- •Структура организации и управление проектом
- •Факторы сил, действующих в современных условиях ведения бизнеса
- •Межфункциональные организационные формы
- •Характеристики межфункциональных форм
- •Достоинства и недостатки межфункциональных структур
- •Факторы, облегчающие использование межфункциональных структур при работе над проектами
- •Характеристики организации
- •Характеристики проекта
- •Характеристики проектной команды
- •Эффективность проекта
- •Выводы и резюме
- •Примечания
Структура организации и управление проектом
Основная проблема, с которой столкнутся организации в XXI в., -это необходимость управления все более ограниченными ресурсами в условиях быстро и агрессивно изменяющейся внешней среды. По мере того, как конкуренты демонстрируют все больше желания и возможностей удовлетворить любые потребности клиентов за ту цену, которую клиенты будут готовы заплатить, организациям, стремящимся сохранить свой бизнес, приходится искать способы более быстрого ответа на запросы рынка. Все сказанное особенно справедливо для управления проектами — с точки зрения сроков, бюджета и спецификаций клиента.
Ключевое значение для удовлетворения этих требований имеет повышение гибкости структуры организаций. В наше время одной из наиболее быстро адаптирующихся организационных структур является межфункциональная организация, позволяющая компаниям мгновенно получать преимущества традиционной функциональной схемы управления при сохранении гибкости, характерной для проектной и матричной структур. Межфункциональные формы организации, матричные и проектные структуры позволяют быстро перераспределять человеческие и финансовые ресурсы, для того чтобы наилучшим образом реагировать на постоянно изменяющиеся условия рыночной конкуренции, технологические новшества, правительственные постановления и ожидания потребителей.
В этой теме описываются факторы, обусловливающие повышенный интерес к межфункциональным организационным формам, их основным характеристикам, их достоинствам и недостаткам, условиям, которые делают эти структуры наилучшим вариантом решения современных проблем организаций, и к их особому значению для управления проектами. Все это делается в расчете на то, что организации смогут найти для себя новые ориентиры на основании тех уроков, которые извлекли для себя фирмы, использовавшие межфункциональные формы своей организации.
Факторы сил, действующих в современных условиях ведения бизнеса
Для тех, кто надеется, что их традиционные иерархические, функционально организованные структуры будут успешно работать и в следующем столетии, существуют серьезные основания для беспокойства. Сегодняшняя реальность такова, что эти традиционные бюрократические структуры становятся все более неспособными справиться с тенденциями, которые впервые были классифицированы в знаменитой книге Хаммера и Чампи Reengineering the Corporation1. Эти авторы идентифицировали три основные силы, формирующие современные комплексные и динамичные условия осуществления бизнеса: потребители, конкуренция и изменения.
Первый фактор силы — потребители — связан с появлением у них возможностей диктовать поставщикам, что и когда они хотят иметь, сколько они согласны за это заплатить и в какой форме они желают получить необходимый им товар или услугу. А поскольку потребители имеют многочисленные возможности приобретения всего необходимого им из самых разных источников, то организациям следует быстро реагировать на возникающие у их клиентов потребности и ожидания. Кроме того, существование мощных информационных систем позволяет идентифицировать малые рыночные ниши и продавать узкоспециализированные товары и услуги непосредственно этой группе потребителей. Лишь гибкая организационная структура может в точности удовлетворить потребности покупателей в индивидуализированных товарах и услугах. Как отмечали Хаммер и Чампи, многообразие товаров было обеспечено усилиями международных конкурентов и теперь американские потребители ожидают этого на внутреннем рынке.
Вторым фактором силы является конкуренция. Одновременно с увеличением многообразия вкусов потребителей у конкурентов появились новые возможности для того, чтобы направить свою энергию на создание товара или услуги, ориентированных на конкретную рыночную нишу Г Эти новые, меньшие по размеру и более быстрые конкуренты способны делить рынки товаров и услуг на небольшие сегменты, что значительно затрудняет ведение конкурентной борьбы для традиционных крупных организаций. Глобализация торговли подразумевает, что число потенциальных конкурентов будет расти в геометрической прогрессии. Сегодня ваша компания может пользоваться выгодами наличия у нее устойчивой рыночной доли, однако завтра конкуренты могут найти способы снизить издержки, повысить качество товара и увеличить объем обслуживания в такой степени, что ваша компания окажется не в состоянии обеспечить сохранение прежней рыночной доли в течение долгого времени. Действительно, теперь вновь появляющиеся компании создают новые правила конкуренции, повышая ожидания потребителей на каждом этапе своего развития. То, что считалось высококачественной и недорогой услугой вчера, сегодня может даже близко не соответствовать ожиданиям потребителей.
Третий фактор силы связан с признанием существования постоянных изменений. Компании непрерывно стремятся искать и реализовывать возможности проведения изменений в технологиях производства товаров, в технических характеристиках изделий и даже в способах их продаж конечному потребителю. Эти процессы порождают изменения ожиданий потребителей относительно того, каким должен быть товар, как он должен производиться и какой должна быть его цена. Технологические инновации способны даже влиять на структуру организаций. Компания, использующая производственный процесс с поставками «точно в срок» (just-in-time) для сокращения издержек и повышения качества, должна быть организована более гибко, чем производственная фирма, применяющая традиционные методы работы. Подобным образом изменения рыночных ожиданий неизбежно влекут за собой сокращение жизненного цикла товаров с нескольких лет до нескольких месяцев, в результате чего новые организационные формы и технологии значительно уменьшают время разработки новых изделий.
Компании, неспособные к быстрому и гибкому развитию, возможно, скоро вообще не будут продвигаться вперед. Что еще больше усложняет проблему, возникающую перед традиционными организациями, так это то, что изменения происходят сразу в нескольких областях — не только в виде появления новых конкурентов или технических инноваций, но и в сфере ожиданий потребителей. Покупатели могут высоко ценить товар, производимый компанией, но их может не устраивать обслуживание, сопровождающее процесс продажи, или способ распространения товара на рынке. Фирма Saturn является ярким примером организации, которая не только сумела наладить выпуск более качественного товара, но и нашла более совершенный способ его продажи. Она заставила крупные автомобильные компании обновить свои маркетинговые стратегии, товары и организационные структуры. Наконец, непрерывные изменения происходят и в сфере осуществления бизнеса. Модернизируются федеральные и местные законы и правила, а самим компаниям приходится теперь учиться реагировать на действия конкретных заинтересованных групп.
В итоге Хаммер и Чампи приходят к выводу о том, что изменения способствовали созданию новой экономики, которая коренным образом отличается от прежней. Предлагаемое ими решение заключается в создании организаций с новой структурой. Иерархические организации не в состоянии обеспечить внедрение инноваций, снижение издержек, повышение качества и быструю реакцию на запросы потребителей. Компаниям будущего неизбежно придется создавать межфункциональную структуру своей внутренней организации, которая позволит использовать современные сложные технологии, но в то же время потребует полной реализации возможностей и навыков сотрудников для успешного ведения конкурентной борьбы.