1. Что можно получить, уделяя внимание продуктивности знания:

Говоря о повышение продуктивности сегодня, думают в первую очередь о работников интеллектуального труда и в значительно меньшей степени о тех, кто работает руками. Основная закономерность заключается в том, что не обходимо полностью использовать существующие знания, для того чтобы повысить эффективность работы и увеличить продуктивность знания. К преобразованию этого требования нужно систематически спрашивать себя в организации, как можно повышать продуктивность знания, а так же какое новое знание и каким образом нужно формировать. Обратите внимание: От решения отом, где знание должно формироваться, Вы также, в конечном счете, решаете, где вы желаете достигнуть инноваций. Не жалейте время для принятия такого решения. Никогда не теряйте при этом продуктивности работников интеллектуального труда. Именно они привносят знания и новшества в вашу организацию, и именно они их применяют.

2. Продуктивность отдельного работника

Каждый работник интеллектуального труда располагает выделенным знанием. При этом специфическая комбинация отличается от знания и способностей отдельных людей, даже если они действуют в той же самой области. На индивидуальной специальности сотрудник должен знать больше чем другие. Как раз за это ему и платят. Это требуется от человека умственного труда в первую очередь - ответственность за состояние его знания. Умственный труд требует от человека, следовательно, непрерывного учения. Кроме того, он должен принимать ответственность за свою продуктивность.

До наступления эпохи индустриального общества работник не должен был организовывать свою трудовую деятельность, она зависела от наличия оборудования, технологий и подручных средств. Сегодня же, в интеллектуальном обществе, ситуация абсолютно противоположна: человек обязан сам упорядочивать свою работу. Должен сам определять, что и как ему необходимо делать.

Конечно, можно найти столько же методов работы сколько существует людей, тем не менее, существует общеупотребительная "тайна" производительной, эффективной работы: Концентрация на задаче. Тот, кто заинтересован в продуктивности, должен организовываться таким образом, что он работает над немногими ключевыми заданиями и может резервировать для этих возможно более больших, связных временных блоков работы. Настоящие профессионалы тренируют использование таких средств труда, чтобы они владели ею в случае реальной опасности также под стрессом и давлением сроков. Для врачей, пилотов, солдат, спортсменов и музыкантов это очевидно; всегда стоит обдумывать, в каких местах производимая вручную работа требуется в организации и какие способности, инструменты, средства труда и инструментымогут выполнять взнос в повышение продуктивности.

3. Продуктивность организации

Выше мы говорили, что большой потенциал повышения продуктивности работы основан на знаниях. Мы также придерживались мнения, что работники умственного трудаорганизовывают себя сами. Поэтому речь идет о компетенции, в которой рабочий знания нуждается для повышения его собственной продуктивности, знание менеджмента - а именно на вершине самознания менеджмента. У организаций, которые обращают внимание на хорошие знания и способности в самоуправлении, есть абсолютное преимущество в продуктивности. На шаг дальше: Если организация формирует знание менеджмента над всеми иерарховыми уровнями и для каждого уровня в соответственно настроенной мере, а именно в областях ведения организации, ведение инноваций и ведения людей, тогда все члены более производительны и одновременно более эффективные взносы согласно целому.

Издержки, которые возникают по систематическому образованию в знании менеджмента, очень быстро амортизировали преимуществом продуктивности и увеличенной эффективностью сотрудников и всей организации. Как последствие возникает таким образом как будто между прочим культура предприятия эффективности и профессионализма, который делает работу не только эффективнее и безопасный в функционировании, но и более приятно. Каждый, который сотрудничал уже с настоящими профессионалами в пределах или вне организации, знает, сколько радости может возникать из-за настоящего профессионализма.

Они смогут измерять поднявшуюся продуктивность не всегда в строгом смысле, однако, это могло бы быть легким обсуждать их. Если действительно Вы можете измерять, тем не менее, продуктивность, действуйте посредством создания добавленной стоимости. Вы измеряете производительность труда в создании добавленной стоимости за сотрудников, капитал produktivität в создании добавленной стоимости за инвестируемую денежную единицу, продуктивность времени в создании добавленной стоимости за единицу времени.

