№1 Менеджмент – управление социально-экономическими системами.Управление – процесс целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова – синонимы.Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их достижения. Менеджмент – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производственную группу.Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:1)ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей;2)постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;3)хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений;4)постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;5)необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений.
Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.
Предпринимательство, бизнес - самостоятельная, осуществляемая на свой риск экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и/или нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности может оцениваться не только размерами полученной прибыли, но и изменением стоимости бизнеса (рыночной стоимости предприятия, гуд-вилла). Предпринимательство, бизнес- важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все её институты.
№2Необходимость в управленческой деятельности возникла давно, еще на заре развития человечества. Как только люди стали объединяться для производства совместных действий и усилий, т.е. появилась необходимость в управлении.Управл является инструментом организации производства, необходимым для того, чтобы вести предприятие к выбранной конечной цели управления. Управл начинается с момента выбора конечной цели и осуществляется при проектировании, организации, строительстве, функционировании, реконструкции и модернизации предприятий. Цель управл - это конечный желаемый результат труда. После того, как цель выбрана, она начинает подчинять себе людей, которые стремятся ее достичь, ибо методы и средства, которые выбираются людьми, определяются намеченной целью. Цель управл должна быть реально достижимой, иметь конкретную форму выражения, быть понятной всем кто работает для ее достижения, и не должна изменяться в процессе продвижения к ней.
№3 Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации .Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
№4 Виды менеджмента1.Стратегический менедж-т – на определение целей к которым стремится организация.Основными объектами являются :1). Миссия2) Проблемы внешней среды организац3) Установление планов в долгосрочной преспективе4) Люди, технологии и рынок , как основа для выживания организац5) Способность орг-ии своевременно реагировать, если необходимо изменить свое поведение.Стратегический менедж-т позволяет найти ответы на такие вопросы:1,В каком направлении мы движемся?2,Какова цель движения?3,Для чего мы существуем?
2.Инновационный менедж-т – управление нововведениями , которые могут касаться производства, маркетинга и общих принципов управления.
3.Управление производством.Основные задачи стоящие перед управлением производства это:- Распределение работ и контроль за их выполнением.- Распределение ресурсов антиморальным образом, определение размера партии.
4.Маркетинговый менедж-т (маркетинг) – это система организации производства сбыта, которая основана на удовлетворении потребностей на определенных групп потребителей.
5.Финансовый менедж- Функции :1.Финансовое планирование2. Прогнозирование3 Организация4, Регулирование5,Управление финансами6,Контроль
6.Управление персоналом.Спецификация управления персоналом заключается в том , что трудовые ресурсы существенно отличаются от любых др. видов ресурсов.
а) Любой работник является самостоятельной личностью и поэтому имеет право на самоопределения. б) Материальные и технические ресурсы со временем стареют, а трудовые дорожают. в) Работник может отказаться от условий которые предлагает работодатель. Он может баставать, либо уволиться.г) Трудовые ресурсы допускают самое разнообразное использование, т.к. работники могут переучиваться.
№5,6,7 Практика управления пережила достаточно длительную и глубокую эволюцию. М был признан наукой, самостоятельной областью знаний, подлежащей изучению и рассмотрению с разных точек зрения только в XX веке.
1.Научная Школа управления Основатель школы научного менеджмента - Ф.У. Тейлор —, который в своей работе решал проблемы рационализации производства и труда с целью повышения его производительности и эффективности.Тейлор предложил строго научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Составными элементами данной системы являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в т.н. механизм научного менеджмента.
В целом научный менеджмент можно свести к таким положениям, как:
важность применения научного анализа для определения наилучших способов достижения целей;
целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных заданий, обеспечение их последовательного обучения и переобучения;
необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач;
систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда.
Классическая, или административная, школа Имя Анри Файоля связывают с возникновением административной школы. В своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» он сформулировал теорию управления. Эта теория стала началом многих современных идей, касающихся проблем управления. Он выделил элементы управленческой системы — планирование, организацию, руководство, координацию и контроль, с помощью которых можно изучать и анализировать процесс управления. Представители административной школы впервые предприняли серьезную попытку разработать и применить на практике принципы, пригодные для использования на всех уровнях управления предприятием. Вклад этой школы состоит в том, что:
было сконцентрировано внимание на системе администрации и высших уровнях управленческой системы;
произошло выделение функций управленческой системы — каждый менеджер должен выполнять определенные функции (планирование, организацию, контроль и др.);
были разработаны принципы менеджмента, которые можно было использовать для всех типов организаций (единоначалие, делегирование полномочий, разделение труда и др.).
Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени).Основными представителями школы человеческих отношений являются Г. Мюнстерберг, В. Скотт, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мейо. Они расценивали человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.Основная цель представителей школы,-повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Они провели множество исследований и экспериментов по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т.д. Результатом исследования стали выводы: система человеческих отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда. Школа человеч отношений доказала, что разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к высокой производительности труда. Одновременно с ними важным фактором является сила взаимопонимания между людьми, их потребности. Чтобы эффективно управлять организацией, необходимо осваивать и использовать приемы управления человеческими отношениями.
№8 Американский М. Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. Высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства.
В основе современного американского менеджмента лежат три исторических предпосылки — наличие рынка, индустриальный способ организации производства, корпорация как основная форма предпринимательства.
Характерными чертами американского менеджмента являются индивидуальная ответственность, самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.Действия американских бизнесменов прямолинейны, часто они прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах, не делая отступлений, сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя и последовательно решая вопросы один за другим.В процессе управления является главным и неотъемлемым соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами.
Черты американского менталитета.
-Индивидуализм выражается в индивидуальном характере принятия управленческих решений, ориентации на личность и личные способности (оплата и продвижение по службе определяются личным вкладом); индивидуальной ответственности; четко форматизированном процессе контроля.
