Матрица swot
|
Возможности (В) 1 2 3 . . |
Угрозы (У) 1 2 3 . . |
Сильные стороны (С) 1 2 3 . . |
Поле «Сильные стороны и возможности» «СИВ» |
Поле «Сильные стороны и угрозы» «СИУ» |
Слабые стороны (СЛ) 1 2 3 . . |
Поле «Слабые стороны и возможности» «СЛВ» |
Поле «Слабые стороны и угрозы» «СЛУ» |
Поля матрицы swot формируются путем по парного анализа сильных и слабых сторон организации и ее возможностей и грозящих ей угроз.
7-й шаг: Формирование «проблемного сценария»
Оценка силы и слабости организации аналогична составлению стратегического баланса, в котором силы представляют конкурентные активы, а слабости – конкурентные пассивы. «Проблемный сценарий» должен выявить все проблемы организации и соотношение сил (активов и пассивов).
Принцип разработки «проблемного сценария» таков - он должен быть хорошо приспособлен к силам, слабостям и возможностям организации. Как правило, менеджеры должны строить свои стратегические планы вокруг того, что организация выполняет лучшим образом.(Стратегические действия).
Эти процедуры получили названия выявления «центральных преимуществ». Центральные преимущества связаны с сочетанием квалификации и опыта в выполнении специальных видов деятельности или с размахом и глубиной в области технологических ноу-хау.
Важность центрального преимущества связана с тем, что на их основе формируются управленческие стратегии организации.
Материалы и выводы «проблемного сценария», используются для разработки целевой системы управления организацией, для определения планируемых технологических и организационно-экономических мероприятий: изменений сфер влияния; законодательной и нормативной базы; организационно-правовых основ управления.
Объем сценария не должен превышать 3-4 страницы.
8-й шаг: сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [4, с. 97—99] (таблица 7).
Таблица 3 Четырехпольная матрица граничных стратегий
|
Возможности |
Угрозы |
1 2 3 … |
1 2 3 … |
|
Сильные стороны |
Стратегическое действие 1 |
Стратегическое действие 3 |
1 2 3 … |
СИВ «Сила» для реализации «возможностей» |
СИУ «Сила» для устранения «угроз» |
Слабые стороны |
Стратегическое действие 2 |
Стратегическое действие 4 |
1 2 3 … |
СЛВ Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей» |
СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно |
Стратегическое действие 1 — агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).
Стратегическое действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).
Стратегическое действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).
Стратегическое действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.
Основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, — говорят А.Томпсон и А.Стрикленд [12, с. 91], — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений». По результатам «SWOT-анализ» представляется возможным выбрать, в первом приближении, организационную (деловую) стратегию поведения конкретной организации на конкретном рынке.(Рис. 2)
9-й шаг: формулировка критериев. Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
10-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.
Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут запущены при определенных условиях или которые придется запустить в случае наступления «часа Х»
Рис. 2. Виды организационных (деловых) стратегий.
11-й шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).
12-й шаг: подготовка и утверждение плана-графика (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджета (включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).
На этом же шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения (периодические коррекции через определенный срок) и публикации (основных положений или фрагментов («стратегических сценариев»)).
В ДАННОЙ КУРСОВОЙ РАБОТЕ ШАГИ–11,12 НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ!!!
Резюме: SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой (рыночной) среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.
Список использованной литературы
1.Альтшулер, И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. / И. Г. Альтшулер. — М.: Вершина, 2006. — 232 с.;
2.Армстронг, Г. Введение в маркетинг. / Г. Армстронг, Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2007. — 824 с.;
3.Бейкер, М. Теория маркетинга. / М. Бейкер. — М.: Питер, 2002. — 464 с.;
4.Гайденко, Т. А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика. / Т. А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2006. — 496 с.;
5.Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2007. — 416 с.;
6.Итан, М. Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов. / М. Расиел Итан. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.;
7.Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. / Ф. Котлер. — М.: Питер, 2008. — 813 с.;
8.Маркетинг: Классика Harvard Business Review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 174 с.;
9.Мескон, М. Основы менеджмента. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2008. — 672 с.;
10.Портер, М. Конкуренция. / М. Портер. — М.: Вильямс, 2006. — 608 с.;
11.Соловьев, Б. А. Маркетинг: учебник для программы МВА. / Б. А. Соловьев. — М.: Инфра-М, 2008. — 379 с.;
12.Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / А. А. Томсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. — М.: Вильямс, 2007. — 928 с.;
13.Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2008. — 447 с.;
14.Фомин, Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учебное пособие для вузов. / Я. А. Фомин. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 349 с.;
15.Ющук, Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей. / Е. Ющук. — М.: Вершина, 2006. — 238 с.
маркетинговый среда конкурентный анализ
Рекомендуемая литература:
1.Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. – М.; Гардарики, 2004.- 416 с.
2.Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. - -192 с.
3.Научные основы регионального социально-экономического мониторинга/ Под ред. Л.В. Ивановского, В.Е. Рохчина. - СПб: ИСЭП, 1998.
4.Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы: Учеб. / П.М. Несте ров, А.П. Нестеров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
5.Под ред. А.М. Лялина. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»)
6.Региональная экономика / Под ред. М.В. Степанова. - М.: ИНФРА, 2000. Н.Розанова Т.Г. Региональная экономическая система: методология и методика исследования. — М.: Изд-во МВГУ, 2000.
7.Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник / В.Ф. Уколов, А.М.Масс, И.К. Быстряков. – М.: Экономика, 2007.- 567 с.
8.Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование: Учеб. пособие /Е.А. Черныш, Н.П. Молчанова, А.А. Новикова, Т.А. Салтанова. - М.: Изд-во ПРИОР, 1999.