2 Треугольник конкурентоспособности

Дифференцируя товары (услуги), предпринимательская фирма, несомненно, вступает в соперничество с потребителями, спрос которых она моделирует. Однако главным является формирование конкурентного треугольника и приобретение субъектами бизнеса конкурентных преимуществ над прямыми и условно-прямыми конкурентами. В этом соперничестве происходит совершенствование и спроса, и структуры предложения.

Совершенствование тех или иных признаков реализуемых товаров (услуг) также относится к совокупности методов неценовой конкуренции и называется дифференциацией потребительских свойств товаров. Такой вид дифференциации применяется в следующих случаях:

- когда компания намерена улучшить потребительские свойства товаров, включая их энергетические, эстетические и экологические свойства, степень безопасности использования, внешний вид и оформление;

- когда предпринимательская фирма стремится расширить перечень потребительских свойств товаров;

- когда фирма стремится расширить перечень рыночных сегментов создаваемых товаров;

- когда фирма намерена добиться признания на относительно не большом секторе (сегменте) рынка за счет разнообразия предлагаемых товаров.

Третьим типом дифференциации является дифференциация каналов сбыта товаров (услуг), в том числе форм продажного и послепродажного сервиса. Такие действия всегда направлены на стимулирование сбыта продукции. Стремясь увеличить объемы предложения и фактических продаж посредством дифференциации каналов сбыта, предпринимательские фирмы стараются:

– привлечь новые категории потребителей, представляющие другие секторы и сегменты рынка;

– побудить потребителей к более частому использованию реализуемых товаров;

– побудить потребителей к разовому применению большего числа данных товаров;

– сформировать у потребителей чувство сопричастности деятельности данной предпринимательской фирмы, ощущение долговременного согласия и комфорта во взаимных контактах товаропроизводителей и клиентов [].

Конкурентное преимущество – это активы и характеристики фирмы (оборудование, позволяющее экономить затраты, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырье, материалы и т. д.), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Чтобы превзойти конкурентов в борьбе за потребителя на прибыльной и долговременной основе, предприятие должно в зависимости от природы рынка добиваться эффективности своих затрат и / или предлагать такую продукцию, которую покупатели предпочтут продукции других производителей. Первое позволяет предприятию выжить и победить в ценовой конкуренции, второе отражает ее преимущество над конкурентами в области дифференциации продукта.

Позицию предприятия в конкурентной среде можно представить в виде стратегического треугольника.

Предприятие в этом треугольнике находится в тесной связи с клиентами и конкурентами, причем эта связь обусловливается ценностью продукта и требуемой ценой. Чтобы успешно функционировать в конкурентной среде, руководству предприятия необходимо хорошо знать все стороны стратегического треугольника и возможные отношения между ними.

Для позиционирования себя в конкурентном поле предприятие должно решить вопрос выбора целевого рынка: будет ли этот рынок широким (например, массовый рынок японских автомобилей) или узким (рынок спортивных автомобилей). Предприятие может получить конкурентное преимущество на одном или другом рынке либо за счет ценового лидерства (относительно низких цен), либо за счет широкой дифференциации продукции. Что касается самого продукта, то его качество должно высоко оцениваться покупателями, вызывать в них готовность заплатить за этот продукт больше, чем за аналогичные продукты конкурентов, быть трудно достижимым для конкурентов. Если предприятие предлагает клиентам продукт, схожий с продуктами конкурентов, то конкурентное преимущество будет состоять в низкой цене по сравнению с ценами конкурентов. Но низкая цена может продержаться долго лишь в случае, если предприятие обладает преимуществами по затратам. Отсюда следует, что ценовой менеджмент связан с затратным менеджментом.

Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента. Более подробно проблемы изучения рынка разработчикам проекта предстоит решить в соответствующем разделе проекта. Рассмотрим предварительную оценку в связи с разработкой стратегии фирмы (рис. 1).

Рисунок 1 – Треугольник конкуренции

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного SWOT-анализа. SWOT - аббревиатура английских слов: Strength – сила (сильные стороны); Weakness – слабость (слабые стороны); Opportunities – возможности; Troubles – угрозы. Расположение и анализ информации о внешней среде, сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны компании, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.