Ищите постоянно дороги увеличивать продуктивность знания, даже если результаты менее непосредственно заметны. Умудритесь сделать возможности, как все сотрудники могут способствовать основе знания организации. Используйте возможности современной техники, но создайте также случаи для непосредственной беседы, в частности, при область-решающих делах. Межотраслевые заседания при закрытых дверях, при которых находятся в центре внимания ее самые большие вызовы, могут быть высказывать эффективной дорогой использовать знание.

Весь мир говорит об "организациях знания: но только малейшие действительно последовательно осуществляют выигранные сведения. Кто-то, который размышлял исключительно много над тем, как можно использовать знание в собственной организации и делать производительным, - Билл Гейт. Он и его коллеги в линии предприятия использованное много времени и энергию на это, чтобы создавать организацию, в которой все сотрудники могут выполнять взнос в основу знания предприятия. Много предприятий говорят, само собой разумеется, что эта ее цель была; также действительно при Microsoft, напротив, эта цель проживается. Представлениепредставляетворотаужедавно: "Smart people anywhere in the company should have the power to drive an initiative." Интернет еще не стоял у 20 начал 1990erJahre на самом верху в списке приоритетов Microsoft. Когда сотрудник Microsoft, тем не менее, замечал при посещении Корнелл университет, что Интернет использовался для гораздо больше чем только для компьютерных приложений, он непосредственно написал после его возвращения драматический e-mail, в котором он говорил, предприятие непосредственно двигалось бы в банкротство, если бы не слышали на него и изменяют не сразу стратегию в обращении с Интернетом. Наконец, эта электронная почта попадала также к воротам, вследствие чего доходило до полного поворота в обращении с темой. Заработок для своевременного распознавания характерной перемены исписывал ворота и совсем этих засвидетельствованных и следующих его сотрудников к. Как продолжительно и всесторонне вызванный поворот был, происходит из предложения, воротам говорил только на несколько лет позже:" ИФ wegoвне моды ofbusiness, itwon'tbecausewe'refocusedonthe Интернет. It'lZbecausewe'retoofocusedonthe Интернет. "²¹

Стоит искать возможности, использовать знание его сотрудников. Делайте наличествующее знание производительным, это один из решающих факторов для успеха предприятия и для успеха руководящих работников.

Вопросы к размышлению:

~ Что вы лично должны сделать, чтобы улучшить продуктивность? За какое время вы хотите достигнуть результатов?

~ Что конкретно нужно изменить в вашей организации, чтобы увеличить продуктивность знания?

~ Обсудите с вашими коллегами, какие отправные пункты вы видите к повышению продуктивности в Вашей организации.

Урок от Уоренна Баффета.

Что можно назвать эффективным менеджментом? В любом случае,не только набор приемов и инструментов, которые все же по мере необходимости могут быть полезны. Изучив историю управления предприятиями, становится ясно,что он в основе менеджмента лежат несколько основных принципов. Тот, кто следует этим принципам - непременно достигнет лучших результатов:

1. На первом месте в менеджменте стоит человек. Задача – научить людей совместно достигать поставленной цели – удовлетворение потребностей клиента. Для того, чтобы этот процесс был рентабелен следует так организовать работников, чтобы использовались их самые сильные стороны, а слабые оставались в тени.

2. Каждая организация должна быть ориентирована на общие цели и ценности. Бизесс-миссия организации должна четко соответствовать направленности предприятия. Цели, которые установлены для воплощения бизнес-миссии должны быть ясными, простыми и достоверными. Менеджмент учит не только тщательно и скрупулезно следовать этим целям, но и самому приводить их в жизнь в собственной практике.

3. Для успешной организации предприятия во всем мире менеджеры действуют одинаково. Точнее сказать: Действуют они одинаково, но манера их действий может кардинально различаться. Из этого следует один из принципов менеджмента: учитывать культурные особенности каждой страны, , однако, было бы ошибочно изобретать менеджмент в каждой стране по-новому.

