5. Ошибки технологические.

Если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок, значит компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса. Вместе с тем существует еще целый класс ошибок, связанных с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки несет и сама компания и те лица, кто осуществляет данную процедуру (техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей).

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процессе администрирования оценочных процедур. Необходимо создать стандартизованные, или одинаковые условия для всех оцениваемых, так как только в этом случае можно говорить о сравнимости полученных результатов.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие) [9].

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок может специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. Это требует больших временных издержек и достаточно солидных финансовых затрат, что может быть оправдано только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов.

Выделяются также ошибки процедуры проведения интервью по компетенциям, которые прямо пропорциональны неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью [1]. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть.

Ошибки при использовании метода 360 (стратегические ошибки). Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу «все оценивают всех». В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так 20 раз, чтобы никому не было обидно. Не следует задавать все вопросы про все; 50 вопросов уже дадут хорошие результаты. Плюсом регулярного проведения 360 градусов (раз в 6-12 месяцев) является то, что вопросы с каждой оценкой «полируются» и постепенно создается определенная картина: на каждой должности какие именно вопросы стоит задавать. Попытка грубого принуждения к проведению оценки по методу 360 градусов приведет к формальности и «лакированности» ответов [3].

Попытка провести массовую оценку по методу 360 градусов с использованием бумажных анкет и «экселя» также может привести к ошибкам, поскольку такое ручное администрирование массовой оценки является для HR подразделения достаточно неудобным: заполнение анкет, конфиденциальная пересылка, время и ошибки обработки результатов, процедура возврата руководителями и оцениваемым результатов анализа. Лучше всего использовать помощь консультантов, имеющих в своем инструментарии web сервер, позволяющий не только проадминистрировать процесс, но и четко структурировать его.

Некоторые виды деятельности постичь просто теоретическим изучением литературы невозможно. Это относится и к методу 360 градусов. Проведение процесса оценки по методу 360 градусов является методически непростым, комплексным, автоматизированным и зачастую политизированным процессом. Поэтому самоуверенность в собственной методической непогрешимости при отсутствии опыта выступает ошибкой при оценке персонала эти методом. Лучше всего провести оценку по методу 360 градусов с привлечением консультантов с обязательно автоматизированным инструментарием.

Кроме того, при применении различных методов оценки необходимо знать нормативно-правовую базу, на которую эти методы ориентированы и на которой основаны. В частности это относится к проведению аттестации, когда возможны ошибки в применении законодательства. Так, периодическую аттестацию работников необходимо отличать от иных схожих правовых явлений, встречающихся в практике, иначе неизбежны ошибки в применении законодательства и, следовательно, могут быть нарушены права и законные интересы работников, а также возникнуть другие нежелательные правовые последствия

3.3 Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хотторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих [5].

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл Э. Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал связаны с ошибкам деловой оценки персонала

Основными ошибками деловой оценки являются: