Академический путь создания модели паруса
Итак, иногда можно опереться на существующую в литературе классификацию. Тренинг развития приверженности и Тренинг развития проницательности в бизнесе это иллюстрируют.
Пример 1б:
Тренинг развития организационной приверженности
Как я уже говорила в Главе 5, этот тренинг нужен не для развития приверженности, а для построения оптимальных отношений человека с организацией. Блок развития отношений человека с организацией и отношений сотрудников между собой я включаю в тренинг «Управление мотивацией и приверженностью» и в тренинг «Развитие корпоративной культуры».
Известно, что приверженность неоднородна по своему качеству. Дж.Мейер и Т.Аллен выделили три вида приверженности: эмоциональная приверженность, приверженность по расчету и приверженность как долг (Meyer, J.P. and Allen, N.J., 1997). К.Нордстрем и Й.Риддерстрале в свой книге «Бизнес в стиле ФАНК», сформулировали идею о том, что «талантливый человек привержен только самому себе» (Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000). Приверженность самому себе можно рассматривать как четвертый вид приверженности, который часто оказывается одним из самых важных.
Вид приверженности |
Определение |
1. Эмоциональная приверженность
|
Привязанность к людям, коллегам, подчиненным, руководителю или к месту работы |
2. Приверженность по расчету |
Привязанность к организации, обусловленная соображениями выгоды, удобства, формального статуса или невозможностью устроиться на другое место работы и т.п. |
3. Приверженность как долг |
Связанность моральными обязательствами перед организацией, начальником, подчиненными, партнерами, клиентами |
4. Приверженность самому себе |
Верность своему предназначению, призванию, мечтам о самореализации, индивидуальному замыслу своей жизни.
|
Так на основании двух литературных источников была создана система из четырех векторов, которая может служить для оценки:
1) приверженности сотрудника своей организации;
2) приверженности организации своему сотруднику.
Постепенно, в процессе экспериментирования с этой схемой, выяснилось, что она может применяться для оценки вообще любых человеческих отношений, как по интенсивности, так и по качеству.
На первых этапах тренинга участники должны определить, каков существующий «парус приверженности».
Предлагаю читателю оценить параметры своей приверженности с помощью опросника, приведенного ниже.
Методика определения структуры приверженности сотрудника своей организации
1. (Э) Насколько я эмоционально привязан к организации, к людям, работающим в ней?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
2. (Р) Насколько я привязан к организации по расчету, из соображений выгоды и удобства?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
3. (Д) Насколько я привязан к организации из чувства морального долга перед людьми, с которыми я работаю и которых не могу оставить?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
4. (С) Насколько я верен самому себе, своему призванию, работая в этой организации?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Полученные значения нужно перенести на соответствующие оси. Соединим полученные значения. Так мы получаем «парус приверженности» своей организации.
Если «парус» вытянут по вертикали, то это тип приверженности, соответствующий «клановой» организационной культуре, по классификации Р.Квинн (Quinn R.E., 1988). Человек привязан к людям в организации, ценит добрые отношения с ними, и испытывает чувство долга по отношению к тем, с кем он работает. Он не может оставить этих людей, потому что они на него рассчитывают. По крайней мере, ему так кажется.
Многие россияне, и особенно россиянки, на вопрос «Нравится ли тебе твоя работа?» ответят: «Да, у нас очень хорошие отношения». Или: «Люди в меня верят, я их не оставлю». Это привязанность по типу семейных отношений. Каким бы ни был член семьи, но он родной человек, его любят, к нему привязаны. Даже если он перестал быть полезным, его не выгоняют в «долину смерти».
Аналогичный «семейный» механизм действует и в офисной жизни: даже если довольно быстро выяснилось, что сотрудник не принесет пользы, а может быть, даже повредит делу и имиджу организации, его все-таки не увольняют, потому что уже привязались к нему или чувствуют моральные обязательства по отношению к нему. Любовь и долг удерживают людей вместе, как и в семье.
Тема эта не из веселых, поэтому на тренинге я предлагаю анализировать приверженность на примерах не из офисной, а из сказочной жизни. Пример клановой (семейной) привязанности участники обычно находят у Золушки, Белоснежки, Настеньки из сказки «Морозко» и других порабощенных сказочных персонажей. Золушка, например, из любви к отцу и чувства долга продолжает жить и работать в своей семье. Правда, не исключено, что здесь имеет место и некоторый расчет… Ведь пойти-то ей некуда, по крайней мере, с ее точки зрения.
У Старика из сказки «Золотая рыбка» тоже присутствует некоторый расчет. Отнюдь не из любви к Бабке и не из чувства долга по отношению к ней выпрашивает он у Рыбки все новые и новые блага. Похоже, здесь тоже имеет место расчет, а точнее, тупик: уйти от Бабки ему некуда, с его точки зрения. Попросить у Рыбки что-то лично для себя ему почему-то не приходит в голову. Это привязанность по инерции, которую иногда называют также продолженной лояльностью (Доминяк В.И., 2006).
Однако для того, чтобы отношение было «рыночным», парус должен быть вытянут по горизонтали в обе стороны, а не только в сторону расчета.
«Рыночная» приверженность представляет собою полную противоположность «семейной». Сотрудник привязан к организации потому, что это выгодно и полезно. Именно здесь он работает в соответствии со своим призванием и получает удовлетворяющее его вознаграждение, материальное и нематериальное.
Однако если другая компания сделает ему еще более ценное предложение, он покинет эту организацию и подарит свою рыночную приверженность уже другой организации. Все как на рынке: побеждает лучшее по количеству и качеству, проигрывает худшее. Ничего личного, никаких эмоциональных привязанностей, и никто никому ничего должен, кроме того, что предписано контрактом.
Пример рыночного отношения к своим родным и близким мы находим у Колобка, Вини Пуха, Карлссона и многих других с детства любимых персонажей.
Попробуем теперь взглянуть на ситуацию с другой стороны: а какова приверженность организации по отношению к своему сотруднику?
Методика определения структуры приверженности организации к своему сотруднику
1. (Э*) Насколько люди в организации привязаны ко мне эмоционально?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
2. (Р*) Насколько организация привязана ко мне по расчету, из соображений выгоды: дешевизны моей рабочей силы и удобства ее использования?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
3. (Д*) Насколько организация привязана ко мне потому, что кто-то в ней испытывает чувство морального долга по отношению ко мне, не считает себя вправе отказываться от меня?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
4. (С*) Насколько организация привязана ко мне потому, что я необходим для реализации ее предназначения, миссии, стратегии, задач или поддержания ее имиджа?3
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Теперь можно совместить оба паруса и определить, совпадают ли эти два паруса по величине и по структуре. Если получилось, что паруса совпадают – отлично. Однако чаще всего оказывается, что сотрудник привязан к организации «всей своей вертикалью», а организация к сотруднику – «всей своей горизонталью».
Драматичным бывает осознание того, что человек относится к организации с эмоциональной привязанностью и чувством долга («клановый» парус), а она отвечает ему горизонтальным «рыночным» парусом, т.е. привержена ему только потому, что он выгоден и полезен.
Если продолжить сказочный пример, то у Золушки – вертикальный, «семейный» парус, а у «организации» в лице мачехи и сводных сестер – горизонтальный, «рыночный».
Часто на тренинге менеджеры по персоналу начинают осознавать двойную мораль в политике собственной организации: от людей организация требует семейной приверженности, а сама не планирует отвечать им ничем иным, кроме рыночного отношения.
Девушка от неразделенной любви бросилась в воды Ганга.
Мудрец сказал:
«Сойдутся желтые воды Ганга,
и наутро уже никто не вспомнит девушки Гиты…»
Не однажды я слышала от участников: «Я и есть такая девушка Гита…Уйдешь, и через неделю обо мне уже никто и не вспомнит.» Следующий за этим кофе-брейк бывает очень задумчивым и печальным.
Вот именно после осознания таких драм люди могут покинуть свою организацию (об этом я говорила в Главе 5).
Тренинг нацелен на развитие не столько «большой», сколько оптимальной приверженности. Он требует не «отращивания» разных видов приверженности, а создания оптимальной их структуры.
Участникам тренинга необходимо определить, какую форму «паруса» они считали бы оптимальной для самих себя, для организации, для конкретного подчиненного, для клиента и т.д. После этого на тренинге изучаются технологии развития оптимальных «парусов».
