Сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации

Порядковый номер проблемы	Количество проблем, выбранных в качестве				Всего выбрано количество раз
	корневых	узловых	результирующих	независимых
1
2
3
4
5
6			1		1
7
S
9
10
11	1				1
12
13
14
15		1			1
16				1	1
17
18
19
20
21
22
23
24
25		2			2
26
27
28
29
30
51
32
33		1	1		2
34		1			1
35
36			1		1
37
33
39			1		1
40
41	1				1
42
43		1			1
44
45		2			2
46
47		1			1
48
49
50		1			1
51		1			1
52
53
54		1			1
55
56
57		1			1
58
59

Участники команды разбиваются на группы по 5 - 6 чел. Каждой группе предлагаются пробле­мы по блокам, характеризующим основное содержание проблем с формулировкой назва­ния каждого из полученных блоков. Например, можно создать блок с названием «Ухудшение управляемости предприятия вследствие его недостаточной компьютеризации».

Среди полученных блоков определяется корневой блок, а внутри корневого блока определяется корне­вая проблема - для избежания (снижения вероятно­сти) ошибки предлагается проделать дополнительный шаг структурирования. Выделенным подгруппам не­обходимо выявить субкорневые проблемы, то есть корневые проблемы всех сформированных в подгруп­пах блоков. Следующим шагом является поиск взаи­мосвязей между субкорневыми проблемами. Резуль­татом этого шага становится выявление вновь корне­вой проблемы¹.

Необходимо заметить, что на предприятиях инди­видуальное видение проблем характеризуется боль­шим разбросом. Это напоминает притчу о том, как три слепца, взявшись кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон? Один утверждал, что слон - это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава.

Поэтому процесс выявления корневой пробле­мы - коллективный процесс, учитывающий мнение каждого участвующего.

В управлении нужно четко различать видимые проблемы-симптомы и причины проблем. Зачастую то, что одному руководителю кажется причиной, на са­мом деле может иметь более глубинные корни. Т.е. можно говорить об иерархии управленческих проблем. При решении проблемных ситуаций, чем более глубо­кие слои проблем мы затрагиваем, тем более надеж­ный, масштабный и устойчивый во времени результат достигается.

На предприятии существует достаточно большое количество значимых проблем. Некоторые из наибо­лее часто встречающихся в реальной практике пред­ставим в виде перечисления:

• не работает система мотивации персонала;

• неэффективно взаимодействие между подразде­лениями;

• требуется реорганизация устаревшей структуры;

• руководители и персонал не заинтересованы в достижении результатов и работе в интересах предприятия;

• руководители подразделений решают свои узкие задачи и не понимают общих задач предприятия;

• часть важных целей не достигается или планы по их достижению не выполняются;

• организация выросла, управление стало сложными непрозрачным, есть сомнения в том, что ситуация под контролем;

• катастрофически не хватает времени из-за «текуч­ки» (рутинной работы);

• уходят лучшие специалисты, организация «старе­ет», то есть средний возраст работающих увели­чивается, есть сомнения в квалификации руково­дителей подразделений;

• нет уверенности в том, сколько сотрудников и в каких подразделениях нужно и сколько им платить;

• на предприятии есть конфликты, которые сказываются на работе.

Каждая из приведенных выше проблем говорит о комплексных «неполадках» во всей системе управле­ния. И поэтому решение отдельной управленческой проблемы достаточно редко приводит к серьезным результатам, так как против менеджеров в данном случае работает совокупность серьезных факторов:

• закономерное сопротивление нововведениям - люди всегда боятся всего нового и неизвестного;

• непонимание, а вследствие этого – отторжение предлагаемых внутренними или внешними кон­сультантами изменений со стороны менеджеров предприятия, не вовлеченных в процесс;

• нововведения, особенно в управленческой сфере деятельности предприятия, всегда затрагивают личные интересы участников этой самой деятельности, и, что немаловажно, далеко не всегда с ними согласуются.

• система управления предприятием - это все-таки система, обладающая большой инерцией, и повы­шение качества одного из ее элементов (системы управленческого учета, например) практически невозможно без повышения качества многих других важных элементов (организационной структу­ры, взаимодействия между подразделениями и си­стемы информационного обмена);

• в решении локальной управленческой проблемы, как правило, не принимает участия руководитель предприятия, что зачастую становится фатальным для результатов всей проделанной работы.

