Школа административного (классического) менеджмента

Последователи научного менеджмента, занимаясь в основ­ном поиском путей повышения эффективности процесса производства как такового, в то же время игнорировали проблемы управления организацией в целом. Данный недостаток был преодолен школой административного управления (менедж­мента).

Эта школа, которую называют еще классической, оказала на практику менеджмента большее влияние, чем тейлоризм, поскольку разработала и предложила универсальные принципы управления, пригодные для всех его уровней во всех типах организаций. «Крестным отцом» классической школы, как и всего современного менеджмента, считается француз Анри Фяйоль (1841 - 1925), который в 1916 г. впервые изложил полную теорию менеджмента и сформулировал его основные принципы и функции в книге «Общее и промышленное управление».

В отличие от Тейлора, Файоль происходил из обеспеченной семьи. В течение тридцати лет он возглавлял крупную горно­добывающую компанию, которая в момент его прихода была на пороге краха, а к концу карьеры стала крупнейшей в мире.

Главное внимание Файоль уделял управлению персоналам, и прежде всего административными кадрами. Саму работу предпри­ятия он сводил к следующим основным видам деятельности:

1. технической, то есть к осуществлению технологического процесса;

2. коммерческой, предполагающей закупку, продажу, обмен факторов и результатов производства;

3. финансовой, связанной с накоплением, поиском и эффективным использованием денежных средств;

4. бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т. п.;

5. административной, призванной оказывать воздействие на работников. Причем, по мнению Файоля, хорошего адми­нистратора в инженерном вузе подготовить невозможно - его должна учить практическая работа;

6. защите жизни, личности и собственности людей.

Глубоко познав на практике закономерности функциони­рования фирмы, Файоль сформулировал 14 принципов админи­стративного управления, сохраняющих свое значение до настоящего времени:

1. Неотделимость власти от ответственности.

2. Разделение труда (однако у этого процесса есть предел, за которым его эффективность падает).

3. Единство распоряжения, или единоначалие.

4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных.

5. Единство руководства по принципу «один руководитсль» и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

7. Справедливое для всех вознаграждение.

8. Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия.

9. Иерархия, предполагающая минимизацию управленче­ских ступеней и полезность горизонтальных связей.

10. Порядок, в основу которого положен принцип «каждо­му свое место и каждый на своем месте».

11. Справедливость, обеспечиваемая преданностью персо­нала и объективностью администрации.

12. Устойчивость персонала, ибо текучка - следствие пло­хого управления.

13. Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия.

14. Корпоративный дух, то есть общность интересов ра­ботников и коллективизм в труде.

Американским последователем Л. Файоля был ингженер- механик Гаррингтон Эмерсон (1853 - 1931), получивший обра­зованно в Германии. Вершиной его исследований было фор­мулирование в 1912 г. 12 принципов производительности:

1. Исходный пункт управления - отчетливо поставленные цели.

2. Здравый смысл, требующий признания ошибок и поиска их причин.

3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления.

4. Дисциплина, основанная на четкой регламентации дея­тельности, контроле, своевременном поощрении.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчировать хотя бы незапланированную работу», чем планировать работу, не диспетчируя ее».

8. Нормы и инструкции, способствующие поиску и реали­зации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени.

11. Письменное стандартные инструкции. Поскольку формулирование этого принципа вызвало обвинение Г. Эмерсона в приверженности к бюрократизму, он возразил своим оппонентам следующим образом: «Существует мнение, проповедуемое с большим паюсом, но все же совершенно безграмотное, буд­то бы стандартные инструкции убивают в работнике инициа­тиву, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дерезу белка, то кажется, что лестницы только убивают инициативу в челове­ке, спускающемся с шестого этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы... Работать самым быстрым и легким способом - это значит сократить усилия, не снижая результатов, и освободить мозг для инициа­тивы, для изобретения и разработки eine лучших способов.

12. Вознаграждение за производительность.

С именем Г. Эмерсона связывают дальнейшее распространение науки об организации производства в странах Европы

В этом же направлении развивал свои принципы организа­ции управления известный всему миру автомобилией король начала XX столетия Генри Форд I (1863 - 1947).