4. Менеджмент должен позволять как предприятию в целом, так и каждому отдельному сотруднику учиться и совершенствоваться. Обучение и совершенствование обязательны всегда и на всех уровнях – это непрерывный процесс.

5. Знание и способности людей, которые работают в организации, такие же разные и разнообразны как их деятельность. Поэтому коммуникация и индивидуальная ответственность - это несущие элементы, обеспечивающие функционирование организации. Каждый сотрудник должен продумывать свои цели и вклады, и заботиться о том, чтобы его коллеги знали эти цели и знают, что необходимо для их достижения. В свою очередь каждый сотрудник также должен вносить личный вклад для достижения целей коллег.

6. Менеджмент ориентирован не только на баланс. Необходимо обращать внимание на место на рынке, инновационные перспективы, продуктивность, уровень сотрудников и, естественно, финансовые показатели, которые, однако, стоят скорее на последнем месте. Многие из этих факторов не могут измеряться и указываться в абсолютных числах, тем не менее, нужно учиться оценивать их правильно.

7. Итог: Высшая цель была и остается – удовлетворение клиента. Позволив себе немного вольности, можно сказать, что результат существует вне предприятия, внутри можно говорить толкьо о стоимости.

Уоррен Баффет(*1930) - человек, который продемонстрировал всеобъемлющее понимание значения менеджмента, один из самых успешных инвесторов нашего времени. Принимая решение он всегда опирался на качество менеджмента. Можно привести множество ярких пример удачных вкладов, таких как: приобретения большого количества акций Мак Дональдса, GEICO (один из самых больших автостраховщиков в США), Coca-cola, AmericanExpress, а так же Gillette и NetJets. Он хвалит работу своих менеджеров и учит думать ид действовать таким образом, как будто бы они - владельцы предприятия. В годовом отчете Беркшира Hathaway на 2008 он пишет, что он и партнер Чарли Мунгер уполномочивают своих менеджеров настолько, что можно решить будто они ушли в отставку. Хотя Беркшир насчитывает в целом примерно 246 000 сотрудников, работают в центре предприятия в настоящее время действительно только 19 человек. Таким образом, Баффет и его партнер ставят перед собой 2 цели: Первая- капитальное распределении и обеспечение предприятия ключевыми менеджерам, вторая- в интенсивная коммуникация с ними.

Тем не менее, самый впечатляющий пример его упорного повышения качества работы менеджеров, по словам самого Уоррена Баффета, является постепенное вложения большей части сбережений Bill&MelindaGatesFoundation ( около 30 миллиардов долларов). В интервью журнала Фортуна Buffett отвечал на вопрос, почему второй самый богатый человек мира дарит бесчисленные миллиарды первому: "Если формулировать это таким образом, то это звучит довольно забавно. Но на самом деле я даю ему и Мелиндетольк, как говорится, в добрые руки и далеко не просто так.

Вследствие того, что он доверял имущество одному из самых успешных людей нашего столетия, Buffett стремился достигнуть самого эффективного результата, который был возможен. Как по вашему, старается ли Buffett всегда выбирать хороших менеджеров и обращать внимание на эффективный менеджмент?

Вопросы к размышлению:

Что вы можете, следуя вышеизложенным принципам, сделать завтра для достижения лучшего результата?

Какие конкретные шаги должны привести к тому, чтобы качество менеджмента в вашей организации занимало приоритетное место?

Используете ли вы Вашу позицию, для того, чтобы укреплять знание менеджмента и способности менеджмента у тех людей, за которых Вы отвечаете.

