23. Основные теории мотивации. Содержательные теории мотивации.

Сод-ные теории мот-ции акцентируются на внутреннем сод-нии работы, внутр-нх факторах личности, определяющих ее поведение, они дают импульс действию и направляют определенное поведение индивида. Для исп-ния сод-ных теорий на практике менеджерам необходимо иметь инф-цию о различных потребностях, целях, интересах работников.

К сод. теориям относят:

-иерархию потребностей Маслоу (Ступени (снизу вверх):1. Физиологические 2. Безопасность 3. Любовь/Принадлежность к чему-л.4. Уважение5. Познание6. Эстетич.7. Самоактуализация)

-двухфакторную теорию Херцберга.существуют 2 осн. категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.Удерж.е на работе(гигиенич. факторы) — административн. политика компании, усл. труда, величина зп, межличн. отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.Мотивир. к раб. (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

ERG –теорию Альдерфера(потребности в Е-существование, R-родственные связи, G-рост; движение от потребности к потребности идёт снизу вверх и сверху вниз, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния низкого и человек переключает внимание на этот уровень) ,

теорию приобретаемых потребностей Маклелланда – все потребности не врожденные, а приобретаются в обществе:1Во власти 2Достижение поставленных целей 3Причастности (принадлежности)

24. Основные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные т. мот-ции – описывают и изучают причины действия (поведения), его поддержания и прекращения. Они исследуют мотивацию поведения индивида исходя не только из потребностей, но и восприятия, ожидания индивида в процессе деят-ти.

Теория постановки целей-индивидуальные цели явл-тся основными детерминантами поведения, человек будетзаниматься чем-либо до тех пор, пока не достигнет поставленной цели. Необходимо учитывать след-е факторы: -трудности(чем труднее цель, тем выше производит-ть),

-участия в постановке целей (если работник не участвовал в постановке целей, его мало будет стимулировать ее достижение),

-индивидуальн. различий (на постановку целей влияет ур-нь обр-я,опыт раб.,культура и тп).

Теория справедливости –сотрудники сравнивают свои усилия и вознаграждения друг с другом. Справедливость восстановлена, если отношение вклада к рез-тату одного работника эквивалентна такому же отношению сотрудников.

Теория ожиданий Врума – степень мативированности работников зависит от их представлений относит-но своих способностей к вып-нию стоящих перед ними задач и реальности достиж-я поставленной цели. Человека мативируют несколько категорий ожиданий: 1Усилия приведут к желаемому рез-ту 2Ожидает соответствующего вознаграждения 3Ожидаемая ценность вознаграждения д/индивида (ценные вознаграждения д/каждого).

25. Групповое поведение в организации. Характеристики и типы групп, стадии развития группы.

Группа-организованная система 2 и более индивидов, находящихся во взаимосвязи д/вып-ния определенной задачи или достижения цели.

Отличит-ные признаки: -члены группы знают о сущ-нии других членов, понимают взаимосвязь между собой, осознают сущ-ние группы;

группа позволяет каждому извлекать собственную выгоду;

-поведение или деят-ность одного влияют на других.

Стадии развития: 1Знакомство и изучение-члены неохотно общаются друг с другом, выражают свое мнение 2Взаимное признание-возникает доверие 3Работа над поставленной задачей-улучшение общения и взаимодействия, активная работа на задачей, разработка альтернатив и принятия решения; 4Взаимодействие-повышается эффективность работы группы, усиливается взаимосвязь; 5Организация-интересы группы превышают интересы членов, возникают внутригрупповые правила, выполняются санкции за невыполнение задач.

Люб гр.характер-ся наличием след.ризнаков:

1Наличие единой цели, 2Объединенность интересов,3Наличие структуры, 4Иерархия, статус членов, 5Наличие определенных ролей, 6Нормы и правила поведения, 7Наличие лидера, 8Наличие межгрупповых противоречий и конфликтов.

