1.2 Этапы развития конфликта

Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.

1. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

2. Осознание законности своих притязаний.

3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:

4. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для тех и других.

5.Переход конфликта в антагонизм.

6.Разрешение конфликта.

7.Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем нахождения компрамисса.

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликти. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных рабоников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

• К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

• К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принимавших решение.

• К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.

• К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

• К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные потери от конфликта.

• К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

• К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большинство болезней имеет психогенное происхождение и т. д.

1.3 Причины конфликтов

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.

(1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъ­являемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нару­шения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

(2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоре­чивы, нечетки, неконкретны. Например, низкое качество должно­стных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей (например, нерешительность в обеспечении, нехватка оборудования, сырья, сменность и т.д.) — все это, как правило, приводит к конфликту;

(3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, НО само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Кон­фликтная ситуация определяется состоянием оборудования и инст­румента, планированием и техдокументацией, нормами и расцен­ками, заработной платой и премиальными средствами; справедли­востью оценки «лучших», «худших»; распределением заданий и за­грузкой людей, выдвижением и повышением и т.д.

Сегодня организация, как и общество в целом, постепенно вы­ходят из состояния кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования — фазу развития. Интенсификация развития в организации, особенно производственной, может быть обусловле­на более высокой степенью взаимодействия и взаимопроникнове­ния противоположных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приво­дит к расширению базы конфликта, сокращению его вызревания и временного проявления.

В ходе поиска и внедрения новых организационных форм кон­фликт принимает вид организационного конфликта. Такой конфликт необходим для развития любой организации. Подобные конфликты чаще проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, при­званными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как коллективы работников, так и отдельные личности, как рабочие или служащие, так и представитель администрации.

По мере развития процессов приватизации предприятия преоб­разуются в организационно-правовые формы, свойственные ры­ночной экономике (унитарные предприятия, коммандитные това­рищества, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т.д.) Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее рабо­ту и представляющие ее в отношениях с другими предприятиями, государственными органами и гражданами. Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяйства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с председа­телем (им может быть генеральный директор, исполнительный ди­ректор, президент). Здесь возможны противоречия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционер­ного общества. Достаточно выраженные противоречия могут поро­ждать конфликты.

В качестве причин таких конфликтов могут быть: (1) различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов; (2) случаи рассогласования ин­тересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроиз­водственной деятельности; (3) искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время; (4) рассогласование интересов правления и территориальных орга­нов управления, в частности управы района. В этом случае могут возникать несогласования позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени акционеров в роли «хозяина», проявляет интерес к учету и рас­ходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вышестоящих организаций, что может создать напря­женность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту.

В организациях могут возникать конфликты в процессе управления. Управление — это сложный вид социальных отношении, включает в

себя планирование, организацию, мотивацию и контроль деятельности социальных субъектов и сопряжен с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки для конфликтов в сфере управления. Противоречия в сфере управленческих отношений весьма многообразны. Одним из основных является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил управленческой системы и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу действий и реальную возможность самовыражения.

Пример конфликта такого типа — конфликт между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если у руководителя — демократический стиль, а у его заместителя — демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «кто важнее в иерархии отдела или организации». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.