Система планов организации

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на пять лет вперед).

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана являются политика организации. В стратегический план входят отдельные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­нии задач оперативного планирования.

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стра­тегического плана и определяющие главные задачи развития орга­низации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называе­мые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитыва­ются на один год. С помощью планов текущей деятельности това­ры и услуги производятся и поставляются на рынок;

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, до­полняют общефирменные планы текущей деятельности.

2.Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели фирмы, средства их достижения и прогнозируемое состояние фирмы. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвес­торов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Бизнес-план должен ответить на три ключевых вопроса:

1) где сейчас находится компания (текущее состояние бизнеса);

2) в каком направлении развивается бизнес (желаемое состоя­ние бизнеса);

3) каким образом будут достигнуты поставленные цели (наибо­лее эффективный путь достижения желаемых результатов).

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельнос­ти фирмы на определенном товарном рынке.

Модель бизнес-плана определяется его принадлежностью к тому или иному типу и особенностями предприятия, для которого он раз­рабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из разделов, приведенных ниже.

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Финансовая стратегия.

В первом разделе бизнес-плана должно быть представлено ре­зюме, которое фактически является предельно сокращенным рефера­том, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Од­нако по содержанию оно несколько отличается, если для вновь начинающегося бизнеса требуются значительные внешние инвестиции. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезно­сти и выгодности намерений фирмы, а также заставить его подробнее познакомиться с планом.

При планировании действующего бизнеса резюме должно отра­зить основные изменения в деятельности предприятия: его экономи­ческий рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.

Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесооб­разности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводят описание технического уровня продукции в целом, основных каче­ственных параметров и уникальных свойств, недостатков и возмож­ностей модификации; дают сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукцию про­изводственного назначения рассматривают с точки зрения ее назначе­ния, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.

Кроме того, в этом разделе приводят сведения о наличии у про­дукции различного рода сертификатов, защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками как в стране, так и за рубежом. На ос­новании перечисленных и иных сведений делают вывод о привлека­тельности продукции в целом и по сравнению с важнейшими конку­рентными образцами.

В заключение рассматривают жизненный цикл продукции, вре­мя, необходимое для ее освоения и запуска в производство, возможно­сти выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки.

В третьем разделе оценивают рыночные возможности бизнеса, формируют реалистическую оценку состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.

Анализ внешней среды необходим для принятия верных управ­ленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:

■ анализ конкуренции на рынке;

■ основные характеристики потребителей;

■ оценку тенденций изменения рынка;

■ организацию сбыта.

В четвертом разделе может быть дана оценка конкурентоспо­собности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и за­воевания рыночной доли. При этом в качестве конкурентов рассмат­ривают не только реальных, но и потенциальных соперников.

В этом разделе приводят общее число конкурирующих фирм и перечисляют наиболее крупные с указанием контролируемой ими Доли рынка; характеризуют основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба.

В пятом разделе описывают основные составляющие маркетин­га: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель — показать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на уровень продаж и прибыли, определенный в финансовом плане.

В шестом разделе целесообразно описать потребность в поме­щении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для дости­жения целей, а также систему снабжения.

Седьмой раздел включает в себя организационный план. Он со­держит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квали­фикацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие 5 лет. В этом разделе излагают принципы подбора, оценки и продвижения кадров, полити­ку в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие 5 лет, а также дают описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения связи с ее развитием; здесь же рассматривают вопросы внедрения методов управления.

Восьмой раздел посвящен правовым вопросам. В нем указы­вают:

■ организационно-правовую форму бизнеса — по товарище­ствам должны быть предоставлены условия создания и партнерства, по акционерным обществам — основные пайщики и принадлежащие им доли, число привилегированных и обыкновенных акций; приводит­ся доля государственной собственности в уставном фонде;

■ для акционерных обществ — состав совета директоров, крат­кие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в дея­тельность предприятия;

■ для открытых акционерных обществ — число выпущенных акций, возможность дополнительной эмиссии;

■ организационную структуру управления предприятием — команда управляющих, распределение обязанностей между ними, фор­мы и условия оплаты труда;

■ предполагаемые изменения в структуре управления в соот­ветствии с требованиями проекта — планируемое пополнение коман­ды менеджеров;

■ заинтересованность местной администрации в проекте;

■ консультантов, аудиторов фирмы.

В девятом разделе описывают условия, угрожающие деятель­ности предприятия, и пути снижения рисков. К основным типам рис­ков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи. В этом разделе дают примерную оценку величины этих рисков и со­ставляют список основных мероприятий, направленных на предотв­ращение ущерба или его компенсацию.

Десятый раздел содержит финансовый план, который включает в себя подготовку следующих документов:

■ прогноз объема продаж;

■ баланс денежных расходов и поступлений;

■ таблицы доходов и затрат;

■ сводный баланс активов и пассивов предприятия.

В одиннадцатом разделе, отражающем стратегию финансирова­ли, обосновывают следующие показатели:

■ потребность в финансовых средствах, метод расчета потребности, возможные источники получения средств;

■ использование финансовых средств (капитальные вложения пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение другие фирм);

■ долговременные финансовые стратегии (возможности изме­нения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);

■ данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.

Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плаваю­щие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплате­жей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.

Мониторинг — это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значении и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес - проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.

По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования бизне­са При анализе может выясниться, что проблемы состоят, например, в слабой координации работы персонала или неясности картины про­исходящего, ее индикаторов.

Мониторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе сле­дующих тенденций в бизнесе:

■ успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приори­тет отдается быстрой реализации бизнес-планов;

■ важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

■ при распределении всех видов ресурсов необходимо учиты­вать стратегический подход.