Типы групп: Формальные – созданные по решению рук-ства (структурные подразделения, организации). Жестко регламентируются формальными правилами, нормами, должностными инструкциями и тп. обязательных для всех членов.

Неформальные – возникают естественным путем на основе индивидуальных особенностей, не зарегистрированы официально. На образование этой группы влияет:

1Местонахождение (люди должн иметь какие-л.контакты между соб. и т.о.географич положение людей на предприятии играет большую роль)

2Род занятий (схожие обяз-ти)

3Интересы

4Проблемы(могут объед-ся для реш проблемы. После-могут распасться)

26. Взаимодействие формальных и неформальных групп. Методы управления неформальными группами.

Нефор.группы оказывают сильное влияние на деят-ть орг., необходимо учитывать их существование в структуре и управлять ими. В идеале форм. и неформ.группы должны взаимодействовать между собой – это поможет достичь обеим сторонам своих целей, соблюдая интересы и цели орг. в целом.

Методы управл неформ.орг-ми: повышение лояльности персонала, участие персонала в принятии важных решений, контроль за неформ.информацией, эффект.распределение раб.мест,т.е.стр-ры раб простр-ва, усиление причастности работников к деят-ти орг., знание неформ.лидера и контроль его влияния, увольнение неформ.лидера в случае если он мешает достиж.целей орг., ротация группы с целью охвата производст.процесса и повышения понимания действий руководства, а также повышения лояльности к орг.

26. Лидерство в организации. Эффективность лидерства. Стили лидерства (модель К.Левина).

Лидер – человек, выполн. наиболее значимые функции в предпринимательской структуре и управляющий ее деятельностью и координирующий деятельность ее членов. Сущ неск-ко теорий лидерства. Наиболее известна теория К.Левина, по которой различают три типа стилей руководства: демократический, авторитарный и либеральный.

Автор.: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы, дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократ.: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы, мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Либерал.: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы, дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Лидер м.б. формальным и неформальным. Нефор.лидер – человек, кот.сам, в силу своих личностных характеристик имеет наибольшее влияние на членов группы и саму группу в целом. Нефор. лидера не выбирают, человек становится им сам. Он устанавливает правила поведения группы и ее членов, разрабатывает санкции и поощрения. Форм.лидер – руководитель структурного подразделения, кот.наделен полномочиями и влиянием на группу и ее поведение официально, в силу занимаемой им должности. В идеальном варианте оба лидера являются одним лицом, но такое возможно только во вновь создаваемых организациях.

Функции лидера: администрирование; опр-е целей группы и способов их достижения; консультирование; управление поведением группы; связи с внешней средой; поощрение и наказание; формирование основных положений организационной культуры; быть образцом для подражания; нести ответственность за деятельность группы.

2 подхода к определению эффективности лидерства: личностный (изучаются характеристики лидера) и поведенческий (изучаются поведение и действия лидера).

Кач-ва эффектив.лидера:инициативность, настойчивость,способность брать на себя отв-ть,гибкость,коммуникабельность,устойчивость в ситуациях неопределенности.

Эффективный лидер следит за развитием предприятия, и в зависимости от стадии жизненного цикла выбирает тот или иной стиль лидерства.

26. Конфликты в организации. Типы конфликтов, методы управления конфликтом.

Конфликт – способ решения противоречий, заключ. в противодействии между собой участников конф. На любом предприятии вне зависимости от его деятельности конф. неизбежны (из-за столкновения интересов, людей, борьбы за ресурсы и проч.).

2 вида конф.: конструктивный и деструктивный. Конструкт.конф. позитивно воздействует на деят-ть организации, выявляет проблемные места организации. Деструкт.препятствует норм. функционированию предприятия.

Конф. бывают горизонт. (между членами группы, группами или индивидом и группой) и вертик. (между начальником и подчиненными). Конструкт.м.б. только горизонтальный конф.

Осн. причины конф.: ограниченность ресурсов; взаимозависимость элементов организации; различия в ценностях; отрицательные коммуникации.

