Глава 2 Анализ существующей системы мотивации персонала в ооо ск-Трейд
2.1 Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ооо «ск-Трейд»
Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. Для того, чтобы эффективно управлять и вносить коррективы в систему мотивации персонала необходимо в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации, и что наоборот, снижает их настрой на работу с высокой отдачей. (II-7)
В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в ООО «СК-Трейд» был использован метод анкетирования, для чего была разработана специальная анкета. В качестве цели данного опроса рассматривался сбор информации о том, что для работника является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующими факторами. Анкета (Приложение Н) носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности. Было опрошено тридцать сотрудников, преимущественно анкетирование проводилось в отделе продаж.
Последние четыре вопроса (возраст, пол, время работы в компании, должность) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у сотрудников. Информация о времени работы в ООО «СК-Трейд» наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и агентом со стажем – «старичком». Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами.
Возрастные характеристики работников представлены рисунком 24.
Рис.24 Возраст сотрудников.
Из рисунка видно, что большую часть опрашиваемых работников – 53% составляет молодёжь, 30 % люди в возрасте от 25 до 35 лет, 17% анкетируемых сотрудники в возрасте от 35 до 45 лет
Половую принадлежность работников отражает рисунок 25.
Рис. 25 Пол работников
Из рисунка видно, что 60 % опрошенных сотрудников – женщины, 40% - мужчины.
Рисунок 26 отражает время работы анкетируемого персонала в ООО «СК-Трейд»
Рис.26 Время работы в ООО «СК-Трейд»
Из данных рисунка понятно, что больше половины, опрашиваемых работают в ООО «СК-Трейд» от полу года до двух лет, 20% от двух до пяти лет, 17 % составляют «новички» и 6 % сотрудников работают практически с открытия организации. Это вполне приемлемые показатели, так как компания молодая.
Рисунок 27 позволяет нам увидеть соотношение должностей, которые занимают анкетируемые сотрудники:
Рис.27 Должности сотрудников, участвующих в опросе.
Рисунок наглядно показывает, что в опросе принимали участие все сотрудники отдела продаж, а также несколько представителей различных отделов компании.
Первый вопрос анкеты является достаточно важным, так как он раскрывает те цели, которые ставит перед собой сотрудник компании. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, опрашиваемый даёт понять, что он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Результаты представлены на рисунке 3. Подавляющее число респондентов 60% привлекают материальные возможности, 16% выбрали продвижение по службе, 7% привлекает общение, 10% - самореализация и только 3 % опрошенных в первую очередь интересует трудовой стаж и опыт работы.
Рис.3 Цели, которые ставят перед собой сотрудники компании
Второй вопрос составлен на основе теории Маслоу. Агентам предлагается выбрать четыре фактора, являющихся, на их взгляд, наиболее мотивирующими. Всего представлено пятнадцать факторов; каждой потребности из иерархии потребностей Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует три фактора (I-6, стр.57) К физиологической потребности относятся такие факторы, как «высокая зарплата» и «хорошие условия труда», «укомплектованность рабочего места, общий комфорт». К потребности безопасности – «уверенность в завтрашнем дне» и «надежность компании», «осведомлённость о происходящем в компании», к потребности причастности – «хороший коллектив» и «корпоративные мероприятия», «возможность гордится своей компанией». Потребности самоутверждения соответствуют факторы «публичное признание лучшим агентом», «победа в конкурсе», «уважение со стороны руководства», и, наконец, к потребности самовыражения относятся следующие факторы: «возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость» и «возможность самореализации», «возможность карьерного роста».
