Часть 6. Контроль

Глава 19. Контроль над качеством и производительностью 615

Альтернатива КК, которая может быть реализована в рамках традиционной иерар­хической структуры, так называемая паутина. В ее основе — основные достижения современных технологий (интегральные компьютерные рабочие сети) и улучшенное обслуживание структурной целостности посредством современной децентрализо­ванной организации. Предполагается, что доступ ко всей необходимой информации получают все сотрудники организации, ее функциональные службы, отделы и регио­нальные представительства. По мере того как используемые технологии все чаще тре­буют принятия мгновенных решений, а сам этот процесс во все большей степени пе­редается работникам «передней» линии, критическое значение приобретае подкрепление индивидуальных властных полномочий оперативной информацией

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Внедрение УТК предполагает наделение пра­вом голоса в процессе принятия решений рядовых сотрудников организации, ее ставщиков и потребителей (как реакция менеджмента на значительные изменен в технологиях и внешней среде). По мере сокращения численности сотруднике: удаления управленческих уровней возникают альтернативные методы организа труда (такие, как телекоммуникативные системы, разделение рабочих задач или в сокомобильная рабочая сила) либо рабочие задачи смещаются к поставщикам и. сторонним организациям, возрастает потребность менеджмента в обеспечении д< тупа сотрудников к информации. Аналогично, по мере того как потребители проя ляют все больший интерес к продукции повышенной сложности, возрастают их тре-

Источник: Burlington Industries, Inc., Annual report, 9.

Рис. 19.4. Функционирование кружка качества

бования к качеству, организации осознают необходимость включения покупателей в свои информационные контуры посредством обеспечения их данными о товарах и предоставляемых услугах, развивают интерактивные взаимосвязи между компа­нией и потребителем. Такие производители автомобилей, как компании Volvo и BMW, отказываются от складов готовой продукции, переходят к исполнению конк­ретных заказов покупателей. Потребители заказывают у дилеров модели автомоби­лей, в наибольшей степени удовлетворяющие их потребности, отвечающие их ин­дивидуальным вкусам. Информация немедленно поступает на предприятие, исполняющее заказ в течение двух-трех дней.

КОНТРОЛЬНЫЕ СРАВНЕНИЯ. Введенная в 1979 г. компанией Xerox практика контрольных сравнений является одной из главных составляющих современного УТК. Контрольные сравнения (бенчмаркинг) определяются Xerox как «непрерыв­ный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами отрасли»¹⁵. Ключ к успешным контрольным сравнениям — анализ. Организация должна беспристрастно проанализировать свои текущие процедуры (начиная с заявления о миссии) и определить приоритетные сферы совершенствования деятельности. В качестве второго шага компания тща­тельно подбирает организации, достойные быть образцами для подражания. На­пример, изучение Xerox методов выполнения заказов в компании L. L. Bean позво-

616