Управление конф. осуществляется следующими путями: разрешение проблемы, вызвавшей конфликт; постановка общих целей для сторон-конфликтеров; увеличение объемов доступных ресурсов; уклонение от конфликта(временное); сглаживание конфликта(попытка убедить стороны,что их борьба губительна для орг); поиск компромисса; авторитарное руководство(менед-р просто принимает решение,заставляет выполнять); изменение структуры организации; создание «общего врага»(нпр,конкурент).

26. Стресс и управление стрессом в организации.

Стресс— это общий термин, применимый ко всем испытываемым индивидами формам давления,напряжения. Любой работник подвергается воздействиям, вызывающим стресс:

1)стрессовые воздействия физических условий окружающей среды. Им подвержены категории рабочих, занятых на производстве (химикаты, радиация, шум, температура);

2)Характер работы (правоохранительные органы, медицинские работники, секретари);

3)Индивидуальные стрессовые воздействия: ролевой конфликт – когда роли человека в организации приходят в противоречие; ролевая неудовлетворенность – когда человек не понимает своих обязанностей и прав на работе; качеств.(нехватка способностей) и количеств.(много дел сразу) перегрузка; отсутствие контроля над ситуацией;

4)групп.стрессовые воздействия (плохие отношения с людьми внутри организации);

5)организационные стрессовые воздействия.

Стадии стресса:

Тревога(возник перед опр событием,нпр экзамен.Чем сильнее вронение на этом этапе, тем меньше защита на последующих.),

Приспособление к ситуации(внеш.спокойствие,нет тревоги,стресс загоняется внутрь)

Нервное и физ.истощение(долгий стресс может привести к болезням)

Результатами стресса являются изменение субъективных характеристик (беспокойство, снижение концентрации, заторможенность, алкоголизм), изменение показателей работы, физиологические изменения.

Методы борьбы: необходимо обеспечить открытость и доступность информации о роли, правах и обязанностях сотрудников. При напряженном социально-психологическом климате, в котором постоянно происходят конфликты, необходимо изменение организационной структуры. Способствует борьбе со стрессом внедрение мед. программ (страхование, медосмотры, тесты и проч.).

26. Организационная культура. Формирование, развитие, оценка организационной культуры.

Орган.культура – идеология управления (система взглядов, идей, проявляется в миссии и целях орг., набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации) и организации соц-эконом.системы, направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает осн.ценности орг., формирует имидж, репутацию орг. Составляющие орган.культуры: ценности орг., знания, внутр. и внеш.коммуникации и связи, цели, культура различ.процессов. Она должна быть согласована со стратегией орг., ее цель – обеспечить самоорганизацию соц-эконом.системы посредством персонала. На формирование орган. культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внеш. и внутр. окружения, но на всех стадиях развития орг. личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру орг.

Формирование в орг. определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Орг. растет за счет привлечения новых членов, приходящих из орг. с другой культурой, и новые члены орг. приносят с собой груз прошлого опыта, видоизменяя орган.культуру. Формирование орган.культуры способно повысить эффективность деят-ти всей компании в целом. В компаниях с развитой корпорат. культурой существует так называемый корпорат.кодекс, кот. выступает воплощением философии организации: там прописаны миссия, цели и ценности компании, принятый в компании стиль одежды, нормы поведения сотрудников внутри организации, он позволяет значительно сократить срок адаптации новых сотрудников.

26. Планирование: понятие, виды планов внутрифирменного планирования. Цели и целевая декомпозиция.