Очень часто участникам тренинга трудно примириться с тем, что отношение организации к человеку изменить гораздо труднее, чем отношение человека к организации. Если сотрудник привязан к организации эмоционально и из чувства долга, то хочется, чтобы и организация любила его и чувствовала ответственность за него. Чаще всего за «организацией» здесь стоит руководитель. Участникам тренинга хочется симметрии отношений, гармоничного сочетания парусов. И вот, они предлагают «растянуть» парус руководителей по вертикали. Дескать, руководители должны полюбить и начать испытывать чувство долга по отношению к своим сотрудникам.
Но вряд ли это реалистично. Невозможно заставить себя любить. Главное же, тренируемо ли это на тренинге? Можно ли создать и передавать участникам технологии по развитию эмоциональной привязанности у руководителей?
Как сделать так, чтобы мачеха полюбила падчерицу?
Единственный способ – проводить тренинг с «мачехами», то есть начинать тренинг развития приверженности с руководителей.
А Золушке, по мнению участников тренинга, стоит «растянуть» свой парус по горизонтали - пусть у нее будет больше расчета и верности самой себе.
Таким образом, противоречия между семейным и рыночным отношением друг к другу предлагается разрешать путем развития «большой» приверженности по всем параметрам.
Однако такая большая приверженность требует огромных инвестиций, и материальных, и психологических.
Для того, чтобы найти оптимальное решение, я предлагаю участникам упражнение «Клиент». Три команды становятся клиентами, соответственно, магазина по продаже модной одежды, ресторана и медицинской клиники. Этот набор отраслей я заимствовала у А.С.Пушкина:
Кабы я была царицей, то на весь бы мир одна наткала бы полотна!
Кабы я была царицей, то на весь крещеный мир приготовила бы пир!
Кабы я была царицей, то к исходу сентября родила б богатыря!
Каждая команда должна создать парус своей приверженности организации-производителю услуг. Предлагаю читателю сделать это.
Методика определения структуры приверженности клиента
1. (Э) Насколько я привержен данному производителю услуг из-за добрых отношений, которые проявляют сотрудники этой организации ко мне?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
2. (Р) Насколько я привязан к организации по расчету, из соображений выгоды?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
3. (Д) Насколько я привязан к организации из чувства морального долга перед людьми, которые уже оказывали мне услуги?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
4. (С) Насколько я привязан к этой организации потому, что ее услуги отвечают моим представлениям о качестве и пользе?
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Какой парус у вас получился? Скорее всего, такой:
Такому парусу можно дать название «Рынок с человеческим лицом». Это рыночный парус с некоторым повышением по шкале Эмоциональных отношений. Клиенту важен расчет, важно быть верным себе (своим эталонам качества и пользы), представляют ценность также добрые отношения с производителем услуг. Однако расчет и верность себе важнее, чем добрые отношения. Что касается долга, то клиенты стремятся избегать его.
Следующий шаг – представить себе, что речь идет не о внешнем, а о внутреннем клиенте.
Внутренние клиенты |
Другие отделы фирмы Другие сотрудники Начальники Подчиненные
|
Сотрудник организации – это ее внутренний клиент, следовательно, у него проявляется та же логика предпочтений. Внутренние клиенты хотят того же паруса, что и внешние - «Рынка с человеческим лицом». Однако не все сотрудники осознают, что в собственной организации они – тоже клиенты.
«Сколько бы мы ни обучали сотрудников демонстрации нужного имиджа, при взаимодействии будет проглядывать истинный смысл взаимоотношений в компании. Как, вы думаете, будет говорить с клиентом специалист, на которого только что рявкнуло начальство?» (Моносова А.Ж., 2005, с.22).
Мы видим, что модель паруса в данном случае нацелена на отображение и изменение качества отношений внутри организации. Это тот вид развития, который мы обозначили как улучшение текстуры.
Проверим, выполнили ли мы алгоритм построения модели паруса.
Применение алгоритма создания модели паруса
1. Определить общий планируемый результат тренинга
Развитие оптимальной модели приверженности в организации
2. Определить, из каких компонентов складывается этот результат
Из соотношения четырех видов приверженности: эмоциональная приверженность, приверженность по расчету, приверженность как долг (Meyer, J.P. and Allen, N.J., 1997) и верность самому себе (Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000).