Рис. 4 Выявление наиболее мотивирующих факторов
Как видно из данных рисунка 4, на первый план выходят потребности физиологические и потребности в безопасности, затем потребность самовыражения, и в меньшей степени выражены потребности причастности и самоутверждения. В соответствии с теорией Маслоу, люди, у которых преобладают физиологические потребности, работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.д (I-6, стр.102) Безусловно, мы не можем со стопроцентной уверенностью говорить о том, что всем анкетируемым присуще данное определение, нужно учитывать и небольшую выборку, и возможность ошибки, и возможную неопределенность вопросов. Тем не менее, читая заполненные анкеты, наглядно видно повышенную заинтересованность работников в условиях их труда, в системе вознаграждения. Вероятно, это связано и с тем, как организована их деятельность со стороны компании. Другой наиболее явно выраженной потребностью является потребность безопасности. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. В условиях сложившейся экономической ситуации, потребность в безопасности возрастает. Что касается потребности самовыражения, то, как видно из рисунка 4, она также достаточно явно выражена у данной группы людей, правда, в меньшей степени, чем две предыдущие. Это потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. На наш взгляд, должности торгового представителя и мерчендайзера действительно требует неоднозначного, творческого подхода к решению стоящих перед ним задач. Менее всего у анкетируемых выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Можно предположить, что полученный результат связан с тем, что большую часть опрашиваемых составляли подчинённые, в то время как данные качества в большей степени должны быть присущи менеджерам и руководителям.
Третий вопрос анкеты посвящён факторам привлечения персонала в ООО «СК-Трейд». Респондентам предлагалось выбрать три фактора, по их мнению, способствующих привлечению новых сотрудников в организацию. Результаты представлены на рисунке 5.
Рис.5 Факторы, способствующие привлечению персонала в ООО «СК-Трейд»
Как видно из рисунка 5, более половины опрошенных выбрали высокую оплату труда и уровень социальной защиты, действительно данные факторы являются достаточно мотивационными для новичков. Чуть менее половины, ( 44 % ) считают, что для новых сотрудников привлекательными факторами являются возможность самореализации и возможность расти профессионально. В целом, они не далеки от истины, потому что, привлекая персонал в организацию, специалист по кадрам постоянно делает акцент на возможность реализовать свой потенциал и сделать карьеру в ООО «СК-Трейд». Так ли это на самом деле будет видно при оценке удовлетворённости персонала факторами рабочей среды.
Четвёртый вопрос анкеты, посвящён выявлению основных факторов, которые в наибольшей степени снижают положительный настрой на работу. Для того чтобы предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации, необходимо в первую очередь выявить основные демотивирующие факторы. Результаты анкетирования, которые наглядно видны на рисунке 6, показали, что основным факторами, снижающими настрой на работу с высокой отдачей являются: Неинформированность сотрудников о происходящем в организации (так ответили 20 человек), отсутствие помощи со стороны руководства (так ответили 13 человек), отсутствие возможности самореализации (11 человек) и неуверенность в завтрашнем дне (18 человек). Семь человек не могут работать с высокой отдачей, потому что не видят для себя перспектив карьерного роста, шестерым сотрудникам не ясны цели, которые ставит перед ними руководство. Шесть работников не могут эффективно работать из-за низкой заработной платы. Двух человек не устраивает низкий уровень социальной защиты и ещё двоих - плохие условия труда. Данный вопрос помог выявить одно интересное противоречие, одним из факторов, привлечения персонала в компанию является возможность самореализации, тем не менее, сами же сотрудники называют этот фактор в качестве основного демотиватора трудовой деятельности.
Рис.6 Основные демотивирующие факторы в ООО «СК-Трейд»
Пятый вопрос анкеты позволил выявить недостатки существующей на предприятии системы оплаты труда. Результаты представлены на рисунке 7.
Рис.7 Недостатки существующей системы оплаты труда
Как показывает рисунок, большинство (35%) сотрудников называют в качестве недостатка «отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда», 28% считают «недостижимость, поставленных целей» главным недостатком, для 18% - это низкая заработная плата, для 9 % система оплаты сложна для понимания и наконец, 10% считают, что недостатков нет.
Шестой вопрос позволяют оценить систему мотивации в целом. Персоналу предлагается оценить факторы рабочей среды от 1 до 5 по пятибалльной шкале. Результаты оценки наглядно представлены с рисунка 8 по рисунок 22. Оценить организацию труда в ООО «СК-Трейд» позволяет рисунок 8.
Рис.8 Оценка организации труда в ООО «СК-Трейд»
Из рисунка видно, что десять человек оценили организацию деятельности на «пять» баллов. Столько же сотрудников дали «четыре» балла. Восемь работников - «три» балла и оставшиеся два человека поставили «два» балла. На наш взгляд, можно говорить о достаточно неплохой организации труда в компании.