Планир-ие – совокупный процесс разработки, реализации, корректировки планов развития соц.-эк. систем разного уровня и контроля за их исполнением. Внутрифирменное планир-е – процесс формир-я системы долго-, средне- и краткосрочных оперативных планов. Виды планов (временной фактор): перспективные, стратегические, долгосроч. на ориентировочный срок от 3-5 до 15-20 лет; среднесрочные, составляемые на осн. перспективных планов на срок 2-5 лет, содержат планы производства, продаж, карьеры и др.; краткосрочные планы(на срок до 1 года)

2 этапа внутрифирм.план: технико-эконом.план, в кот. отражаются основ.показатели деят-ти орг., а также показатели, связанные с кадрами; оперативно-производст.план, осущ. в процессе деят-ти орг. по параметрам объема производства и календарн.распред.работ.

Цель – управленч. решение, связ. с обязательством решить опред.задачи в установ.сроки. Кол-во и разнообразие целей требует системного подхода к опр-ю их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде древа целей. Его посредством описывается упорядоченная иерархияцелей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: 1. Соподчиненность – элементы дерева нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их реализацию. 2. Независимость – каждая обеспечивающая функция (цель), детализирующая исходную, должна быть независимой и необходимой для достижения исходной. 3. Сопоставимость – на каждом уровне детализации рассматриваются элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня. 4. Полнота – выполн.всех подцелей должно быть достаточным для достиж. исходной цели. 5. Правило перехода – переход от исх. цели к подцелям осущ-ся на осн. правила перехода,обосновывающего необходимость перехода к след.уровню детализации. 6. Конечность процесса – процесс структуризации должен заканч-ся за конечн.число шагов. 7. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые мб выполнены опр. способом в установленные сроки Целевые установки позволяют более эффективно работать: четкая постановка целей перед каждым подразделением, исполнителем, позволяет направить ресурсы в нужном кол-ве в требуемое место.

26. Стратегическое планирование, этапы стратегического планирования, миссия, стратегия, стратегическое видение.

Стратег.план. – это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей..

Этапы стратег.план.: определение цели и миссии; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; выработка альтернативной стратегии; анализ альтернатив и выработка стратегических решений; реализация стратегических решений; оценка, корректировка стратегии. Миссия орг. – философия и предназначение орг., смысл ее существования на рынке, отличие орг. от остальных аналогичных компаний. В ней отражаются социальная ответственность и обязательства; основные положения, связанные с отношением организации к окруж.среде, обществу, людям.

Стратегия – способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции. Необходимым этапом формирования стратегии является четкая постановка целей и выработка миссии. Опр-ся заданными факторами внутренней среды организации, а также зависит от факторов внешней среды.

Стратег.видение – определенный образ орг., представление о том, что представляет собой орг. в настоящее время и чем она будет в будущем. Оно определяет долгосрочное направление деятельности орг., а также отражает взгляды менеджеров на то, какие виды деятельности организация должна осуществлять в перспективе развития. При разработке стратег.видения менеджеры должны определить: взгляды на будущее своей компании; осн. направления развития; хар-ка рынка в будущем; конкурентное положение орг. на рынке в будущем. Стратег.видение и миссия должны быть сформулированы менеджментом и донесены до каждого работника организации – это повысит мотивацию персонала. В случае существенных изменений внешней среды миссия и стратег.видение должны также меняться.

26. Понятие и типовые разделы бизнес-плана.

В рамках реализации планирования любая организация должна формировать бизнес-план. Бизнес-план – документ, разрабатываемый вновь создаваемой или действующей орг., в кот. систематизируются основные положения ее деят-ти, развития на определенный период. Он помогает четко сформулировать цели и миссию, очертить основные виды деят-ти орг. Наличие бизнес-плана позволяет оценить возможные риски: внутренние, управляемые (персонал, материальные запасы и др.), и внешние, неуправляемые (ситуация на рынке, конкуренция и др.). В наше время наличие стратегического плана является одним из факторов конкурентоспособности орг. и упрощает доступ к кредитным финансовым ресурсам.

Типовые разделы бизнес-плана: резюме (основные положения);

сведения об орг.;

анализ внешней среды;

план по маркетингу и продажам;

оперативный план (приобретения ОПФ, закупка сырья и др.);

план управления персоналом;

финансовый план.