Стремится к независимости с осознанием выгоды

Урок от Коко Шанель

Мода должна быть удобна и элегантна" один из тезисов" от Коко Шанель (в 1883-1971). Она представила эту мысль, тогда, когда он был абсолютно чужд для мира моды. Таким образом, она создавала в 1916 году впервые одежду из трикотажа, материал, который использовался до тех пор для мужского нижнего белья, в 1918 она создавала, раньше невообразимую, первую дамскую пижаму. Еще в начале 20-ого столетия было непреложной истинно то, что мода для женщин и мода для мужчин отличались как день и ночь. А Коко Шанель привносила элементы мужской одежды в женскую моду, вследствие этого обеспечив до сего дня незнакомую свободу передвижений, в не менее элегантной одежде. Общество находилось в шоковом состоянии, когда она записывала даже брюки в ее коллекцию, но женщины любили ее моду.

Проекты Коко Шанель были двигающейся силой французской моды в 1920ые годы. Простая элегантность свергла традиционную моды, ее ясные линии была не просто инновационные, скорее революционны и идеально подходили духу времени, так как в начале 20-ого столетия роль женщины в обществе кардинально менялась. Ее коллекции создавали стиль современных, эмансипированных женщин. С предпринимательской точки зрения более инновационен однако, не только ей, в потребностях клиентов ориентированный стиль замечательно, а особенно также ее сильная потребность в финансовой независимости.

Чтобы понимать ее стремление, мы должны обратить внимание на детство Коко Шанель. Ее собственные рассказы, противоречили себе настолько часто, что миф, поэзия и правда сложно разделить. С уверенностью можно сказать, что она была внебрачной дочерью рыночного торговца; когда Коко было 12 лет, умерла ее мать. Так как отец о ней не заботился, она выросла в доме для сирот при монашеском ордене. Трое из пяти братьев и сестер умерли рано; она поддерживала позже в финансовом отношении 2 братьев, , однако, требовала для этого от них, чтобы они молчали о ее детстве и сторонились ее в высоких и состоятельных кругах Парижского общества. Предполагают, что она стыдилась своей семьи и понимала как раз на основе ее опытов очень рано решение никогда не зависеть в финансовом отношении. Поэтому как предпринимательница стоимость она рассчитывала так, чтобы возвращать деловые долги немедленно. И хотя она общалась с очень состоятельными мужчинами, которых поддерживали ее в начинаниях, она возвращала все долги. Ее стремление оставаться независимой от мужчин и обеспечивать не только собственную жизнь, но и развития предприятия своими силами было необычным и новым на те времена.

Свой первый магазин Шанель открыла в возрасте 27 лет в RueCambon близ аристократических мест а где еще сегодня женщины покупают со всего света моду из дома Шанель. Шляпки ее собственного дизайна, которые она продавала там с 1910, настолько хорошо продавались в высоком Парижском обществе, что она расширяла постоянно коллекцию. Уже в 1916 она имела бутики в Париже, Дювилле и Биаррице в которых было занято примерно 300 сотрудников. В 1920 году она создала легендарные духи Шанель No5. До конца 1920ых годов ее предприятие насчитывало более чем 3 000 сотрудников.

Мир моды в это время отличался инновационными изменениями, например, согласно всем известному "маленькому черному платью» возвращается к проекту скромного черного платья в 1926. Рядом с ее элегантным черным цветом вся остальная одежда выглядела вычурной и перегруженой. Все же, не только этим гениальными «сдержанностями» она изменяла образ эмансипированной женщины. Постоянно она отсекала старые косы, что она делала также в буквальном смысле: Когда Коко Шанель однажды опалила свои длинные волосы, она пришла к короткой стрижке, которая была фирменным товарным знаком 1920годы для многих девушек. Следующей инновацией было в 1924 бижутерия, которое воспринималось не как имитация настоящего украшения, а как произведения искусства, ценность которых определяла не стоимостью материала. Если драгоценности раньше указывали на положение человека в общества, уверенная в себе женщина, благодаря Коко Шанель могла носить то ,что ей нравится. Комбинации настоящих и искусственных драгоценностей, как и благородных и дешевых материалов также принадлежала новшествам. Длинные жемчужные ожерелья стали так же классически, как и костюм Шанель из мягкого твида, который она представляла впервые в 1954 году.