-Повыш чувство обособленности, в результате чего складываются формальные отношения на произв-ве, при формировании рабочих мест учитывают независимость работника.
-Прагматизм американской модели менеджмента — это целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного, основного направления, обеспечивающего достижение цели; главным является достижение поставленной цели.
-Практицизм — формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и заданиями, отсутствие утопизма в управленческих решениях.
-Рациональность- главная черта управления, выбор оптимальной структуры производства, отсутствие излишеств и нагромождений в системе управления.
- Стремление к богатству (алчность). Дисциплина и рост в карьере определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; основная направленность управленческих решений — делать деньги.
-Трудолюбие — высокая производительность при всех прочих равных условиях, отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
№9 Формирование западной модели менеджмента происходило в специфических условиях, которые определили ее как эффективность.В странах Запада возникла потребность в эффективном управлении, она стала источником формирования менеджмента.
В Англии ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций» в 1940-х гг. в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач.. английский ученый Дж.М. Кейнс сформулировал концепцию государственного регулирования экономики и обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику. В германии социолог Макс Вебер разработал «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия». Западногерманские теоретики школы человеческих отношений выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.Шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются, прежде всего, правильным выбором модели общественного развития. Шведская модель социализма учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.
№10Японский М. Возникновение азиатской модели менеджмента обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной религиозной философией и мировоззрением. Для стран Азии использование западной модели было не только неэффективно, но и нежизнеспособно. В связи с этим возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента, которую назвали азиатской. Наиболее активно и плодотворно разработка новой специфической модели, концепции менеджмента происходила в Японии.
Менеджмент в Японии отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Основные черты японского менеджмента связаны с менталитетом народа.
Коллективизм — коллективное, единогласное принятие управленческих решений; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.
Бережливость — максимальная экономия на системе управления, экономия ресурсов, использование безотходных технологий.
Аккуратность — высокое качество, высокая культура управления, высокая исполнительность, управленческая установка на непрерывный рост качества.
Практицизм — формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.
Высокая приспособляемость к новизне — восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение, массовая покупка патентов и лицензий, позволяющая достигать высоких результатов в производстве.
Патернализм. Между менеджерами и подчиненными складываются личные неформальные отношения, происходит продвижение по службе по старшинству и стажу работы, замедленная оценка работы и служебный рост, руководитель — это отец коллектива, он координирует и контролирует деятельность подчиненных.
Трудолюбие определяет высокую производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу. Производство и деньги — вторичны, религия, вера — цель жизни, религиозные ценности определяют поведение на производстве.Японский менеджмент оказывает значительное влияние на экономику, что объясняется следующими особенностями:
большей отдачей от изменений в структуре занятости;
увеличением капитала и его лучшим использованием;
большей отдачей от применения новейших идей в производстве товаров и услуг;
переходом ресурсов из сельского хозяйства в промышленность;
непрерывным заимствованием, применением и усовершенствованием идей из других стран мира, включая промышленный шпионаж;
очень эффективной групповой работой и групповыми усилиями;
быстрой реакцией на изменяющиеся условия мирового рынка.Особенное внимание в Японии уделяется качеству продукции и услуг.
Можно выделить следующие особенности японской системы управления качеством:
участие всех звеньев и уровней в управлении качеством;
подготовка кадров и обучение методам управления качеством;
активная деятельность кружков качества;
инспектирование деятельности по управлению качеством;
использование статистических методов в управлении;
существование и активное проведение в жизнь общенац программ по контролю качества.
В целом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений, согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими, и управляющими.
№11 Организация-сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.Организация считается таковой, если можно выделить обязательные требования, предъявляемые к некоей группе, как то:
наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;
наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Все сложные организации имеют такие общие для всех организации характеристики, как: 1)ресурсы (технические; технологические; кадровые; пространственные; ресурсы организационной структуры системы управления; информационные; финансовые ресурсы. Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей производственной системы для достижения своих целей); 2)горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности; 4) подразделения. Необходимы в сложных организациях, которые осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Подразделения часто называются отделами или службами. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели; 5)вертикальное разделение труда. Отделяет работу по координированию действий от самих действий. Поэтому деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления; 6)необходимость управления. Возникает необходимость координации задач организации посредством вертикального разделения труда, для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. Необходима определенная организационная структура предприятия и его подразделений, которую предприятие определяет самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям: решение одних и тех же вопросов должно находиться в ведении одного подразделения, все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений, все вопросы должны решаться в соответствии с компетенцией подразделений. Как система организация обладает следующими признаками;1)целостностью, т.е. состоит из множества элементов, взаимодействующих друг с другом; 2)четкой организационной формой, т.е. все элементы находятся в упорядоченной связи; 3)единством цели; 4)свойством эмерджентности, т.е. качественно новым свойством целого, которого нет ни у каждого элемента в отдельности.
Для осуществления структуризации существуют признаки, которые позволяют подразделить организацию на составляющие ее объекты:
однородность функций, выполняемых отдельными объектами;
однородность целей деятельности объектов;
территориальная общность объектов.
№12.Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации: а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка". д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации: а)Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют. б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации. в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы : экономическая политика административных органов государства,т.е.система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организац, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д. д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.
№13 Организационная структура -совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).Организационная структура- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.
Организационная структура управления—упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.Структуры управления включают ключевые понятия: элементы, связи (отношения), уровни, полномочия.
Связи между элементами структуры управления бывают: 1.вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением); 2. горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на: 1.линейные отношения. Это отношения между руководителем и его подчиненными; 2.функциональные отношения. Это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации; 3.отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.
Полномочия :1.полн линейного персонала;2.полн штабного персонала;3.функциональные полн.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная.
