- •1.03.Основы менеджмента.
- •15.03. Процессуальные теории мотивации.
- •22.03 Руководители и подчиненные. Делегирование полномочий.
- •29.03. Власть и руководство.
- •Стили руководства
- •Лидеры и их отличие от администраторов.
- •Развитие подходов к руководству людьми.
- •05.04. Процесс коммуникации в управление.
- •12.04 Управленческое решение. Алгоритм принятия управленческого решения.
- •19.04 Этапы рационального решения проблем.
- •26.04 Риск.
- •3.Информационные ограничения.
- •4.Поведенческие ограничения.
- •5.Негативные последствия.
- •6.Взаимозависимость решений.
- •Бюрократия или бюрократическая орг. Структура.
- •03.05 Характеристики отрицательные бюрократии.
- •Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.
- •Дивизиональная структура.
- •Проектная организация.
- •Матричная структура.
- •Централизация и децентрализация идей в организации.
- •Разновидности управленческих полномочий.
5.Негативные последствия.
Принятие решений являются искусством нахождения компромисса. Выиграш в одном почти всегда достигается в ущерб другого. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставление минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выиграша.
Некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приняты руководителями организаций. В этих случаях, когда принимаются решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
6.Взаимозависимость решений.
Единичное важное решение почти наверняка может потребовать множество решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, анне только для объекта, непосредственно затрагиваемым данным решением.
Выбор структуры. Всегда принимается высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру , которая лучше всего отвечает целям и задачам организации , а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Наилучшая структура это та, которая наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Проектирование орг. Структуры
В связи с тем, что цель орг. Структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижению стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.
Альфред Чандлер наблюдая, как изменяются структуры различных организаций исходя из стратегий и целей , сформулировал принцип- «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегий.
Поскольку, с течением времени, стратегии меняются, то могут понадобится изменения в оргструктуре.
Этапы организационного проектирования:
Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху - вниз. Сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы. Затем поставить конкретные задачи, а затем составить правила. Таким образом, последовательность действий следующая:
Поделить по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации по реализации. Решить, какие виды деятельности должны выполнятся релейными подразделениями, а какие- штабными
Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие орг.подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и не перегружать руководство.
Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручают х выполнение конкретным лицам. Важно понять, что появившаяся в результате разработки орг. Структура- это незастывшая форма, она может изменяться.
Поскольку орг. Структура основывается на планах, то изменения в планах могут потребовать изменений в структуре.