Теперь к главному: Финансовый успех Кокобыл следствием от того, что она лучше понимала потребности клиентов и обслуживала как никто другой в ее время. Она думала прежде всего о пользе клиента. Это может прозвучать тривиально, вовсе не так само собой разумеется, однако, никакой производитель моды, в то время, не ставил так радикально под сомнение существующие. "Одежда должна быть удобно настолько, чтобы женщина могла спокойно скакать на коне" - и это, хотя, было невероятно для ее современниц и традиционного корсета.

Особенно впечатляющее можно наблюдать глубокое понимание потребностей клиента у неизвестных руководителей мирового рынка, HiddenChampions. Эти предприятия на мировом уровне отличаются ,так называемым пониманиемклиента, которое автоматически обуславливает преимущества перед конкурентами. Однако, наряду с этим у них есть еще много общего с политикой Коко Шанель, таким образом, например, упор на инновации, целенаправленная фокусировка ресурсов, использование положительных аспектов глобализации, использование эффективных сотрудников и выраженной воли к успеху.

Иp этих факторов руководители мирового рынка на первое место ставят инновации. Для них это - самое эффективное средство, для поддержания конкурентоспособности - Шанель так же видела бы это. HiddenChampiens фокусируют ресурсы и концентрируются на ограниченных рынках и целевых группах, но в тоже время ориентируются и на мировой рынок. Одновременное они могут предлагать ее услуги во всем мире - и то и другое было присуще Шанель. Таким образом, Жаклин Кеннеди представляла одежду Коко Шанель в Америке, что открывало новые перспективы для торговли.

Шанель выбирала только самых выдающихся работников, этутрадиция была продолжена после ее смерти, несмотря на то что организация перешла под управление Карла Лагерфельда. Ее уже упомянутая железная воля к успеху создавала у современников впечатление непреклонной и жесткой женщины, не только в ведении дел, но и к самой себе. Такая черта объединяет Коко Шанель со многими великими личностями.

Вопросы к размышлению:

1. Обдумайте, правильно ли вы рассчитали минимальную прибыль. Обсудите это с коллегами.

2. Как вы должны распределять ресурсы, чтобы обеспечить превосходство и качество, за которое готов платить клиент? Что в ваших действия можно счесть неправильным?

3. Если ваши прибыли на данный момент удовлетворительны, задумайтесь, достаточно ли вы инвестируете в будущее.

Использование средств массовой информации

Пэрис Хилтон

Многие недоброжелательно относятся к Пэрис Хилтон (*1981), но почему? С точки зрения менеджмента у нее можно поучиться, например, тому, как использовать масс-медия в собственных целях.

Благодаря этому Пэрис попала в книгу рекордов Гиннеса, разумеется, с немного лестным рекордом: Ее признали "самым переоцененным персонажем".Не менее сомнительна ее премия "Золотаямалина", присуждаемой за самые сомнительные достижения в области кинематографии. Но, тем не менее, она находится с 2006 в списке ФорбесаСилебритина замечательном 56-ом месте.

Если Вы теперь считает, что Пэрис недостойна попасть в нашу книгу, и все эти премии нельзя считать достижением Пэрис Хилтон, то я замечу, что существует много красивых женщин, и также очень много красивых женщин с бесконечно большим количеством денег. Но никто из них не использует масс-медиа так систематически, осознанно и целенаправленно как Пэрис. Вероятно, Вы уже пытались использовать средства массовой информации для своего дела, тогда Вы знаете, от чего здесь говорится.

В феврале 2007 американское телеграфное агентство АП решилось на мужественный шаг: Целых 7 дней не хотели опубликовывать ни одной строки о Париж Hilton. Целенаправленный отказ, привел в коне концов к провокации самого большого и старейшего телеграфного агентства мира." Мы просто хотели узнать, что произойдет, если мы не будем сообщать об этом персонаже окутанном интернет-сплетнями. Обратит ли кто-нибудь внимание?