Линейная система-это схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если невелико число подразделений организации, рассматриваемых вопросов мало и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональная система-,представляющая собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания более квалифицированны, однако подчиненные подразделения не всегда знают, каким образом согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. Поэтому в чистом
виде эта система используется очень редко. Наибольшее распространение получила смешанная система (линейно-функциональная), в которой сочетаются линейная и функциональная системы. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.Матричная система - широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.Матрично-штабная система управления. Данная система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.
№14 Управленческое решение—это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, — индивидуальный и коллективный.
При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.
При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.
Далее принятое решение необходимо обсудить и согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.
С целью избежания некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.
Решение может приниматься в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности и в изменяющихся условиях.
Условия определенности — это условия, когда известны все возможные результаты любого выбора.
Условия риска — существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут привести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.
Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, — это подвижная ситуация, в которой вынуждено работать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оперативнее и точнее.
Управленческое решение представляет собой целесообразность осуществления какого-либо действия, направленного на достижение цели организации. Принятие управленческих решений является, одной из важнейших функций в деятельности менеджера.
№15 Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.
Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
№16 Внутр и Внешн среда орг. Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут так или иначе воздействовать на функционирование как в текущем периоде, так и в перспективном.
Хар-ки внешней среды: взаимосвязанность факторов; разнообразие факторов; высокая динамичность изменения факторов; неопределенность как во времени воздействия, так и по силе воздействия.
Среда прямого воздействия -непосредственное деловое окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации.Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.Законы и госуд органы влияют на организацию, т.к. каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.Потребители. Существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.Конкуренты. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго не просуществуешь.
Среда косвенного воздействия.Технология в качестве внешнего фактора отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию.Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики, т.к. оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.
Социокультурные факторы. Организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде, поэтому социокультурные факторы влияют на организацию непосредственно.
Политические факторы — настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин.
Отношения с местным населением. Имеет преобладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации.
Внутренняя среда организации - это среда, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Работа — это средство достижения целей, позволяющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть определенные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Структура. Структура организации отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое, т.е. это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задачи — это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Технология как фактор внутренней среды имеет большое значение, это средство преобразования сырья, включающего технику, информацию или физические материалы в искомые продукты и услуги.
Люди. Кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
№17 Планирование это стремление заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы организации, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
Принципы планирования
1. Принцип полноты.
При планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значения для развития организации.
2. Принцип точности.
При составлении плана, необходимо использовать такие современные методы и средства, которые обеспечивают точность прогноза.
3. Принцип ясности.
Цель и способы планирования должны иметь легкие и понятные формулировки.
4. Принцип непрерывности.
Планировать нужно постоянно.
5. Принцип экономичности.
При оценки экономичности планирования следует учесть его полезность и затраты на планирование.
При планировании следует четко определить :
- Субъект планирования ( кто планирует)
- Объект планирования
- Период планирования
- Средства планирования
- Методика планирования
- Согласование планов ( с кем, каких и на каких условиях)
Этапы планирования
Целеполагание
Подбор, анализ и оценка способов достижения
Составление перечня необходимых действий
Составление программы работ ( план мероприятий)
Анализ ресурсов
Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления, взятых вместе, является активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства. Руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные планы, для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации.В широком смысле слова планирование-это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:
компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
3)наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники. Особенности планирования. Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Если производственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают необходимой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также во многих других случаях нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.
№18 Менеджер—это руководитель (или управляющий), занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, эффективному взаимодействию людей, достижению намеченных целей. Менеджеры — это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.
Менеджер — это:
организатор конкретных видов работ в рамках от дельных подразделений или программно-целевых групп;
руководитель предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
руководитель по отношению к подчиненным;
администратор любого уровня управления, организующий работу в соответствии с современными методами.
К менеджеру любого уровня предъявляются такие требования, как: 1.наличие знаний в области управления предприятием; 2.ориентация в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; 3.владение навыками администрирования и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;4.принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; 5.наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; 6.умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;7.умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.
Важнейшим требованием является умение управлять людьми, что предполагает знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей; знание условий, связывающих предприятие и работников; защиту интересов тех и других на справедливой основе; устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
Личные качества, которыми должен обладать менеджер, - тяга к знаниям, профессионализм, творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; способность влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство в корпорационных структурах; внутренняя потребность в саморазвитии и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за работу и принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом. Навыки и способности менеджера, влияющие на эффективность управления: " способность управлять собой; разумная система личных ценностей; четкие личные цели; стремление к постоянному личному росту; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих.Таким образом, главными качествами современного эффективного менеджера являются высокий профессионализм, умение поддерживать новшества и вводить усовершенствования; поощрение персонала к откровенности и проведение эффективных групповых дискуссий; поощрение персонала за хорошую работу и критика тогда, когда это действительно необходимо; оказание помощи подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии и др.
№19-20 Одежда делового мужчины деловая одежда не должна быть броской, выделяющейся, с другой - пренебрежение к ней наносит серьёзный ущерб имиджу владельца.Общие требования к внешнему виду делового мужчины: деловитость и уверенность в себе; солидность и привлекательность; надёжность вызывающая доверие; элегантность и изящество. Единство стиля одежды достигается выбором однотонных и однофактурных элементов. Рекомендуются одноцветные костюмы коричневого, синего, бежевого, серого тонов. С ними хорошо гармонируют одноцветные рубашки и галстуки. Замечено, что сочетание коричневых и синих тонов придаёт внешнему виду солидность и авторитетность. Деловая одежда не должна быть ярких, кричащих расцветок.
