2. Школа человеческих отношений

К концу 30-х годов ХХ века сформировалась школа человеческих отношений, в основе которой была роль человеческого фактора в производстве. Основоположниками этой школы считаются М. Фоллетт (Mary Parker Follett, 1868-1933 гг.) и Э. Мэйо (George Elton Mayo, 1880-1949 гг.).

М. Фоллетт первой определила управление как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Эксперименты Э. Мэйо, особенно на заводе «Western Electric» в Хоторне показали, что зачастую работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы.

Хоуторонский эффект5: В 1928 году Э. Мэйо был приглашен руководством компании «Western Electric» для осуществления контроля над экспериментами, проводившимися на высоко оснащенной телефонной фабрике компании в г. Хоуторне, близ г. Чикаго с численностью работающих более 25 тыс. чел. В то время она была главным центром практического применения принципов научного управления Ф.Тейлора и методов массового производства Г.Форда. На этой фабрике совместно с Комитетом по условиям труда в промышленности при Национальном исследовательском совете проводилась серия экспериментов, которые первоначально касались влияния на производительность труда рабочих таких физических факторов, как рациональная организация труда, освещенность, температура в помещении, график работы и т.п. Производились они в соответствии с принципами Тейлоризма. Однако исследователи, вместо того, чтобы обнаружить связь между физическими факторами и производительностью труда рабочих, наткнулись на важность социальных факторов мотивации. Например, в одном из экспериментов рабочие были разделены на две группы контрольную и экспериментальную. В экспериментальной группе сначала увеличивали освещенность. При этом, как и ожидалось, производительность труда в ней возросла. Но и почти такое же увеличение производительности труда наблюдалось и в контрольной группе. Затем освещенность в экспериментальной группе стали снижать, а производительность труда, вопреки ожиданиям, продолжала расти. В контрольной группе производительность труда тоже продолжала расти. Эксперимент прекратили только тогда, когда освещенность в экспериментальной группе довели до «уровня лунного света», при котором производительность труда резко упала. Изменив направленность экспериментов, группа Э. Мэйо оборудовала специальное помещение для наблюдения и регистрации поведения рабочих, осуществлявших отдельные операции по изготовлению обмоток электрических реле. В этой группе также установился стабильный уровень производительности труда, как и во многих других. Оказалось, однако, что рабочая группа выработала свои нормы производительности труда и, вопреки стараниям управляющих ее повысить, оказывала коллективное давление на своих членов, заставляя их добиваться и не превышать принятого в группе уровня производительности труда. Авторитет групповых норм поддерживался средствами морального воздействия, а в случае необходимости – и применением силы. Это неожиданное выявление причин мотивации рабочих в неформальных групповых отношениях стало наиболее значительным итогом хоторонских экспериментов. Социальные психологи теперь говорят об «Хоторонском эффекте» для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает производительность их труда. Исследования в компании были прекращены в 1929 году с началом Великой депрессии, однако их результаты послужили мощным толчком в развитии школы человеческих отношений в рамках Гарвардской школы бизнеса.

Люди в промышленной организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на поведение друг друга.

Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы временами готовы видеть черное белым, если в этом духе высказываются их коллеги. Это называется «Эффектом большинства». Находясь в группе, люди проявляют большую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидуумам.

Основываясь на этих выводах, авторы теории человеческих отношений посчитали, что если руководство должно проявлять большую заботу о своих работниках. Тогда уровень удовлетворенности последних будет возрастать и производительность труда увеличиваться. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных руководителей, консультации с работниками, и предоставление им широких возможностей общения на работе.

Основоположником концепции организационного подхода стал Честер Бернард (Chester Barnard, 1886-1961 гг.), который, как и А. Файоль, прошел путь от простого служащего до президента промышленной компании «New Jersey Bell Telephone» и основателя консультационной компании для вооруженных сил США «United Service Organizations Inc».

Он изложил суть теории в работе «Функции администратора», вышедшей в 1938 г. В ней трудовой коллектив рассматривался в виде системы, находящихся во взаимосвязи (отсюда и название концепции). Фактически он ввел дошедшее до наших дней понятие организации, как объединения людей во имя достижения единой цели. Ввел понятия формальной и неформальной организации. Также он показал, что власть ограничена, как мы сейчас говорим, внутренней культурой управляемой организации. Он пропагандировал необходимость формирования общей системы ценностей для большинства членов организации.