При составлении плана используются различные методы экономико-математического моделирования, математического программирования, логические модели и др.

26. Организация процессов и систем: модель, этапы. Координация как функция менеджмента.

Организация – совок-ть процессов упорядочения элементов предприним.структуры как соц-эк. системы, а также процессов или действий, ведущих к образованию или совершенствованию взаимосвязей между элементами. Координация – функция управления, заключающаяся в согласовании и установлении функциональной взаимозависимости осн. элементов предприним.структуры, процессов, действий и средств достижения целей. Орг. предусматривает формирование четко выраженной структуры компании, четкую постановку целей и задач, формализацию процессов, регламентацию деятельности и др. Она позволяет снизить кол-во возможных альтернатив действий людей и подразделений, что ведет к снижению их негативного влияния на систему. Орг. процессов должна осуществляться во взаимосвязи 3 аспектов системного подхода: функционального, элементного и организационного.

Орг.процесса и систем должна быть представлена так:

Функц.проектир-е – опр-е.осн. ф-ций должностных лиц и подразделений: произв-во (по номенклатуре), реализация, маркетинг НИОКР, ремонтные работы и др.;

Элемент.проект. – опред.необходимых специалистов, формирование структурных подразделений предприним. структуры, необходимых для реализации функций в функц.проект.;

Организац.проект., включающее: опр-е. формы разделения труда, специализации; анализ производимой продукции с точки зрения ее характеристик; опред. необходимого качественного состава технологического оборудования; расчет необходимого кол-ва каждого вида технологического оборудования и т.д. Критериями организованности процессов и систем могут служить следующие характеристики: непрерывность процесса, рациональность использования оборудования или работника, и другие.

26. Современные системы оптимизации и организации производственных и других бизнес-процессов (Lean production, Six sigma).

В соврем.предприним.структурах могут внедряться различные системы оптимизации и организации производственных и других бизнес-процессов. Самые распростр. и наиболее известные: Lean production; Six sigma. Существует множество производных от этих систем: 5S (рационализация рабочего места), KPI (ключевые показатели эффективности), OEE (общая эффективность оборудования) и др. Lean production – система управления и оптимизации бизнес-процессов, основ. на постоянном снижении издержек (производственных, трудовых и др.), вовлечении всех сотрудников в управление и ориентацию на потребителя. Также она предполагает сокращение сроков НИОКР, технической подготовки производства и освоения производства, достижение оптимального сочетания «качество-цена». Сокращение происходит за счет тщательного управления и снижения потерь, связанных с транспортировкой, производством брака и др. Основана на японской философии бизнеса Кайдзен – постоянное совершенствование процессов производства, НИОКР и др, в т.ч. и организации жизни персонала. Six sigma – метод высокотехнологичной организации бизнес-процессов, применяемый с целью минимизации вероятности возникновения неполадок и сбоев в производственной и др. деятельности. Основан на математической статистике и определении среднеквадр. отклонения на производственном процессе. Выделяется 6 основ. принципов, на кот. опирается система: ориентация на потребителя, концентрация на процессе и управлении им, сотрудничество и взаимодействие, управление на основе данных и фактов, проактивное управление.

26. Стимулирование персонала: понятие, основные формы стимулирования. Компенсационный пакет.

Стимул.персонала – совок-ть опр. приемов, действий, процедур, направ. на повышение производительности труда и улучшение соц-псих.климата в орг.; целенаправленное воздействие на поведение работников. Т.к. воздействие осуществляется на основе мотивирующих факторов, выделяют три формы стимул.: материальное, нематериальное и моральное.

Материальное – основано на матер. заинтересованности работников в улучшении труда и повышении производительности (оплата труда, оплата проезда, телефона, подарки и проч.)

Нематериальное – включает моральное стимул., стимул. свободным временем и организационное стимул.