Общее между Париж Hilton, Гринпис и «AmnestyInternational» состоит в том, что они могут использовать масс-медия так действенно, потому что они точно поняли потребности клиентов. Они в первую очередь обращают внимание на то, что нужно клиенту и вовсе не действуют только ради продаж. Здесь заложена одна из центральных задач маркетинга: заботиться о том, чтобы организация знала клиента хорошо и понимала, что услуги или продукты разрабатываются, для того чтобы полностью удовлетворять покупателя, он этого и зависит уровень продаж. Клиент требует эти продукты по собственному образу. Масс-медия - это, естественно, ценная утилита, но ключ лежит в глубоком понимании клиента, только при этом соответствующим образом можно использовать медиа. Предвыборная компания президентства Барака Обама является одним из самых наглядных примеров этого. В то время как он показывал, что существенно лучше понимал «нерешительных» избирателей и использовал в будущем средства массовой информаци умело и с тем, что он говорил и как он говорил это, и такие «нерешительные» избиратели переходили на его сторону.

Если Вы занимаетесь Вашей целевой группой интенсивно, Вы получите не только много импульсов, для совершенствования услуг, за которые готовы платить клиенты, Вы определите также направления, посредством каких масс-медиа можно наладить тесный диалог с вашей целевой группой. Некоторые из лучших предприятий мира - это истинные владельцы целевых групп. Они настолько важны для этих клиентов, что средства массовой информации не могут не сообщать о них, настолько высока необходимость информации. Чем больше Вы знаете о Вашей целевой группе, тем яснее Вы можете позиционировать себя и Вы тем дальше на пути завоевания клиентов - поистине королевская позиция, так как Ваши клиенты помогут Вам быть все лучше.

Вопросы к размышлению:

1. Обращайте внимание на коммуникативную часть вашей организации и продумайте основные потребности клиентов. Обсуждайте с коллегами и клиента, довольны ли они и какие возможности для совершенствования им кажутся наиболее приемлемыми.

2. Какие действия помогут вам лучше понимать вашу Целевую группу и использовать средства массовой информации более целенаправленно.

3. Как вы можете завоевать доверие целевой группы?

Использование информации

Пол Джулиус Рейтер

В 1850 году в европейской сети телеграфов все еще зиял пробел в 122 км между конечной точкой Бельгии -телеграфной линии в Брюсселе и первой немецкой станции телетайпа в Аахене. Пол ДжулиусРейтер (1816-1899) видел, что этот пробел вел, естественно, к тому, что сведения не могли передаваться непрерывно. Он был убежден в том, что клиенты готовы, оплачивать скорейшее поступление новых сведений, и организовал собственную передачу информации. Чтобы устранить пробел между Брюсселем и Аахеном, Рейтер решил использовать почтовых голубей. Они передавали актуальные цены акций, и цены на сырье в самые короткие сроки. Тот, кто заблаговременно получал эти ценные сведения, мог успешно играть на европейских биржах. Это превосходство приносило людям немало денег. Дело Рейтера процветало настолько быстро, что в скором времени, все почтовые голуби в окрестности были задействованы в его организации, вследствие чего его "транспортные сливки" насчитывали теперь около 200 голубей. Ежедневно птицы прибывали на поезде из Аахена в Брюссель, где, дабы исключить все риски, 3 голубя получали одинаковые сообщение. Когда голуби прибывали в Аахен, информация передавалась по телеграфу в пределах Германии. Пробел становился все меньше, и Рейтер перешел на лошадей, до тех пор, пока 16 апреля 1851 года линия не стала сплошной и монополия не исчезла.

Затем Рейтер перебрался в Лондон, с целью сформировать предприятие, которое должно было раньше и надежнее всех передавать информацию. И ему это удалось. Информационная служба Рейтера снабжала британские газеты новостями со всей Европы, и доходило до того, что под каждым сообщением в качестве источника стояла подпись «Рейтер». Благодаря этому был заложен фундамент для создания признанной и достоверной службы информационных услуг. Прорыв состоялся, когда в апреле 1865 при использовании тогда лучшей технологии и хитроумной системе передачи информации, Рейтер первым передал сообщение об убийстве Авраама Линкольна. Пауль Юлий Рейтер первым доказал, как высока стоимость информации. Сегодня его имя неотъемлемо связано с передачей новостей.