При этом он исходил из практики. Его эмпирический подход заключается в том, что состояние и развитие системы изучаются на основе обобщенного опыта управления с привлечением разносторонних специалистов – управленцев, экономистов, психологов, юристов, социологов и др. Его теория подчеркивала важность неденежных форм вознаграждения, а также более традиционных стимулов для привлечения, удержания и мотивации персонала.

Большой вклад в практику менеджмента «с человеческим лицом» сделал чешский предприниматель Томаш Батя (Tomas Bata, 1876-1932 гг.). Система менеджмента, примененная им на собственных обувных фабриках, обладала исключительной эффективностью. «Её основными особенностями являлись: интеграция труда, а не его разделение; целостная ориентация системы; непрерывное внедрение инноваций и повышение качества; бригадное и цеховое самоуправление; разделение прибылей и автономия; участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприятия; ясно очерченная ответственность каждого работника; организационная гибкость; высокая автоматизация и, что особенно важно – капиталистическое предпринимательство, в центре внимания которого находится человек. Каждый наемный работник в этой системе рассматривался в качестве партнера и компаньона, и все рабочие являлись собственниками и капиталистами»⁶.

Развитие таких наук, как психология и социология, сделало изучение поведения людей строго научным после Второй мировой войны. В результате школа человеческих отношений развилась в школу поведенческих наук. Ее представители – К. Арджирис (Chris Argyris, 1923 г.р.), Д. МакГрегор (Douglas McGregor, 1906-1964 гг.), Ф. Херцберг (Frederick Herzberg, 1923 г.р.) и др. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал особенно популярен в 60-е годы, когда он почти полностью охватил всю область управления. Главный постулат школы управления состоял в том, что правильное применение науки о поведении способствует повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, несмотря на многие положительные результаты, этот подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, которые исследовали его теоретики.

Президент Антиохийского колледжа (США, Огайо) Д. Макгрегор (1906-1964) предостерегал от упрощенного подхода к проблеме человеческих отношений. Основываясь на практическом опыте работы менеджером и консультантом он сформулировал основные предположения теорию X и теорию Y.

Предположения Теории X - Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его. - Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, применять систему наказаний. - средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

Предположения теории Y - физические и умственные усилия индивидов также естественны как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. - неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения для выполнения целее организации. Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль - в определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнять дополнительные обязательства - большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства. - в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не всегда.

Ученый считал, что классический менеджмент основывается на предположениях теории X. В виде более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил теорию Y. Основная идея заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества. Если создать условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя ответственность и самоконтроль.

Несколько позднее физиолог А. Маслоу (Abraham Maslow, 1908-1970 гг.) развил теорию мотивации. Построил иерархию мотивов поведения людей, исходя в первую очередь из различных потребностей, которые могут быть частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Эти потребности Маслоу разместил в определенной иерархии, известной также как «пирамида Маслоу»: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальном общении и любви, потребность в самоуважении, самореализация.

Основной заслугой школы «человеческих отношений» в части исследования деятельности промышленных рабочих стало отрицание принципа максимальной специализации труда. Эта школа вообще предлагает отказ от конвейерного способа производства посредством внедрения сборочных стендов. Большое внимание при этом уделяется совмещению операций, что в современных условиях конвейерного производства осуществляется путем создания рабочих бригад на определенных участках конвейера, члены которых должны владеть всеми операциями на закрепленном участке, с тем чтобы даже в течении рабочего дня несколько раз менять рабочее место. Более того, считается, что человек должен выполнять одну и ту же монотонную работу не более 2-х лет подряд.

Рассматривая человеческие взаимоотношения между членами рабочих групп, данная школа уделяет большое внимание проблеме лидерства. В связи с этим школой рассматриваются три типа лидерства: демократический, авторитарный и попустительский. Здесь акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение.

При авторитарном лидерстве решение принимается всегда только руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решения в большинстве случаев принимаются рабочим коллективом.

Одним из наиболее ярких примеров практического использования данных исследований является бурное развитие в 60-80-х годах прошлого столетия бригадных форм организации труда не только в промышленности и сельском хозяйстве, а и в научно-производственной деятельности. Однако, что очень важно отметить, развитие бригадных форм организации труда пошло по двум путям:

• совершенствования коллективной ответственности и взаимозаменяемости членов бригады (швецкая модель);

• совершенствования разделения труда и его оплаты с коэффициентом трудового участия (российская модель).