Оценка содержания труда подразумевает то, как сотрудник оценивает ту работу, которую ему приходится выполнять. Следует отметить, что здесь речь идёт не о качестве выполняемой работы, а об её содержательности. Результаты оценки представлены рисунком 9.
Рис.9 Оценка содержания работы
Из рисунка видно, что двенадцать сотрудников оценивают, выполняемую ими работу на «пять» баллов, одиннадцать – на «четыре» балла, три человека на «три», и только один человек на «два» балла. Можно сказать, что в целом работники компании довольны той работой, которую они выполняют.
Оценка санитарно-гигиенических условий труда представлен на рисунке 10.
Рис.10 Санитарно-гигиенические условия работы
Из рисунка видно, что восемнадцать человек оценили санитарно-гигиенические условия поровну на «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек поставили «удовлетворительно», пять – «плохо» и один «очень плохо». Этому существует своё объяснение, санитарно-гигиенические условия действительно различаются, предположительно это связано с занимаемой должностью.
Удовлетворённость персонала размером заработной платы можно увидеть на рисунке 11.
Рис.11 удовлетворённость персонала размером заработной платы
Двадцать респондентов считают, что заработная плата находится на высоком уровне, шесть человек полагают, что на среднем, и четыре сотрудника отметили низкий уровень. В первую очередь полученные результаты обусловлены занимаемой должностью.
Удовлетворённость персонала системой премирования представлена на рисунке 12 .
Рис. 12 удовлетворённость персонала системой премирования
Три человека оценили систему премирования организации на «пять» баллов. Восемь человек поставили «четыре» балла, пять человек - «два» балла, два работника – «один» балл. Большинство опрашиваемых поставили оценку «три» балла, из чего следует, что система премирования находится на среднем уровне.
Фактор «отношения в коллективе» раскрывает взаимоотношения между людьми данной компании. Оценка этого фактора показана на рисунке 13.
Рис.13 Оценка отношений в коллективе
Из рисунка видно, что сотрудники оценивают взаимоотношения между собой достаточно высоко. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек считают отношения в коллективе удовлетворительными. В целом можно говорить о достаточно тёплых отношениях среди коллег, о выручке и взаимопомощи.
Следующий фактор «отношение с руководством» работники оценивают не столь положительно. Результаты представлены рисунком 14.
Рис.14 Оценка отношений с руководством
Только шестая часть опрашиваемых оценивают отношения с руководством на «отлично», одиннадцать человек поставили «хорошо», один сотрудник выбрал самую низкую оценку. Большинство же анкетируемых считают взаимоотношения с руководством удовлетворительными. Предположительно, такие результаты связаны с демотиватором, который был выявлен ранее, а именно с отсутствием помощи со стороны руководства.
Рисунок 15 позволяет оценить удовлетворённость персонала стилем и методами работы руководства.
Рис.15 Оценка стиля и методов работы руководства
Треть опрашиваемых сотрудников оценили стиль и методы работы руководства на «четыре балла», чуть меньшая часть на «два» и «три» балла. Три работника поставили «очень хорошо» и один – «очень плохо». Предположительно, оценка данного фактора рабочей среды также связанна с отсутствием помощи со стороны руководства.
Следующий фактор – «возможность влиять на результаты работы коллектива» раскрывает коллективную работу в организации. Результаты оценки представлены рисунком 16
Рис.16 Оценка возможности влиять на результаты работы коллектива.
Как видно из рисунка большинство респондентов оценивают свою возможность влиять на результаты работы коллектива от двух до четырёх баллов. Два человека оценивают данную возможность на «пять баллов». Четыре человека совсем не видят такой возможности.
Следующий фактор – «отношение администрации к запросам работника». Подразумеваются любые запросы работников: оформление справок, предоставление различных данных по текущим итогам работы и т.д. Результаты оценки представлены рисунком 17.
Рис.17 Оценка отношения администрации к запросам работников
Двенадцать сотрудников оценивают данный фактор на «три» балла. Восемь и шесть работников поставили «четыре» и «два» балла соответственно. Три человека оценили отношение администрации к запросом персонала «очень хорошо» и один человек – «очень плохо». Почему так распределились голоса, и с чем это связано будет выяснено в следующих параграфах.
Результаты оценки перспектив профессионального и должностного роста представлены рисунком 18.