Теперь рассмотрим роль средств массовой информации в менеджменте. Руководители должны располагать как сведениями о том, что происходит в пределах организации, так и том, что происходит вне предприятия. Это определяет необходимость постоянного потока информации, который должен быть гарантирован и между отдельными частями компании, с одной стороны, и между ее партнерами с другой. Вэтой главе мы занимаемся в соответствии с основными задачами тем, как эффективно работать со сведениями в пределах организации и в обмене с партнерами. Напротив, сведения об окружающей среде и об аспектах вне организации особенно интересуют нас в главе с Джеймсом Уилсоном.

Информация обеспечивает эффективность работы и функционирование организации. Следовательно, необходимо ответить на вопросы:" В каких сведениях нуждается человек для работы?/ и "Какие сведения необходимы организации для продвижения?/ Начнем с первого вопроса, так нужно определить, что может решать человек лично и о чем он должен быть проинформирован для эффективного выполнения своих задач. Данные всегда должны предоставляться в распоряжение пользователя, так как только он сам может решать, какие из многих доступных данных представляют для него действительно важную информацию, как он должен упорядочивать ее и чем должен руководствоваться на основе этих сведений для достижения необходимого результата. Принципиально эти директивы каждому ясны, и, все же, не все организации ставят под вопрос содержание, объем и частоту поступления информации. Организации, в которых контролируют поток информации, новости, корреспонденцию, встречи, заседания при закрытых дверях и другие формы обмена информацией увеличивается не только продуктивность, но и эффективность. Наличие достоверной информации является залогом успеха

Второй вопрос, о котором мы уже упоминали выше: в каких сведениях нуждается организации для эффективной работы, ставит в центр задачу и общую работу и подводит к тому, что коммуникация становится важнейшим элементом. При этом необходимо установить ритм, согласно которому должны предоставляться в распоряжение сведения, и форму, в которой передаются эти сведения, а также кому они будут передаваться. Помимо этого необходимо определить источник информации.

Так как организация может функционировать, только если все участники способствуют непрерывному потоку информации, важно, чтобы каждый работник осознавал личную ответственность. И только в тех организация, где имеет место подобная практика, чаще и быстрее всего принимаются правильные решения. Это обеспечивает важнейшую составляющую успеха: «эксплуатационную надёжность». Конечно, риск сделать неверный шаг на базе недостающих или ошибочных сведений, не исчезает полностью, однако существенно снижается.

Для того чтобы обеспечить достоверность и своевременность информации, а так же передачу оной в адекватной форме, необходимо следующее: Люди должны говорить друг с другом. Как руководитель поставьте перед людьми с которыми Вы работаете простой вопрос:" В каких сведениях Вы нуждаетесь от меня, как они могут помочь достигнуть максимальной эффективности работы? В свою очередь расскажите, в каких сведениях нуждаетесь вы, для выполнения Ваших задач и как подробно и регулярно они должны передаваться Вам. Повторять эту процедуру необходимо регулярно, по меньшей мере каждые год, а также тогда, когда в организации происходят существенные изменения, в конкретной части или в ключевых задачах работников. Тем не менее, нельзя говорить, что большую часть информации необходимой менеджерам можно получить только вне организации. Мы поговорим более подробно об этом в главе с Джеймсом Уилсоном.

Вопросы к размышлению:

1. Задумайтесь о потоке информации в Вашей организации. Какие отправные пункты для улучшений можно наметить?

2. В какой информации нуждаетесь вы для эффективной работы? Ваши сотрудники?

3. Поставьте перед собой вопрос, как необходимо организовать обработку информации, чтобы оставалось достаточно времени для занятия релевантными сведениями.