Одежда деловой женщины во-первых, не следует подражать мужчинам - единственный результат, который при этом достигается, - потеря женственности;
во-вторых, не нужно целиком полагаться на моду - она для всех одинакова, а вы- единственная и неповторимая;
в-третьих, не появляйтесь на работе первой в модной одежде;
в-четвёртых, не преувеличивайте значение собственной привлекательности - это не главное, что требуется от вас на работе;
в-пятых, не следует придавать одежде профессиональный оттенок: серьёзная работа и серьёзный стиль одежды - не одно и тоже.
Платье деловой женщины не должно быть с длинным рукавом. Рекомендуемые цвета - тёмно-синий, рыжевато-коричневый, тёмно-коричневый, бежевый, серый, умеренно-синий, светло-серый - одним словом, различные оттенки синего, коричневого, серого и бежевого цветов. Наиболее авторитетный вид придаёт серое платье в мелкую полоску. Зелёный, оранжевый, светло-ржавый, ярко-жёлтый, пурпурный, нежно голубой, розовый, ярко-красные цвета неудачны в рабочее время.
Костюм, по мнению специалистов, должен занимать центральное место в гардеробе деловой женщины. При выборе цвета костюма следует пользоваться теми же рекомендациями, что и для выбора платья. Лучшими тканями для юбок являются шерсть или её заменители, летом возможно полотно. Молния должна быть обязательно под цвет ткани и скрыта в шве.
Если вы снимаете на работе жакет, лучше всего сочетаются чёрная юбка и чёрная шёлковая блузка. Для невысоких худеньких женщин подходит шерстяной костюм в клетку.Свитер для деловой женщины противопоказан.
Пальто должно прикрывать юбку или платье.
Плащ деловой женщины может быть любого цвета, но лучше - бежевый. Плащ должен быть длиннее юбки.
Туфли рекомендуется иметь на каблуке около 4 см, желательно, лодочки. Цвета тёмные: чёрный, коричневый, синий, можно серый, бежевый. Чулки только натуральных телесных цветов.
Причёска должна быть в полном порядке,
№22КОММУНИКАЦИЯ-это обмен информацией между людьми, их объединениями в процессе взаимодействия.
1. Участники коммуникации (минимум двое): отправитель и получатель
2. Сообщение – носитель информации (всегда имеет цель)
3. Код – это совокупность знаковых средств. Код используется для передачи сообщения (информации). Должен быть общим для всех участников коммуникации.
4. Средство связи (канал)
5. Шум – это любые помехи, которые препятствуют адекватной передаче информации. Это приводит к тому, что информация воспринимается неправильно или вообще не может быть понята.
К шуму относят: - технические неполадки; - различия в понимании символов;
- национальные особенности или плохое владение языком;- искажение информации или её потеря, которая происходит под воздействием физиологических или психологических причин.
Этапы коммуникации
Формирование сообщения
Кодирование
Передача сообщения (через каналы)
Декодирование
Обратная связь – это реакция получателя на переданную информацию. Необходимо иметь ввиду, что отсутствие реакции также является обратной связью.
Виды коммуникаций
1.В менеджменте принято делить коммуникации на:
А) внешние – протекают между организацией и её средой.
К внешним можно отнести:
- коммуникации с потребителями
- коммуникации с общественностью
- коммуникации с гос.структурами
Б) внутренние - коммуникации между работниками и подразделениями.
2.Выделяют следующие виды внутренней коммуникации, связанных с иерархией предприятия:А) вертикальная (директор→начальники отделов.→подчиненные).Б) горизонтальная (между начальниками отделов)В) диагональная (подчиненные с другими начальниками отделов)
3. Внутренние коммуникации могут быть:А) межличностными (между людьми),Б) организационными (между группами).
4. Коммуникации можно разделить на:А) формальные - это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной системы.Б) неформальные – основаны на личностных отношениях.
5. С точки зрения средств общения коммуникации подразделяют:А) вербальную (устно, письменно),Б) невербальную (мимика, жесты).
6. Целесообразно также разделять коммуникацию в зависимости от того, какие цели стоят перед её участниками:
А) коммуникация может возникнуть в том случае, если её участникам необходима информация.
Б) если инициатору коммуникации необходимо передать информацию, которая требуется другому человеку, подразделениям или организации.
В) коммуникация может обслуживать эмоциональные потребности участников общения.
Г) коммуникация может быть направлена на согласование действий. В этом случае она выполняет роль координации.
№23 Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Власть – способность и возможность конкретного человека с опорой на разл средства(силу, авторитет,закон и.т.д) влиять на поведение других людей. Формы власти:
Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».
№25 Стиль руководства — устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимость от конкретных ситуаций, образец его поведения.
Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию.
Основой выделения стилей является распределение полномочий при принятии решений между руководителями и подчиненными. Стиль руководства — это не поведение руководителя вообще, а устойчивое, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.
Поиск и использование стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.
Авторитарный стиль — единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу легитимности власти, вытекающей из иерархии организации. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и контролирует их выполнение. Он убежден, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника выступают как приказы, которым должны подчиняться сотрудники беспрекословно, иначе будут применены санкции. Сотрудники обладают минимумом информации.
Демократический стиль — стремление руководителя к коллективной выработке решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Цели организации выдвигаются совместно, работа распределяется с учетом индивидуальных пожелании членов группы. Руководитель-демократ оценивает работу по объективным, известным всем критериям, оказывает подчиненным помощь, стремится повысить их самостоятельность. Такой руководитель самокритичен, общителен.
Либеральный стиль — стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также совершенная безучастность к делам коллектива. Он предоставляет полную свободу действий коллективу, пуская все на самотек. Он приветлив с подчиненными, но пассивен, не проявляет инициативы. Информацию доводит до подчиненных по их просьбе. Задания, права, обязанности в группе распределены нечетко. Крайнее выражение либерального стиля — отсутствие руководства, т.к. руководитель полностью устраняется от своей роли.