3. Проверить, действительно ли эти компоненты можно развивать в тренинге. Можно ли будет создать соответствующие клиентские технологии?
Для развития эмоциональной приверженности, приверженности по расчету и приверженности как верности самому себе можно использовать методику драйверов приверженности, созданную на основе концепции Кристины Элиот (Elliot K., 2002). Методика для оценки драйверов дана в Приложении 6.
Для развития приверженности как долга можно использовать технологии Р.Чалдини (Чалдини Р., 1999). Это методы «нога в дверях» и другие приемы, связывающие потенциального клиента моральными обязательствами по отношению к продавцу. Однако чувство долга – не самый перспективный компонент приверженности, так как люди не хотят быть связанными моральными обязательствами, и не хотят, чтобы другие были привержены им только из чувства долга.
4. Четыре выделенных компонента (аспекта, фактора, компетенции и т.п.) сгруппировать так, чтобы они образовали логически обоснованную схему.
На вертикальной оси – приверженность, обусловленная чувствами по отношению к другим людям, «социальным интересом», как сказал бы, может быть, Альфред Адлер. На горизонтальной оси – приверженность, обусловленная собственными интересами.
Эмоциональные отношения – вектор, уходящий вверх, так как добрые отношения дают радость, приподнятость. Долг – это бремя, а бремя имеет силу тяжести, значит, это вектор, уходящий вниз. Конечно, бывает «высокий» долг. Но все же обязательства – это то, что привязывает, не дает «улететь», тянет вниз.
Собственные интересы могут быть материальными (расчет) и нематериальными (верность самому себе).
Поскольку расчет – это, скорее, ответственность левого полушария, вектор расчета должен уходить влево. Верность себе – это самореализация, творчество, поэтому этот вектор должен уходить вправо. Однако так исторически сложилось, что расчет в моих схемах обращен вправо, а верность себе – влево. Обычно не задают вопроса, почему так, а не иначе. Но если задают, то я предлагаю представить себе, что это зеркало.
Методом соотнесения парусов взаимной приверженности можно оценивать любые человеческие отношения. Это концепция отношений, а не только тренинга приверженности. Можно попросить любых двух людей оценить свои взаимоотношения, а затем сравнить полученные «паруса». Конечно, такая методика измерения отношений в чем-то сходна с социометрией, и, следовательно, является хирургическим инструментом. Симметрии в отношениях не будет, как показывает мой опыт применения этой методики. Вот реальный пример отношений коллег А. и В.
Обе коллеги эмоционально привязаны друг к другу, и похоже, поддерживают свои отношения отнюдь не из чувства долга. Однако есть и несовпадения в их отношении друг к другу. Коллега А. несколько менее привязана к коллеге В., чем В. привязана к А. Казалось бы, В. находится в невыигрышном положении. Однако за счет чего В. более привязана к А.? В., похоже, извлекает из этих отношений больше пользы и выгоды для себя…Ее отношение строится по принципу «Рынок с человеческим лицом».
Человеческие отношения почти всегда несимметричны. Если измерять взаимоотношения независимо, расхождения неизбежны. Полученные результаты должны стать диагностической тайной, и иначе участники эксперимента могут испытать хирургический шок.
Пример 1б: Тренинг проницательности в бизнесе
Здесь я опираюсь на классификацию видов понимания Г.Смита (Смит Г., 2003).
Тренинг посвящен развитию способности понимания и предсказания реакций других людей. Это общий результат. Из чего он складывается? Из развития четырех видов понимания: эмпирического, практического, артистического умозрительного4.
Виды понимания и их критерии (по: Смит Г., 2001)
Вид понимания |
Определение |
Критерий истинности |
Эмпирическое понимание |
Способность видеть и слышать человека, запоминать, как он выглядел, что говорил и что делал, и на этой основе предсказывать его реакции |
Совпадение прогнозируемых мыслей, чувств и поступков другого человека с реальными
|
Практическое понимание |
Способность вызвать желаемые реакции у другого человека
|
совпадение реальной реакции человека с желаемой
|
Артистическое понимание |
Способность выразить свое восприятие человека в образах, метафорах, историях, рисунках, музыкальных произведениях, артистической игре
|
узнавание образа другими
|
Умозрительное понимание |
Способность к постижению другого человека по первому впечатлению, по собственным эмоциям, по целостной реакции всего своего существа |
«чувство» понимания |
В этой классификации мне кое-что пришлось «доработать». Во-первых, сформулировать критерий артистического понимания, т.к. его не было у Смита. Этот критерий – умение создать такой художественный образ, который узнаваем другими людьми.