Разработав конструкцию легкового автомобиля. Форд поставил перед собой цель сделать его дешевым. Для реализации этой цели Форд разработал непрерывно-поточну-ю систему, основанную на применении конвейеров в производстве. Его припципы организации производства и управления могут быть сведены к следующим:

1. Строго построенная по вертикали организация управле­ния нескольких предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя и макси­мально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продуктции.

4. Конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

5. Постоянное совершенствование управлення.

В целом представители классической школы, и прежде всего Файоль, рассматривали организацию как замкнутую сис­тему и искали внутренние возможности повышения ее эффективности как за счет совершенствования управления ею, так и путем создания основ для сотрудничества труда и капитала. Файоль, например, продолжал свои исследования даже после выхода в 1918 г. в отставку, возглавив созданный им научный центр.

Школа человеческих отношений

К двадцатым годам XX века крупное машинное производ­ство довело интенсификацию использования физических воз­можностей человека до предела. Наступила очередь интенсификации интеллектуальных возможностей личности. Но поскольку умственной деятельностью управлять труднее, чем физической, необходимо было искать новые подходы, помо­гающие «разбудить» людей, поскольку тейлоризм и фордизм ориентировались в основном на материальное поощерение и казарменный тип отношений. В новых исторических условиях нужны были формы, предполагающие отношения сотрудниче­ства между работниками и менеджерами (предпринимателями).

Необходимость перемен была вызвана нетерпимым отно­шением к тяжелому монотонному труду, выливающимся в массовые забастовки, протесты, конфликты между рабочими и мастерами, текучесть кадров. Возникла потребность в новых способах организации мотивов деятельности людей, обеспечи­вающих их высокопроизводительный труд.

Решающий шаг в этом направлении сделала школа человеческих отношений, рассматривавшая каждое предприятие, каждую фирму как определенную социальную систему.

Сторонники школы человеческих отношений считали технократический подход к организации управления узким и од­носторонним и заменили смитовскую концепцию экономичес­кого человека, взятую на вооружение тейлоризмом, новой кон­цепцией «социального человека».

Управляющий одной из американских компаний Р. Вулф ввел ряд новых материальных стимулов повышения производительности труда и привлек рабочих к решению некоторых вопросов управления. Вопреки концепции Тейлора он прида­вал большое значение заинтересованности рабочего в общих результатах работы, считая, что именно на этой основе можно добиться проявления его творческих способностей. А это луч­ший стимул к напряженному труду.

Профессор Гарвардского университета Г. Мюнстерберг (1863 - 1916) подчеркивал зависимость производительного труда от психологических факторов. Он был автором первого теста и первого систематического очерка инженерной психо­логии, положил начало научному подходу к выбору профессии.

Впоследствии идеи, выдвинутые Г. Мюнстербергом, получи­ли широкое развитие. Наряду с инженерами и другими спе­циалистами производства психологи тоже занялись проблемой предотвращения аварий и травм, а также влияния на произво­дительность труда окружающих физических условий - освеще­ния, отопления, вентиляции, влажности. В настоящее время исследуются проблемы соответствия человека той или иной специальности, приспособления машин и механизмов к пси­хофизическим возможностям человека. В Европе эту науку называют эргономикой, в США - человеческой инженерией.

Социолог Мэри Фоллет (1868 - 1933) занялась главным об­разом проблемой конфликтов на предприятии, а также стилем руководства, или «техникой лидерства». Подобно многим бур­жуазным социологам, она сводила конфликты к чисто психо­логическим столкновениям. По словам журнала «Бизнес уик», именно труды М. Фоллет проложили мост между концепцией научного управления Тейлора и его собратьев-инженеров и новой социальной психологией 20-х годов, поставившей перед управляющими проблему улучшения отношения с людьми.

Самыми крупными представителями школы человеческих отношений были Мэри Фоллет и Элтон Мсйо. Они полагали, что рационализация производства и высокая заработная плата далеко не всегда ведут к росту производительности труда; желаемые для менеджеров и предпринимателей цели могут быть достигнуты не только под воздействием материальных стиму­лов, но и сил, порожденных взаимодействием между коллега­ми в рамках трудового коллектива. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Э. Мейо на заводе «Вестерн Электрик» в Хоторне.