Использование авторитарного стиля приводит к напряжению между членами коллектива, конфликтам, ослаблению интереса к труду и неудовлетворенности работой, что снижает трудовые достижения.
Использование демократического стиля имеет преимущества. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, проявляют изобретательность и инициативность, в коллективе — дружеская атмосфера. При отсутствии руководителя трудовой процесс протекает успешно.
Использование либерального стиля определяет низкую производительность труда, ведет к агрессии среди членов коллектива и его распаду. Трудовая дисциплина низкая, на коллектив оказывают влияние неформальные лидеры, цели которых часто противоположны целям организации. Этот стиль был признан неприемлемым.
Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, т.к. все зависит от ситуации, в которой они применяются. В результате можно сделать вывод, что руководитель должен уметь применять все эти стили, что часто невозможно в силу его психологических особенностей.
№26 КОНТРОЛЬ-это процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.
О количественных отклонениях говорят в том случае, когда задание выполняется не достаточно хорошо.
О качественных отклонениях говорят в том случае, если выполнению задания еще не приступали.
Этапы контроля:
создание стандарта
наблюдение изменений
сравнение полученных показателей с запланированными
проведение корректирующих действий
Виды контроля:
предварительный контроль (до начала работы)
текущий контроль (в течение работы)
заключительный контроль или итоговый
С точки зрения охвата выделяют сплошной контроль и выборочный
При сплошном – проверяется каждая ед. продукции
При выборочном – выборочная ед. продукции
Принцыпи контроля:
непрерывность контроля
соответствие контроля поставленным целям
контроль должен быть гибким
индивидуализированность (при контроле необходимо учитывать специфику объекта)
экономичность (затраты не должны превышать выгоды)
соответствие плану
результативность
ориентация на конкретный результат
понятные результаты (понятны и доступны для ознакомления)
контроль должен быть всеохватывающим.
№27Конфликт-«столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов. Конфликт возникает там, где сталкиваются разные желания, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, интересы.
Субъекты конфликта — это участники конфликта, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы людей и организации.Объект конфликта — это то, на что направлены действия каждой из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие.
Целью конфликта является возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята конкретная точка зрения.Конфликт может быть двух видов:1.функциональным, направленным на повышение эффективности организации;2.дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта определяется тем, насколько эффективно им управляют.Конфликт обладает следующими отрицательными характеристиками:1.может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;2.мешает достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;3.всегда сопровождается угрозами, враждебностью, непониманием, обидами, попытками доказать свою правоту.
Сложилось мнение, что конфликт - это всегда явление негативное, нежелательное, которое по возможности следует избегать.Особенно конфликтные ситуации нежелательны для руководителей, менеджеров.Представители ранних школ управления считали, что конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления.В настоящее время теоретики и практики менеджмента склоняются к той точке зрения, что конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, т.к. возможно их использование с положительным результатом. Конфликты могут обладать следующими положительными особенностями:1. дают людям возможность выразить свои мысли и удовлетворить личные потребности в уважении и власти;2.помогают выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;3.дают дополнительную информацию, что делает процесс принятия решении группой более эффективным;4.помогают выявить большее число альтернатив или проблем;5.могут привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.
Конфликт можно использовать на благо организации, если научиться им умело управлять.
Конфликт- это конкурентная борьба, возникающая из-за дефицита власти или средств, необходимых для удовлетворения ценностей, предполагающая ущемление или уничтожение целей соперников.При этом следует различать:1.конфликт как средство достижения определенного результата;2.конфликт как самоцель.
Первые т.н. реалистические конфликты стимулированы намерением достичь определенных целей. Другие типы конфликтов обусловлены необходимостью снятия напряжения в обеих или в одной из конфликтующих сторон.
Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта.
Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения. В зависимости от причин возникновения конфликта используют различную методику управления им.
Укрупнённо можно представить методы управления конфликтами как внутриличностные, структурные, межличностные переговоры, агрессивные действия.
Внутриличностные. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность. Внутриличностные методы основаны на умении личности организовать
свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.
Структурные. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.
1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры:
результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта;
источники получения информации и ее дальнейшее применение;
распределение полномочий и ответственности;
четко определенные процедуры, правила и политика.
Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов. Данный метод нацелен на то, что руководители отделов будут принимать решения, приносящие пользу всей организации, а не только их собственной функциональной области.
4. Структура системы вознаграждений. Метод управления конфликтной ситуацией, основанный на использовании вознаграждения, с целью оказания влияние на поведение людей. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.
Уклонение — это способ разрешения конфликта, основанный на невмешательстве в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, и уклонении от ситуации, которая провоцирует возникновение противоречий.
Сглаживание — это убеждение в том, что проблему не стоит рассматривать в силу ее незначительности. Игнорирование существования проблемы, лежащей в основе конфликта, приводит к ее нерешенности.
Решение проблемы — это готовность ознакомиться с различными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ решения, который подходит для всех сторон.
Переговоры — это выявление всех точек зрения по существующей проблеме и поиск компромисса. Компромисс — это принятие точки зрения другой стороной. Компромисс сводит к минимуму противостояние двух сторон и дает возможность быстро разрешить конфликт.
Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение, принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.
№28 Конформизм представляет собой отказ человека от собственной точки зрения, идей, мыслей и безоговорочное принятие им существующего порядка вещей, идей и мнений, господствующих в группе, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий. Основная цель конформизма -групповое единомыслие.
