- •Основы организационного консультирования
- •Цель курса:
- •Предмет организационного консультирования
- •По процессу – на первом плане человеческие отношения и организационные процессы
- •Тема 2. Процесс организационного консультирования
- •Первичный анализ организации
- •Формулирование выводов
- •Тема 3. Управленческий консультант
- •Отличия внешнего и внутреннего консультанта
- •Список рекомендованной литературы
Формулирование выводов
Результатом диагностики служит отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации и рекомендаций. Необходимость написания подобных документов повышает ответственность психологов, а также исключает искажение при интерпретации полученных данных, как в ходе работы, так и при ее завершении.
Структура отчета
Заглавие – должно быть кратким и ясно отображать предмет консультирования. Расположение слов в формулировке заглавия должно выделять наиболее существенное.
Оглавление – выделение обсуждаемых вопросов в перспективе, с него начинается чтение отчета.
Предисловие – кратко определяет характер ситуации, проблему, цель и предназначение консультационной деятельности и практическую пользу, которую она принесет.
Изложение – полное описание процесса консультирования, состоит из нескольких частей:
Подробная характеристика проблемы или ситуации
Состав опрашиваемых
Методы и методики, используемые для сбора и анализа информации
Полученная информация
Выводы, полученные в результате анализа информации
Рекомендации – внесение предложений по устранению причин проблем.
Приложение – дополнительные сведения для полноты изложения, это могут быть тексты опросников, таблицы или графики.
Указатель – перечень понятий или терминов, упоминаемых в изложении с указанием страниц доклада.
Этап 3. Внедрение рекомендаций
Внедрение – помощь в осуществлении и корректировке рекомендаций.
Цель этапа внедрения рекомендаций – помочь клиенту устранить причины проблемы.
Условия, необходимые для начала внедрения:
Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели.
Готовность персонала к восприятию новых идей.
Виды внедрения
Приказ – эффективен в неотложных ситуациях, когда мало времени для устранения причин проблемы. Реакция зависит от культуры в организации. Особенно существенно, доверяют ли сотрудники руководителю, верят ли его умению и намерениям. Руководитель не должен избегать объяснения своих целей и методов.
Убеждение – проводится так, чтобы люди почувствовали изменения как выбранные ими самими, внутренне приняли. Это требует работы на разных уровнях:
Информирование сотрудников о необходимости изменений и предлагаемых мерах.
Консультации для выявления отношения, принятия и возможной коррекции мер.
Активация усилий в планировании и осуществлении перемен.
График внедрения
Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы – проработан начальный этап и критерии измерения результата.
Из специфики, присущей изменениям, можно выделить два фактора:
1. изменения нужно вводить порционно – преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными подтверждается многими специалистами. Порционные изменения позволяют сотрудникам адаптироваться к ситуации, довести технологии до привычки и затем двигаться дальше, тогда как движение непрерывное накапливает усталость и способно приводить к срывам. Единственным исключением из данного правила является система материального стимулирования, которая должна выстраиваться сразу: порционные изменения в оплате труда дезориентируют персонал, лишают усилия определенного смысла
2. первая порция должна быть самой непопулярной – изменения с наращиванием давления и постоянным ухудшением условий для персонала встречают серьезное сопротивление, вплоть до прямого саботажа. Разовый ввод непопулярного блока (перераспределение полномочий, смещение руководителей, ужесточение требований) вызывает кратковременный (2-3 дня) шок у персонала, но действительно позволяет больше контролировать ситуацию.
Уменьшению негативных последствий способствует пропагандистская работа руководителя и специальные меры компенсации:
свободный доступ сотрудников к информации
консультации с руководством без ограничения времени и тем
благодарность и ценные подарки сотрудникам, смещаемым из-за недостатка квалификации и несоответствия новым требованиям
Методы внедрения
В арсенал консультанта входит:
лекции, семинары, практические занятия
тренинги
деловые игры
эксперимент
Лекционный подход заключается в выборе тем, необходимых для повышения квалификации руководителей и сотрудников. Участники получают согласованное представление о практической эффективности тех или иных методов, условиях их применения и побочных эффектах.
Семинары и практические занятия помогают усваивать теоретический материал и попробовать применить новые методы и способы работы.
Тренинги эффективны для формирования или отработки каких-либо навыков.
Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование у сотрудников установок, необходимых для успешной деятельности в данной организации.
Эксперимент – получение опыта новой деятельности в реальной жизненной ситуации с возможностью оценить результат и ограничением временных сроков:
частичный – внедрение рекомендаций для части сотрудников организации, результат сравнивается с результатом деятельности остальных сотрудников.
полный – внедрение рекомендаций во всей организации сразу, результаты сравниваются с предыдущими по времени.
с дополнением – создается новая структура, которая работает параллельно старой, по окончании периода сравниваются результаты работы обеих структур.
Завершение проекта
анализ происшедших в организации изменений
решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.
окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом
самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
поддержание взаимоотношений консультанта и клиента