Произошло это в заводском пригороде Чикаго - Хоторне, где расположены заводы телефонного оборудования компании «Вестерн Электрик«». На них тогда было занято 29 тыс. рабо­чих. Событие в Хоторне стало вехой в истории буржуазной науки управления. Там было положено начало новой научной отрасли - индустриальной социологии, создатели которой обе­щали положить конец классовой борьбе, разумеется, при со­хранении капитализма.

Администрация заводов искала способы повысить произ­водительность труда. Местные инженеры, применяя систему Тейлора, столи изучать, как влияют на выработку различные физические факторы: темп трудового процесса, освещение рабочего места, вентиляция и т. п. Помощь компании в обобщении материала оказал профессор Гарвардской высшей школы деловой администрации Э. Мейо (1880 - 1949), психолог по специальности, руководитель созданного при Гарвардском университете отдела промышленных исследований.

Мейо и его сотрудники отобрали контрольную группу из шести молодых работниц, которым предварительно разъяснили, зачем нужен эксперимент. Им отвели отдельное помещение вне цеха и поручили несложную работу. Пять девушек собирали телефонные реле, состоящие каждое из 30 мелких деталей. А шестая подготавливала детали и укладывала готовую продукцию. Весь процесс осуществился вручную, без всякой, механизации. За работающими был установлен постоянный контроль.

Режим работы группы непрерывно изменялся: варьировалась длина рабочего дня, вводились более частые или более длительные перерывы, изменялись интенсивность осветления и отопления, временами выдавалось бесплатное питание, при­менялись различные способы оплаты труда. Вместо мастера присутствовал наблюдатель, который вместе с помощниками всегда был готов вмешаться в ход производственного процесса. Они зорко следили за поведением каждой работницы, записы­вали содержание их разговоров, проводили медицинские об­следования. Через 2,5 года часовая производительность труда работниц выросла в среднем на 40%.

Затем сразу был установлен рабочий день обычной про­должительности, были отменены добавочные перерывы, бес­платные завтраки, ухудшилось электрическое освещение. Вот тут-то и произошло знаменитое «чудо в Хоторне» (как его в дальнейшем стали называть): несмотря на ухудшение физиче­ских и материальных условий, выработка по-прежнему остава­лась высокой и даже продолжала расти.

Решающее значение, по утверждению Э. Мейо, имело то, что в группе и се окружении возникли необычные неформальные отношения. Была создана непринужденная атмосфера. Работницы подружились между собой. Они могли свобод­но разговаривать во время работы. Их поведение не скончалось жесткими рамками режима. Такой морально- психологический фактор оказался сильней всех материальных. Работницы трудились в полную силу.

На результатах этого опыта Мейо воздвиг целую социаль­ную философию. Если в искусственных условиях удалось вы­звать такой трудовой подъем у нескольких работниц, то поче­му нельзя добиться того же и в большой группе: в цехе, на всем предприятии, во всем обществе, которое, в конечном счете, состоит из малых групп? Если можно «приручить одну малую группу» то почему, применяя тс же способы, нельзя сделать то же самое с рабочими вмасштабе общества? Если это возможно, то можно положить конец борьбе классов.

Цель у Тейлора и Мейо была одна: добиться высокой отда­чи ог рабочего. Но Мейо критиковал Тейлора за то, что тог в своих стремлениях не принимал во внимание личность трудя­щихся. Ограниченный набор материальных стимулов, деньги не создают послушных и преданных рабочих, доказывал Мейо. Рабочий не просто «механизм, реагирующий на заработную плату». Он в первую очередь член коллектива.

Выводы Мейо были опубликованы в разгар Великого эко­номического кризиса 1929 - 1933 гг. , однако расцвет «теории человеческих отношений» пришелся на 50 - 60-е голы. Тейло­ризм к тому времени, казалось, достиг уже своего потолка.

Основное содержание «теории человеческих отношений» заключается в следующем:

1. Развитие у рабочих чувства как индивидуальной, так и коллективной ответственности.

2. Создание на предприятиях атмосферы «подлинной общ­ности интересов».

3. Переход от «центрального» авторитета к «фундаменталь­ному» авторитету, то есть от авторитета должности к авторите­ту знания и профессионализма.