Групповое единомыслие позволяет обеспечить общность идей и мнений, которая предполагает подавление индивидуальности человека, его собственных мыслей с целью поддержки общего мнения. Конформизм предполагает создание определенной системы, позволяющей делать из людей своего рода зомби, машин, объединенных общими идеями и запрограммированных на выполнение определенных действий.Значимость конформизма в деятельности организации объясняется тем, что эффективность работы определяется способностью людей принимать существующие в коллективе порядки. Конформизм обладает такими положительными чертами, как: 1)формирование коллектива, объединенного общими идеями и целями, позволяющими успешно преодолевать кризисные ситуации, что повышает выживаемость организации в сложных условиях;2)превращение трудового коллектива в единый механизм;3)сокращение периода адаптации человека в коллективе; 4)облегчение организации совместной деятельности людей;5)возможность разработать определенные шаблоны действий в стандартных ситуациях и предвидеть возникновение нестандартных;6)способствование сплоченности коллектива; создание особого имиджа, поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм;7)легкость выхода из кризисных ситуаций в связи с единством мнений и отсутствием разногласий по поводу действий в стандартных ситуациях и инструктажа по поведению в нестандартных ситуациях.
Формирование конформизма трудового коллектива происходит под воздействием различных норм поведения, представляющих собой неписаные правила о том, что, когда и как следует делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно наказывается.Нормы и правила увеличивают внутригрупповое давление и создают условия для контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. Групповое давление - это самый сильный способ воздействия на поведение человека в коллективе. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются, а затем постепенно могут переноситься на окружающие коллективы и даже официальное руководство.
Степень конформизма зависит от следующих обстоятельств:
качества межличностных отношений, т.е. того, какой характер они носят (дружественный или конфликтный);
размера коллектива, т.к. чем меньше коллектив, тем сильнее конформизм;
наличия человека или группы людей, способных оказывать влияние на других членов коллектива;
статуса, который занимает человек в группе (чем выше его статус, тем меньше проявление конформизма);
5) степени необходимости и наличия возможности принимать каждым индивидом самостоятельные решения;
6) степени сложности конкретной ситуации или решаемых задач (чем сложнее задача, тем чаще она требует коллективного решения, т.к. в этом случае существует больше вероятности избежать ошибок. Отношение человека к нормам поведения и групповому давлению зависит от его характера и других личных качеств. Одни принимают нормы поведения, стремясь их полностью или частично выполнять, другие не принимают их вообще. Вероятность признаю человеком той или иной ценности зависит от степени уверенности человека в себе, твердости убеждений
№29Деловое общение представляет собой процесс речевого взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.Различают три способа, с помощью которых собеседники могут познать друг друга,- идентификацию, эмпатию и рефлексию. Идентификация, или отождествление, представляет собой уподобление себя собеседнику с тем, чтобы посмотреть на ситуацию его глазами, т.е. поставить себя на место собеседника.Эмпатия, или сопереживание, представляет собой возможность постижения собеседника на основе чувств и сохранение при этом своей линии поведения. Рефлексия, или обращение назад, это понимание собеседника и знание того, насколько он понимает вас. В процессе делового общения собеседники способны воздействовать друг на друга четырьмя способами.
1. Заражение представляет собой передачу эмоционального или психического настроя от одного собеседника к другому.2.Внушение-это способ воздействия на собеседника, предполагающее у людей способность принимать информацию, основанную не на доказательствах, а на престижности источников.3.Убеждение-это логическое и обоснованное воздействие на собеседника с целью изменить те или иные его взгляды, отношения, сформировать новые.4.Подражание-это точное воспроизведение одним человеком поведения другого человека в той или иной ситуации.
На практике выделяют пять форм делового общения-деловую беседу, деловую переписку, деловое совещание, деловые переговоры и публичное выступление. Деловая беседа — это всегда устный контакт между собеседниками. Решение стоящих перед участниками задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых контактов - это основные функции деловой беседы.
Деловая переписка -служебное послание в виде официального документа, представляемого в форме запроса, предложения, претензии.Деловое совещание представляет собой дискуссию между партнерами с целью принятия ответственного решения, разрешения организационных задач, включая сбор и анализ информации.
Выделяют следующие виды деловых совещаний:
1)по форме организации: а) дискуссионное. Представляет собой свободный обмен информацией с целью последующего утверждения решения руководителем;б) диктаторское. Это совещание, где главенствующая роль принадлежит руководителю;
в) кулуарное. Является продолжением другого совещания;г) сегрегативное. Заключается в том, что выступления участников заранее планируются;
2) по целевой установке: а)творческое.Проводится с целью поиска новых идей;б) информационное (отчет о текущей деятельности);в)направленное на принятие решений.
Деловые переговоры -это переговоры, осуществляемые с целью принятия собеседниками общего решения. Процесс переговоров достаточно сложный и осуществляется в несколько этапов. На первом этапе определяются основные цели и задачи, которые необходимо решить в процессе переговоров. На втором разрабатываются пути решения задач, поставленных на первом этапе. Существуют позиционный и принципиальный подходы к ведению переговоров.Позиционный подход связан с наличием у собеседников альтернатив -уступать и не уступать. Принципиальный подход предполагает стремление участников к компромиссу и взаимной выгоде.
Публичное выступление - это общение с большой аудиторией с целью убеждения ее в идеях, выдвигаемых оратором. Публичное выступление бывает: 1. информационным ;2. побуждающим (митинг);3.убеждающим (в виде торжественной речи).
Публичные выступления являются одной из самых важных форм делового общения, это связано с тем, что оратор должен обладать не только правильно построенной речью, но и быть хорошим психологом, внимательно следить мимикой, жестами и реакцией аудитории.
№30-31Целью управления карьерой является сохранение накопленного в организации опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.Управление карьерой - важнейший элемент системы развития персонала организации, оно позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами, которые ставит перед собой организация.Карьера сотрудника на предприятии заключается в росте его официального статуса и реализуется за счет роста служебного положения (должности).
