- •Уровни управления. Дать характеристику задач по уровням управления.
- •Роли менеджера в организации.
- •Научные подходы в менеджменте.
- •Возникновение научной теории управления. Научная школа управления.
- •Административная школа управления.
- •Системный подход в управлении.
- •Ситуационный подход в управлении.
- •Сущность и необходимость власти в управлении. Власть, основанная на принуждении.
- •Формы власти и влияния.
- •Сравнение различных форм влияния. Достоинства и недостатки.
- •Понятие лидерства. Подходы в изучении лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.
- •Ситуационный подход к лидерству. Ситуационные модели.
- •Адаптивное руководство. Модель Фидлера.
- •Стили руководства.
- •Управленческая решетка и классификация типов руководителей.
- •Природа конфликта в организации. Типы конфликтов.
- •Типы, причины и последствия конфликта.
- •Управление конфликтной ситуацией.
- •Миссия организации. Примеры.
- •Основные цели предприятия.
- •Выбор целей организации. Требования к целям.
- •Основные цели предприятия.
- •Системный анализ. Метод дерева целей. Приведите пример.
- •Управление по целям.
- •Планирование деятельности фирмы. Виды планов.
- •Координация работы руководителей смежных уровней при управлении по целям.
- •Учет влияния внешних факторов на управление организацией.
- •Внутренняя среда организации.
- •Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
- •Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, в которой работает предприятие.
- •Что такое стратегия фирмы? Стратегическое управление.
- •Система стратегического планирования.
- •Выбор стратегии на основе матрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда.
- •Основные факторы, учитываемые при выборе стратегии организации.
- •Стратегия оптимальных издержек. Стратегии вертикальной интеграции.
- •Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.
- •Стратегии интеграции.
- •Стратегии сокращения.
- •Организация как функция управления.
- •Линейные и штабные полномочия.
- •Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.
- •Скалярный принцип – всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью.
- •Проектирование структуры управления организации.
- •Линейная и функциональная структуры управления. Область применения.
- •Механизм координации и интеграции работы подразделений при линейно-функциональной структуре управления. (см.46)
- •Линейно-функциональная и дивизионная структуры управления. Область применения. Достоинства и недостатки.
- •Продуктовые и региональные структуры управления. Достоинства и недостатки дивизионных структур.
- •Адаптивные системы управления. Область применения.
- •Сущность мотивации.
- •Потребности человека как основа мотивации. Понятия: мотив, мотивация, стимулирование.
- •Содержательные теории мотивации.
- •Пирамида потребностей а. Маслоу.
- •Материальное и моральное вознаграждение.
- •Способы удовлетворения социальных потребностей и потребностей в уважении.
- •Способы удовлетворения потребностей работников в уважении и самовыражении.
- •Процессуальные теории мотивации.
- •Основные идеи теории ожиданий.
- •Сущность и необходимость контроля. Виды контроля.
- •Процесс контроля.
- •Важнейшие научные подходы, несшие существенный вклад в развитие теории и практики управления.
-
Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, в которой работает предприятие.
Процесс реализации стратегии включает уяснение текущей стратегии, стратегический контроль, анализ портфеля продукции, оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана развития предприятия.
Анализ портфеля продукции показывает, как связаны между собой отдельные части бизнеса. Портфель продукции – это совокупность стратегических единиц (хозяйственных подразделений), работающих в различных отраслях, производящих различную продукцию, принадлежащих одному владельцу и объединенных в корпорацию или концерн. Образование портфеля происходит в результате реализации стратегий вертикальной интеграции или диверсификации для усиления конкурентных позиций. Если предприятия, входящие в портфель имеют различные корпоративные миссии, то одна из основных задач — демонтаж структур, выпадающих из общего ряда. Выбор желаемого портфеля бизнесов основывается на решении следующих вопросов: какую деятельность, в каких областях и с каким бюджетом следует проводить, чтобы получить оптимальную структуру для всего предприятия и обеспечить достижение целей компании. Поэтому стратегии отдельных СЕ должны быть увязаны между собой и разрабатываться исходя из общих целей фирмы. Окончательный выбор стратегии развития фирмы, отдельных СЕ и путей их реализации осуществляется руководством на основе анализа «сильных» и «слабых» сторон предприятия, возможностей и угроз с учетом характера и сущности стратегий, реализуемых фирмой в настоящий момент.
На приведенном рис. 6.2 показано положение СЕ в динамике с момента вхождения данного бизнеса в рынок до момента его ликвидация. Названия квадратов характеризуют их привлекательность для предприятия. СЕ, попавшие в растущий сектор экономики и имеющие хорошие конкурентные позиции, называются «звездами», а попавшие в зрелые сектора с низкой привлекательностью — «дойными коровами». СЕ со слабыми конкурентными позициями в привлекательных отраслях называются «вопросительными знаками», а в малопривлекательных — «бедными псами».
Рекомендации по принятию решений в отношении дальнейшего развития каждой СЕ можно свести к следующему:
Инвестировать «звезды», которые отличаются высокой доходностью. Все доходы должны реинвестироваться для сохранения и упрочения достигнутого положения на рынке.
Изымать из «дойных коров». Это — СЕ с хорошими позициями на слаборастущих, бесперспективных рынках. Для удержания достигнутого положения требуются незначительные инвестиции. Их девиз: «наличные средства в новый перспективный бизнес».
«Вопросительные знаки» имеют слабые конкурентные позиции на растущем рынке и хорошие потенциальные возможности, но для развития им необходимы большие внешние инвестиции. Руководство постоянно стоит перед выбором: развиваться, чтобы стать конкурентоспособными или закрываться из-за отрицательного баланса?
Деинвестировать «бедных псов». СЕ со слабыми конкурентными позициями и отрицательной или низкой рентабельностью, находящиеся на непривлекательных рынках. Девиз этих СЕ: «закрыться, чтобы найти средства для нового бизнеса и вернуться в новом качестве».
Диаметр круга пропорционален объему продаж.