Рис.18 оценка перспектив профессионального роста
Из рисунка видно, что большинство работников оценивают данные перспективы на «три» балла. Четыре и семь человек на «четыре» и «два» балла соответственно. Три сотрудника оценивают перспективы карьерного и должностного роста по самому высокому баллу, и оставшиеся три работника по самому низкому баллу. По моему мнению, данное распределение голосов связано с занимаемой должностью и типом личности каждого отдельного сотрудника.
Рисунок 19 показывает, какого мнение сотрудников организации об оценке объективности своей работы со стороны руководства.
Рис. 19 Оценка объективности руководства
Большинство опрашиваемых сотрудников оценивают данный фактор на «четыре» балла, семь человек поставили «три» балла, четыре человека – «два» балла. Два работника считают руководство в полной мере объективным.
Рисунок 20 позволяет оценить мнение сотрудников о возможности обучения и повышения квалификации.
Рис.20 Оценка возможности обучения в ООО «СК-Трейд»
Из рисунка видно, что сотрудники оценивают возможность обучения в ООО «СК-Трейд» достаточно низко. Высокий балл не поставил ни один человек. Пятнадцать работников поставили «два» балла, четыре и восемь человек – «четыре» и «три» балла соответственно. Три сотрудника совсем не видят данной возможности.
Далее сотрудникам было предложено оценить степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах её развития. Результаты оценки можно наглядно увидеть на рисунке 21.
Рис.21 Оценка информированности работников о положении дел в компании
Из данных рисунка видно, что информированность работников оставляет желать лучшего. Большинство респондентов (9 человек) оценили данный фактор на «три» и «два» балла. Пять и шесть человек поставили «четыре» и «один» балл соответственно. Только два сотрудника полностью удовлетворены степенью своей информированности. Возможно, здесь также существует зависимость осведомлённости работника от занимаемой должности. Самыми информированными людьми компании являются руководители отдела продаж. Такая оценка персоналом данного фактора связана с выявленным ранее демотиватором трудовой деятельности.
Последний фактор рабочей среды, который был предложен для оценки - это степень обеспеченности всем необходимым для работы. Результаты оценки данного фактора отражены на рисунке 22.
Рис.22 Оценка обеспеченности персонала всем необходимым для работы.
Данные рисунка показывают, что в целом сотрудники довольны степенью своей обеспеченности всем необходимым для работы. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили высокие оценки. Пять человек поставили оценку «удовлетворительно» и только два человека ответили «плохо».
После оценки факторов рабочей среды, сотрудником предлагается ответить на вопрос об удовлетворённости работой в рассматриваемой организации в целом. Результаты видны на рисунке 23
Рис.23 Степень удовлетворённости работой в ООО «СК-Трейд»
Из данных рисунка видно, что ровно половина опрошенных сотрудников не полностью удовлетворены работой в организации, но в целом, работа их устраивает. 23 % опрошенных полностью устраивает работа в ООО «СК-Трейд», 16 % хотели бы сменить место работы, у 11 % сотрудников ответ на этот вопрос вызвал сложности.
В ходе данного анкетирования были выявлены интересные взаимосвязи между общей информации о сотрудниках и теми вопросами, на которые они отвечали. Во-первых, была установлена взаимосвязь между потребностью работника и занимаемой им должностью. Потребность в самовыражении и самоутверждении ярче выражена у руководителей, у подчинённых более выражены физиологические потребности и потребности в безопасности. Во-вторых, была выявлена взаимосвязь между занимаемой должностью и недостатками системы оплаты труда. Торговые представители и супервайзеры отдела продаж в большинстве своём видят недостаток в недостижимости поставленных целей. Мерчендайзеров, бухгалтеров не устраивает отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда.
Оценка санитарно-гигиенических условий труда также зависит от занимаемой должности. Офисных работников оценили данный фактор выше, чем сотрудники, работающие вне офиса. Также связь существует между оценкой заработной платы, системы премирования и продолжительностью времени, которое сотрудник работает в организации. Чем меньше человек работает в компании, тем он в большей степени удовлетворён элементами материальной мотивации.
Благодаря проведённому анализу результатов анкетирования стали очевидны основные движущие мотивы работников ООО «СК-Трейд», кроме того были выявлены факторы в наибольшей степени снижающие работоспособность персонала.