Карьера- продвижение личности в какой-либо сфера деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью, продвижение вперед по однажды выбранному пути, достижение известности, славы, обогащения.
Различают несколько типов карьер.
Профессиональная карьера. Конкретный работник в процессе своей деятельности проходит последовательные стадии обучения (поступления на работу, профессионального роста, поддержки индивидуальных способностей и ухода на пенсию). Все эти стадии человек может пройти как в одной, так и разных организациях.
Внутрифирменная карьера - последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации. Различают три основных направления внутрифирменной карьеры:
вертикальное (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);
горизонтальное (перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей формального закрепления в организационной структуре, или расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени);
центростремительное (движение к ядру руководства организации (приглашение работника на важные совещания, важные поручения руководства)).
Главная задача планирования и реализации карьеры на предприятии -обеспечение взаимодействия профессиональной и внутрифирменной карьеры.
Также бывает карьера специалиста (профессионального роста) и управленца (должностного роста в управленческой иерархии).
Выделяются виды карьеры в зависимости от содержания изменений, происходящих в процессе карьерного движения:
властная карьера- формальный рост влияния в организации посредством движения вверх по карьерной лестнице или рост неформального авторитета;
квалификационная карьера- профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки и др.;
статусная карьера-увеличение статуса работника в организации, присвоение очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;
монетарная карьера — повышение уровня вознаграждения работника, уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.
Суть планирования и контроля деловой карьеры в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника. Работник должен знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, каких показателей ему нужно добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.Управление деловой карьерой-комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой по организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
№32 Средства для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий – это передача части полномочий, задач, лицу принимающему на себя ответственность за их выполнение.
Существует две основные концепции делегирования полномочий: 1.Классическая – передача полномочий сверху вниз. 2.Современная концепция принятие полномочий (есть право отказаться от этих полномочий)
Этапы делегирования: 1.Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий. 2.Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов. 3.Формирование обязательств у подчиненных выполнить поставленное задание или задачи.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Полномочия – это организационно закрепленные права (ограниченные права), использовать ресурсы предприятия для достижения целей.
Ответственность – обязательства выполнить поставленные задачи и отвечать за их решения.
Особенность :При делегировании полномочий, ответственность не делегируется,она не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Можно делегировать: 1.Рутинную работу 2.Решение частных вопросов 3.Подготовительную работу 4.Работу которая требует специальных знаний.5.Участия в совещаниях 6.Среднесрочные и долгосрочные задачи
Нельзя делегировать:
Определения основных направлений развития
Принятие устава
Мотивацию сотрудников
Издание приказов
Увольнять сотрудников
Ликвидацию структурных подразделений
Решать задачи особой важности, задачи с высокой степенью риска.
Дела на проверку которых нет времени
Правила делегирования.
Делегировать заблаговременно
Учитывать возможности и способности сотрудников
Делегировать работу целиком, а не по частям
Не назначать одно и то же разным людям.
Оформлять делегирование приказом
Не вмешиваться в выполнения без крайней необходимости
Отчитываться должен сам сотрудник.
Контроль по итогам работы.
При делегирование полномочий выигрывают абсолютно все.
Выигрыш для руководителя состоит в том, что:
У него появляется больше времени для решения управленческих задач.
Есть возможность оценить потенциал своей команды, через оценку потенциала каждого сотрудника.
Демонстрирует доверие и открытость своим сотрудникам.
Грамотно распределять задачи между подчиненными, он снижает вероятность наступления сложных ситуаций.
Выигрыш для сотрудника:
Происходит его профессиональный рост и личностное развитие.
В случае успешного выполнения задания у него повышается самооценка и уверенность в собственных силах.
Чувствуя доверие руководителя он отвечает ему тем же.
Если сотрудник является кандидатом на управленческую должность, это позволяет ему получить опыт в решении некоторых управленческих вопросах.
Выигрыш для подразделения:
Происходит профессиональный рост членов коллектива.
Улучшается климат в коллективе
Растет производительность каждого сотрудника и всей команды в целом.
Выигрыш для организации:
Происходит подготовка кадрового управленческого резерва.
Создается рабочая атмосфера.
Оптимизируется штатная численность персонала.
Барьеры или препятствия при делегирование полномочий.
Барьеры со стороны руководителя:
Руководитель привык так работать.
Боязнь руководителя за результаты работы.
Страх потерять свою уникальность и незаменимость.
Руководитель не знает технологии делегирования полномочий.
Неловкость руководителя за то, что он нагружает сотрудника.
Исторический аспект, который связан с тем, что в отечественной управленческой традиции предпочтение отдавалось централизованному управлению.
Барьеры со стороны подчиненных:
Подчиненному удобнее спросить у руководителя, что и как делать, чем самому решать проблему.
Подчиненный боится критики со стороны руководителя.
Подчиненному не предоставляются необходимые ресурсы и информация для успешного выполнения задания.
У сотрудника и так хватает работы.
Сотруднику не хватает уверенности в себе, своих силах и способностях.
Руководителем не предлагается дополнительные стимулы для принятия дополнительной ответственности.
№33 Организация.Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее сотрудник должен знать свои функции. Любая коллективная деятельность, предполагает совместные действия разных людей, которые направлены на достижение общей цели.
Сущность, функции организации.
Формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологий, персонала и других переменных.
Установление режимов работы, подразделений и отношений между ними.
Обеспечение деятельности организации ресурсами.
Основной показатель высокой организации управления – это быстрая реакция на изменения внешней среды.
Существует много образцов организации деятельности коллективов. Однако выделяют две основные:
- Единовластие
- Партисипотивное направление. (соучастные)
Этапы функции организации:
Построение организационной структуры. Выделения подразделения, определения их состава, задач и функций.
Установление соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений.
Обеспечение взаимоотношений, распорядительства.