Есть еще один достаточно серьезный недостаток в подходе, при котором локально решаются отдельные управленческие проблемы. Он заключается в отсут­ствии механизмов корректировки и актуализации вне­дряемых изменений.

При формулировке проблемы необходимо исполь­зовать синтез содержательно-генетического, диалек­тического и формально-логического подходов.

Проблемное поле организации - это в достаточ­ной мере полный и достоверный список организаци­онных противоречий различного порядка.

Для построения проблемного поля и работы с ним в консультационном режиме может применяться «де­рево проблем» предприятия, сформированное на осно­ве данных экспресс-опроса. Суть его состоит в том, что персоналу организации задается один и тот же вопрос: «Что у Вас "болит"?». При этом предлагается на кар­точках проблем, пример которой представлен на рис. 4, написать свои проблемы (по одной на каждой карточке).

______________________________________________________________

Фамилия ________________________ Должность _____________________________

Содержание проблемы ____________________________________________________

Причины и служба-виновник _______________________________________________

Последствия проблемы ____________________________________________________

Внимание! Вы должны сформулировать именно проблему, а не предложения или рекомендации (мероприятия)

Оцените по шкале:

0 5 10

А – важность проблемы для организации ______________________________________

малая средняя большая

0 5 10

Б – реализуемость силами организации ______________________________________

малая средняя большая

0 5 10

В – тенденции обострения проблемы ______________________________________

в будущем малая средняя большая

А =

Б =

В =

_________________________________________________________________________

Рис.4. Макет индивидуальной разовой карточки проблем

Выявленные таким образом противоречия уточня­ются, классифицируются и используются для построе­ния проблемного поля организации. Полученные таким образом результаты характеризуются как «срез» коллек­тивного сознания, при этом четко видны острота и со­держание проблем. Если же цель состоит в постановке диагноза состояния предприятия, то рассмотренная выше процедура проведения экспресс-опроса оказыва­ется недостаточной. В этом случае важным является, во-первых, объяснить отвечающему, в каком аспекте, ка­ких сферах деятельности необходимо анализировать ход производства, чтобы выявить всю систему проблем, и, во-вторых, провести экспресс-диагностику деятельнос­ти предприятия.

Примером использования систематизации выяв­ленных проблем на основе процедуры построения проблемного поля организации может рассматриваться логическая схема ключевых противоречий органи­зации, представленная на рис.5.

Рис.5. Логическая схема основных проблем ОАО «Партнер»

Можно утверждать, что грамотная работа с про­блемным полем, с одной стороны, существенно рас­ширяет взгляд менеджера на объект своего управления, а с другой стороны, концентрирует его силы и дает реальную стратегию преодоления организационных противоречий, позволяя сэкономить временные и другие виды ресурсов.

Процесс выбора проблемы при формировании проблемного поля организации должен строиться на основах проблемно-программного подхода, суть кото­рого состоит в том, что достижение системой лучшего состояния основывается не на сглаживании, а на выяв­лении проблемы, даже возможно ее искусственное обострение с последующем разрешением.

Снятие любой проблемы в производственном или управленческом процессе может привести, например, к повышению производительности труда, сокращению нерациональных запасов, затрат, Следовательно, ее надо рассматривать не как порок системы, а как неза­действованный источник прибыли, который следует задействовать как можно полнее. Как рекомендуют японские консультанты, «проблему надо любить».

При выборе проблемы, решение которой будет непосредственно осуществляться, целесообразно ру­ководствоваться следующими критериями.

1. Проблема должна быть важной, значимой и острой для предприятия в определенный промежуток времени.

2. Причины, породившие проблему, должны быть преимущественно внутреннего характера, т.е. их устранение должно в большей степени зависеть от усилий самого предприятия, а не от внешних обстоятельств.

3. Приоритет следует отдавать проблемам, сущность которых может быть выражена не только каче­ственными, но и количественными характеристи­ками, а решение может быть получено в обозри­мом будущем (через 2 - 3 месяца после начала работы).