Во-вторых, умозрительное понимание оказалось сложным понятием: в мгновенном постижении другого человека есть и что-то гениальное, и что-то ограниченное. По-видимому, вектор умозрительного понимания состоит из двух слитых осей: эмпатии и предубеждения. Это вывод, который я сделала после нескольких лет работы с четырьмя видами понимания в тренинге «Ситуативная диагностика для тренеров» в Санкт-Петербургмком Институте тренинга.
Эмпатия - постижение эмоциональных переживаний другого человека. По изменениям в самом себе, в собственном состоянии человек мгновенно постигает чувства другого человека, а иногда и его личностные особенности. Однако в умозрительном понимании есть элемент не только постижения, но и необоснованного предвосхищения, предубеждения, мгновенного оценивания, «навешивания ярлыков», «отнесения к типу», выводов вроде «знаю я таких», «этот тип людей известен» и т.п.
Образец такого предубежденного умозрительного понимания можно обнаружить у доктора Ватсона.
«…я внимательно разглядывал его и пытался, подражая Шерлоку Холмсу, угадать по его одежде и внешности, кто он такой.
К сожалению, мои наблюдения не дали почти никаких результатов. Сразу можно было заметить, что наш посетитель – самый заурядный мелкий лавочник, самодовольный, тупой и медлительный. Брюки у него были мешковатые, серые, в клетку. Его не слишком опрятный черный сюртук был расстегнут, а на темном жилете красовалась массивная цепь накладного золота, на которой в качестве брелока болтался просверленный насквозь четырехугольный кусочек какого-то металла…
Одним словом, сколько я ни разглядывал этого человека, я не видел в нем ничего примечательного, кроме пламенно-рыжих волос (Конан Дойл А., 1991, с. 20).
Предубеждение Ватсона проскальзывает в мгновенных, предвосхищающих оценках («сразу можно было заметить»), в отнесении к типу («самый заурядный мелкий лавочник»), в пренебрежительных описаниях, обусловленных предубеждением («красовалась», «не слишком опрятный», «в качестве брелока болтался» и др.).
Это восприятие через призму мгновенно возникающего отношения, по принципу: «нравится – не нравится», «принимаю – не принимаю». Предубежденное умозрительное понимание может создать барьер для более точного понимания человека. Например, доктор Ватсон не увидел того, что смог заметить и понять Шерлок Холмс:
«От проницательного взора Шерлока Холмса не ускользнуло мое занятие.
- Конечно, для всякого ясно, - сказал от с улыбкой, что наш гость одно время занимался физическим трудом, что он нюхает табак, что он франкмасон, что он был в Китае и что за последние месяцы ему приходилось много писать» (Конан Дойл А., 1991, с. 20-21).
Предубеждение затрудняет все остальные виды понимания: артистическое, практическое и умозрительное.
Если умозрительное понимание трактовать как эмпатию, то нужно «отращивать» парус по всем направлениям.
Если умозрительное понимание – это предубеждение, то парус сверху нужно не «отращивать», а «схлопывать».
Таким образом, в умозрительном понимании мы выделяем две составляющих: предубеждение и эмпатию, и действуем по отношению к ним по-разному - предубеждение нейтрализуем, а эмпатию развиваем.
Поскольку графическая концепция тренинга должна быть единой, мне пришлось к первоначальному парусу добавить пятую ось:
Это значительно затруднило понимание. Что «отращивать»? Что «схлопывать»?
Стало ясно, что четырех осей для этого тренинга мало, нужно использовать пять осей, а следовательно, уже не модель паруса, а модель ДОМА. В следующей главе мы ее рассмотрим.
На этом примере видно, что использовать существующую в литературе классификацию, конечно, полезно. Прежде всего, это придает «вес» модели. С другой стороны, в этих парусах не все можно и нужно «отращивать», приходится вносить поправки, оговорки, модификации.
Не лучше ли самому взять и построить парус?
К этому сейчас и перейдем.