Теория, обосновывающая «человеческие отношения, получила широкое распространение. Ее стали изучать в высших учебных заведениях, на курсах мастеров, в семинарах для управляющих. Большинство крупных компаний создало у себя специальные отделы по управлению персоналам. В них велся учет текучести кадров, прогулов, фиксировалась подготовка рабочих и повышение их квалификации, выявлялось настрое пне в коллективе. Рабочих убеждали в том, что их интересы и интересы предпринимателей едины. Чем же был вызван ново рот от грубых мер эксплуатации «живых машин», предлагае­мых Тейлором, к более гибким способам повышения произво­дительности труда рабочих, рассматриваемых уже не только как простое орудне производства?

Научно-технический прогресс существенным образом ме­няет роль человека ня производстве. Он требует, чтобы работник имел известное представление о тех производственных процессах, в которые его включают. Для современного рабочего типичным становится совмещение функций физического и умственного труда. Все большее значение для него приобре­тает содержание труда, возможность применения своих спсобностей

В 60-е голы свою концепцию стимулирования труда вы­двинул американский специалист по психическим заболева­ниям промышленных рабочих Ф. Херцберг, автор книг «Стимулирование труда» и «Труд и природа человека». Он критиковал Мейо за невнимание к содержанию труда. Сторонники Херпбсрга (не только в США, но и в ряде других стран) доказывали, что для того, чтобы преодолеть отчуждение рабочих, мало изменить психологический климат на производстве - прежде всего нужно отказаться от дробности і разделении труда, упразднить конвейер, обогатить содержание трудо­вого процесса.

Практика показала, что доведенная до крайности дробность трудовых операций, возложенных на отдельного работника, не всегда даст высокий эффект. Поэтому в современном произ­водстве при сохранении общей тенденции на дробную специа­лизацию проводится также и укрупнение операций, расширение трудовых функций рабочих (совмещение профессий). Во многий случаях, особенно при мелкосерийном и многоно­менклатурном производстве, '"когда нужна частая перестройка производственного процесса отказ от конвейера, введение автономных сборочных стендов способствуют повышению гибкости производства и качества продукции, снижают из­держки производства.

Херцберг также рекомендовал поручать каждой группе рабочих изготавливать не отдельную деталь, а но возможности все изделие, переводить рабочих с одной операции на другую, заменить мастеров-надсмотрщиков лидерами бригады, совето­ваться с рабочими - пусть даже по самым незначительным во­просам. По его мнению, все это могло бы увеличить отдачу умственных и физических возможностей каждого отдельного рабочего.

Несмотря на критику отдельных теоретических и практиче­ских положений Мейо, на западных предприятиях «человече­ским отношениям», то есть отношениям между руководством и сотрудниками, уделялось исключительно большое внимание. Ведь от них во многом зависит эффективность работы пред­приятия. Предприниматели, менеджеры и организаторы про­изводства в своих практических действиях по улучшению «человеческих отношений» руководствовались следующими положениями:

1. сотрудники в равной степени желают получить удовольст­вие как от самого процесса работы, так и от успеха всего предприятия и хотят, чтобы руководство наглядно демонст­рировало, что они хорошо выполняют возложенную на них работу;

2. только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести существенный вклад в достижение пред­приятием высоких результатов, и лишь довольные всем со­трудники могут с высокой ответственностью относился к работе своего предприятия,

3. положительные или отрицательные взаимоотношения меж­ду руководством, рабочими и служащими довольно быстро сказываются в положительном и отрицательном смысле на положении предприятия на рынке, от которого предпри­ятие зависит.

И все же «школа человеческих отношений» не смогла дать ответы на все вопросы, которые ставила жизнь. Поэтому вскоре на ее основе возникла целая группа поведенческих кон­цепций, разработчики которых ставили перед собой задачу по­мочь людям наиболее полно раскрыть свои внутренние воз­можности и тем самым дать дополнительный стимул повышению производительности труда. Наиболее яркими представителями этой школы были Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт.

И, наконец, с появлением ЭВМ, широким распростране­нием кибернетики и математических методов возникли коли­чественные теории управления. Их приверженцы, основываясь на формализованных описаниях различных ситуаций, поиск внутриорганизационных взаимосвязей и с помощью моделирования пытались найти оптимальное решение стоящих перед организацией проблем.