Принципы, функции организации.
Неразрывная связь с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.
Поручение различных задач индивидам и объединение их в управляемые грумы.
Координация различных видов деятельности.
Единство цели, то есть общая цель.
Использование эффективных норм управляемости. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных с которыми ежедневно работает руководитель выражается в формуле: 7±2
№34Авторитет «власть, влияние»- в общем смысле: значение и основанная на значении или с ним соединённая власть; в узком — влияние умственное, возбуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели. Влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т. д.
Авторитет заключается в признании за субъектом (носителем) выдающихся достижений, знаний, умений, навыков, способностей, его особого положения в обществе, их значимости для человечества, для того или иного объекта, сферы социальной жизни, науки, и базирующемся на этом ненасильственном влиянии его носителя на тот или иной объект, обуславливающем определенную исторически изменяющуюся форму подчинения действий и мыслей людей положениям и нормам, вытекающим из установок субъекта .
Псевдоавторитет-собирательное понятие для обозначения ряда неадекватных личностных установок при реализации руководителем своих властных полномочий.
Авторитет «доброты» проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или коллективу в целом. Авторитет «подкупа» проявляется в тех случаях, когда руководитель следует правилу: «Я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то». Конечно, руководитель вправе стимулировать подчиненного, оказывать влияние на продуктивность его работы. Авторитет «резонерства» связан с тем, что руководитель надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей, хотя в одних случаях, например, необходимо употребить власть, а в других - сделать четкое и ясное распоряжение. Авторитет «педантизма» характеризуется склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек, недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех. Авторитет «чванства» строится на высокомерии руководителя,раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании мнений других, очень болезненно относятся к критике, которую, даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно. Авторитет подавления» относится к крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя - непрерывные угрозы применения власти. Причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы.
№35Человеческий капитал- оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности приносить доход. Включает врожденные способности и таланты, а также образование и приобретенную квалификацию. Используют классификацию человеческого капитала:1.Индивидуальный человеческий капитал.2Человеческий капитал фирмы.3Национальный человеческий капитал.
Виды ЧК:1-Общий(перемещаемый)-это совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний работника. 2-Специальный (неперемещаемый)-это знания людей ,их личные связи, способы и культура общения, доверие и.т.дЭтот вид капитала существ исключит в рамках данной фирмы.
Управление чел капиталом предполагает индивидуальный подход к работникам, использование индивид св-в личности(особенн психики,хар-ра,способностей) в целях регулирования деят-ти в орг-ии.Задача менеджера сост в том, чтобы определить на какое из свойств личности необх оказыв воздействие.
Сангв-хор продумыв свою деят, склонен к творчеству, не любит однообр работу,поэтому ему лучше не поручать рутинную работу.С можно критиковать, он малочувст.
Холерик-ему лучше не поручать монотонных, однообр работ,т.к они его раздраж. Поскольку Х.очень эмоционален и склонен к конфликт ему не следует поручать задачи, где треб выдержка. Такого челов лучше использ в маркетинговой деятельности
Флегматик-уравнов,спокойн,упрямый.такого работн хор использов на участках где имеються конфликты.задания ему лучше давать в писм форме.он осваивает новое дело долго, зато основательно.
Меланхолик-ранимый,чувствит.его труд наиболее эффективен там, где нужно высокая чувствит-ть, вдумчивость и осторожность.
№36-37 МОТИВАЦИЯ– это процесс побуждения себя и др. к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Понятие мотивация тесно связана с потребностями.Потребности делятся на первичные и вторичные.
При учете мотивации необходимо помнить о нескольких важных принципах:
Мотивация носит сугубо индивидный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково.
Ни один человек не является полностью предсказуемым.
Процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив.
Потребности трудно выявить в явном виде.
Теории мотивации делятся на две группы:
-содержательные
-процессуальные
Содержательные теории мотивации.
Оценивают факторы, которые оказывают влияние на мотивацию.
Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они побуждают человека к действию.
1.Теория: пирамида потребностей А. Маслоу.
2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга:В своей теории он выделил 2группы факторов:
а) гигиенические факторы (факторы здоровья) внешние по отношению к работе
-достаточная з.п.
-уважение начальника и нормальные отношения в коллективе.
Эти факторы, если они достаточны, не дают лишь развиться чувству неудовлетворенности, но сами по себе они не являются мотиваторами.
б) факторы мотивации (внутренние факторы присущие самой работе)
-ощущение успеха
-признание окружающих
-рост возможностей
Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию не адекватной или не справедливой.
Процессуальные теории мотивации.
В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
1.Теория ожиданий В. ВрунаСогласно этой теории человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого результата.При анализе мотивации к труду рассматривается важность трех взаимосвязей.: а) Затраты Труда - результатб) Результат - вознаграждение
в) Вознаграждение – валентность (удовлетворение)
2. Теория справедливости АдамсаЛюди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с затратами и вознаграждением др. людей выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что другой получает больше за аналогичную работу, то человек потребует:-увеличить вознаграждение,-снизит интенсивность труда
3. Модель Портера-ЛоулераПортер и Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Их модель состоит из 5 переменных: -затраченные усилия,-восприятие,-полученные результаты,-вознаграждение, -удовлетворенность от вознаграждения
Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилии, характерных особенностей работника его способностей и осознание им своей роли.
№38Организационная структура ?- это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.
В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повыситьпроизводительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.
Построение организационной структуры включает следующие этапы:
Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
Оценка существующей системы распределения функций:
-анализ штатногорасписания и принципа выделения структурных подразделений;
-анализ основных функций,полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
-анализ основных функций,задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
выявление отклонений в распределении функций и подчиненности
Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
Построение организационной структуры;
Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;
Проведение для персонала информационных мероприятий.