Понимать окружающую среду

Час с Джеймсом Вильсоном

Впервые TheEconomistвышел в сентябре 1843, чтобы принимать участие в "Жестком противостоянии между стремлением к прогрессу и недостойного, боязливого незнания, которое задерживает развитие человечества. Журнал был основан Джеймсом Вильсоном(1805-1860), шляпочником из шотландского города Гавика, который был непоколебим в его вере в свободную, всемирную торговлю при одновременно минимальной интервенции со стороны правительства. Протекционистские зерновые законы, которые предусматривали особенные налоги и ограничения на импорт, были решающим пунктом основания TheEconomist, так как вследствие этого цены за хлеб подскакивали и население Англии претерпевало большой голод. По представлению Уилсона свободная торговля была хороша для всех. Зерновые законы вошли в силу в 1846 году, но TheEconomistпродолжал работу, с данным себе обязательством заботиться о либеральных идеалах. Сегодня можно говорить без преувеличения, что TheEconomistинтересует правительства всего мира. Для многих властей это один из тех источников информации, который помогает им понимать экономическую обстановку.

Руперт Пеннант-Реа, главный редактор с 1986 по 1993,а так же приглашенный в качестве председателя EconomistGroup, сказал о журнале TheEconomistследующее: " читатели, которые располагают незаурядным доходом и незаурядным умом, но имеют недостаточно, могут сравнить свое мнение с нашим. Мы пытаемся рассказывать миру о мире, добиться одобрения эксперта и привлечь внимание любителя, посредством аргументов и собственных мнений.

Петер Ф. Друкер, который был известен своими меткими оценками ближайших перспектив, вместо того, чтобы говорить, я прочитал в TheEconomist, говорил, „I havelearnedtostudyTheEconomist.“ В чем же разница!

Большинство сведений, в которых нуждаются менеджеры, нужно находить только вне организации. Поэтому каждый руководитель должн определять систематический процесс получения и упорядочивания информации. Так как большинство тенденций, которые влияют на отрасль, зависят от других сфер и секторов, необходимо уделять внимания их изучению. В каждой организации существуют приемы, на которых основываются цель предприятия, стратегия и решение. Данные должны упорядочиваться таким образом, чтобы ставить под вопрос эти приемы и проверять их снова и снова. Обработка и получение информации должны способствовать своевременному определению шансов и потенциального риска.

Откуда мы получаем сведения о потенциальных новых клиентах и рынках, к возможным конкурентам, а также о технологиях, которые могли бы становиться полезны или опасны? Как мы должны интерпретировать сведения по актуальным и основным общественным темам и упорядочивать так, чтобы использовать их правильно?

Это - только немного общих пунктов, которые, естественно, должны конкретизироваться в каждой организации. Далеко не всю желаему информацию можно получить, но если систематически добывать и борабатывать данные, то можно узнать гораздо больше, чем казалось бы возможными.

Вопросы к размышлению:

1. Какие до сих пор не используемые источники могли бы быть полезны вам для эффективного прогнозирования?

2. Какие ключевые факторы вы не должны упускать из виду, чтобы минимизировать риск или использовать все шансы для развития?

3. Какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы получить в свое распоряжение необходимые данные и максимально использовать их (Клиенты, рынки, конкуренты, технологии, развитие общества и прочее)?

Различать границы, контролировать степень управления

Час с Энди Грувом

Эндрю Стивен "Энди" Грув(*1936) был главным исполнительным директором компании Интел. Он родился в Будапеште и перенес трудное детство.перенес трудное детство. Его отец был евреем и ему приходилось скрываться от национал-социалистов. Энди помогали друзья. В 1957 он решался на бегство в США, после того, как в октябре 1956 венгерское народное восстание было подвержено вмешательству войск Советского Союза. В США он изменял его имя наЭндрю Стивене Грув, коротко: Энди Грув. Целеустремленно он обучал себя самого в английском языке и записывал учебу в Беркли, который он заключал в 1963 с получением ученой степени кандидата наук. После учебы он начинался при PairchildSemiconductor, где он знакомился с Гордоном Моором и с Бобом Нойци, к которым он присоединялся в 1968, чтобы основывать Intelс ними вместе.

1 У нас есть стратегический план. Он называется: «Кое-что делать!»

2 Структура следует за стратегией

3 Структура делает стратегию возможной