В своем развитии швецкая модель привела к замене конвейерной сборки, например, автомобильных двигателей на фирме «Volvo», к стендовой бригадной сборке. Это позволило избавиться от монотонной работы каждого работника только на одной, двух операциях в условиях конвейера.

В бригаде по сборке двигателей имеется 2-3 высококвалифицированных рабочих, способных собрать двигатель полностью, 5-6 рабочих, способных выполнять качественно большинство сборочных операций, остальные – могут качественно выполнять около половины наиболее простых операций. Согласованно работая на каждом стенде по сборке двигателей, эти рабочие учатся у высококвалифицированных специалистов, помогают друг другу и предостерегают друг друга от ошибок.

В итоге повышается качество, которое «закрепляется» на двигателе фирменным клеймом данной бригады. Незначительный проигрыш во времени по сравнению с конвейерной сборкой с лихвой перекрывается повышением качества.

При этом оплата труда организована самым, что ни наесть социалистическом варианте – каждый получает согласно своей квалификации и только в конце года получает «бонус» в размере 7-12% от годовой суммы оплаты труда за отсутствие рекламаций и с учетом общих успехов фирмы. Хотя имеются и некоторые варианты противодействия неисполнительности, которые на современном Западе не столь значимы, как в развивающихся странах и в России, где приходится прибегать к значительному ежемесячному или квартальному депремирования за все «грехи».

Такая бригадная организация труда в дальнейшем развитии производства происходит с заменой конвейерной сборки на гибкие автоматизированные системы производств, которые, например, широко стала использовать фирма «Nissan» в Европе.

Второй вариант с разделением и специализацией труда в бригаде, с оплатой на основании ежемесячно определяемых и выставляемых бригадирами коэффициентов трудового участия каждого работника, как и вся система сдельной оплаты труда, потерпела крах в нашей стране в середине 80-х годов.

После масштабной пропаганды и применения её в строительстве, в сельском хозяйстве и иных отраслях, применения иных вариантов оплаты «по труду» даже в науке (Физико-химический институт им. Карпова), защиты десятков научных диссертаций на соответствующие темы, наступило глубокое затишье спустя около пяти лет. Вызвано оно было повсеместными провалами. Через два-три года после внедрения таких систем, после значительного всплеска трудовой активности людей, особенно наиболее способных заработать значительно больше других, начались распады трудовых коллективов, раздираемых распрями по поводу «нечестно начисленной оплаты труда одним по сравнению с другими».

Экономическая же наука того времени, выполнявшая социальный заказ правящих кругов страны, предпочла забыть о достижениях в области бригадного подряда. Вместо того чтобы с удвоенными усилиями взяться за поиск ответов на происходящее, за глубокое изучения достижений западной науки в этой сфере знаний и, в конце концов, сформировать знание, более или менее адекватное нашей практике того времени.

В общем, такая бригадная организация труда, как это видится сейчас, стала очередной попыткой возродить тейлоризм, получивший отпор профсоюзов, как мы отмечали, в 30-х годах в США и опровергнутый практикой в странах с развитой экономикой. Это было обусловлено в первую очередь тем, что попытки реализовать вариации на темы «оплата по труду» и «каждый должен зарабатывать столько, сколько он может заработать» присущи специалистам, не знакомым с современными достижениями науки управления. Науки, которая уже доказала, что нет оплаты по труду, а есть, скорее всего, труд по оплате. Что заработная плата не только экономическая категория, а еще и очень значимая социальная категория. Что она является очень непростым и «тонким» элементом единого механизма управления трудовыми коллективами и в подавляющем большинстве случаев коллективного труда практически невозможно создать механизмы оплаты труда «по конечным результатам», пренебрегая или слабо сочетая её с остальными составляющими этого механизма управления.

По сей день в нашей практике мы повсеместно встречается со случаями организации «мозговых штурмов» в форме оперативных или тематических совещаний у руководства по поводу вопросов, которые можно подготовить в рабочем порядке, если имеется соответствующая квалификация, соответствующие знания у тех, кого касаются эти вопросы. Мы повсеместно наблюдаем отсутствие современных знаний у лиц, разрабатывающих и реализующих управленческие решения. Видим это и, к сожалению, очень мало предпринимаем усилий для преодоления этого пробела путем качественного образования.