36. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Процесс рационального решения проблем состоит из:

Диагностики проблемы - можно рассматривать как ситуацию с недостигнутыми целями, или как потенциальную возможность. Первая фаза-осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо отобрать только релевантную информацию. ( восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы) Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Влияющие на ранжирование факторы : последствия, воздействие на орг-цию, срочность проблемы, степень использования способностей руководителя, внимание к проблеме, жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений- некоторые общие ограничения- это неадекватность средств. Существенным ограничителем является сужение полномочий. Критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив.Оценка альтернатив относительно заданных критериев. Важно, чтобы ценность всех альтернатив была выражена в одной и той же форме (прибыль). Важным является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Выбор альтернативы - эмпирически, эксперимент, исследования и анализ Реализация- шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают. (организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).

45 Управление изменениями в организации

Важной проблемой современного менеджмента является проце¬дура управления организационными изменениями. Под организаци¬онными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в проце¬дурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Всю совокупность причин организационных изме¬нений можно условно разделить на три большие группы:

1) изменение внешних условий работы; 2) появление более эффективных вариантов выполнения управ¬ленческих задач; 3) бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость из¬менений, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности раз¬вития организации без видимых внешних причин;

• проигрыш в конкурентной борьбе;

• неаргументированный протест против любых инноваций;

• в организации не действуют процедуры отмены неэффектив¬ных управленческих решений;

• наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;

• явное нежелание способных работников занимать руководя¬щие посты;

Основными объектами организационных изменений чаще всего яв¬ляются цели деятельности персонала, структура управления организа¬цией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положи¬тельным результатам, иначе их просто не следует проводить.

Роль менеджера в управлении организационными изменениями очень значительна. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии:

I — поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых ор¬ганизационные изменения — положительное явление;

II — формирование рабочих групп, реализующих организа¬ционные изменения;

III — проверка эффективности рабочих групп;

IV — контроль проведения организационных изменений. На стадии I менеджер в качестве инициаторов обычно при¬влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров нефор-мальных групп.

Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оцени¬вать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощуще¬ние потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отноше¬ния, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не же¬лает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют сни¬зить уровень сопротивления персонала:

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исхо¬дить от авторитетного источника;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях ли¬деров неформальных групп;

• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдель¬ным лицам санкциями за сопротивление изменениям.