Моральное – основано на использовании событий, предметов и явлений, выражающих общест.признание и способств. повышению соц.статуса работника (награды, грамоты, дух коллективизма, фото на доске почета, публичное одобрение и др.).

Стимул.своб.временем – основано на изменении времени занятости работника (для всех работников, для лучших работников, для раб., достигших опред.результата).

Организ.стимул. – основано на удовлетворенности работника своим трудом в организации (поощрение творческ.подхода, карьерный рост, творческ.коммандировки и др.). Компенс.пакет включает в себя денежный (постоянный, заработная плата и переменный, премии и период.выплаты) и социальный (мед.страховки, оплата транспорта и телефона, обедов и др.) пакеты.

26. Формы оплаты труда персонала. Социальные гарантии и обеспечение персонала.

Форма опл.тр мб тарифной и бестарифной. Тарифная— совокупность нормативов, с помощью кот. осущ-ся дифференциация зп работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.Формами тарифн.сист оплаты труда явл: повременная и сдельная.

Осн. различием между ними является лежащий в их основе способ учёта затрат труда: при сдельной — учёт количества произведенной продукции надлежащего качества, либо учёт количества выполненных операций, при повременной — учёт проработанного времени.

Сдельная форма оплаты труда применяется в случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количество показателей результата труда и нормировать его путем установления норм выработки и времени.

Прямая сдельная оплата труда — при ней оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от кол-ва выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации. 

Сдельно-премиальная оплата труда предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака)

Сдельно-прогрессивная опл. тр. предусматр.оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по неизм. расценкам,а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным.

Косвенно-сдельная оплата труда применяется для повыш. произв-сти труда рабочих, обслуживающих оборудование и раб места.Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета кол-тва продукции, произведенной осн. рабочими, кот. они обслуживают:

Коллективно-сдельная оплата труда — при ней зп опр-ся на весь коллектив и распр-ся по решению коллектива. Заработок 1 работника зависит от эффективной деят-ти всего коллектива.

Аккордная оплата труда — система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения

Оплата труда в % от выручки —зп зависит от объема реализации продукц. Предприятием

При повременной оплате труда зп опр-ся в соответствии с его квалификацией и кол-вом отработанного времени. Такая оплата применяется тогда, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются учёту.

Простая повременная оплата труда — оплата производится за опр. кол-во отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Повременно-премиальная оплата труда —вкл в себя премии за качество работы:

Окладная оплата труда — при такой форме в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливается оклад

Контрактная оплата труда — зарплата оговаривается в контракте.

При бестарифной системе оплаты труда зп зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором работает работник, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Сущ смешанная система опл.тр,кот имеет признаки одновременно и тарифн, и бестар систем.

Для стимул. персонала используются социальные гарантии и обеспечение персонала: оплач.отпуска и праздники, больничные, время перерыва на обед и отдых, мед. и пенсион.страхование, различ.страховки, оплата телефона, обучения, проезда, помощь в поиске нового места работы, доп.льготы (оплата детских учреждений, оплата спорт.занятий, предоставление ссуды и др.).

26. Контроль, учет и регулирование: понятие, содержание функции.

Контроль – одна из функций управления соц-эконом.процессами, заключ. в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия фактич.состояния объекта заданным значениям параметров функционирования системы. Осуществ. уполномоченными органами на основ.законов, инструкций, правил и др.нормат.актов, а также на основ.планов, программ и т.п. Направлен на обеспечение достижения системой поставленных целей.

3 основных и 1 доп.этапа:

-установление основных параметров функционирования и развития системы,

-определение факт.результатов на опред.период,

-оценка соответствия достигнутых параметров,

-корректировка осн.бизнес-процессов в случае отклонений.

Учет – функция управл. соц-эконом.системами, сущность кот. в фиксации состояния и параметров системы, в сборе и накоплении информации, к-я отражается в спец.ведомостях.

Осуществляются: бух.уч.(сбор и обработка финн.инф-ии), аналитич.уч.(детализированный бухучет хоз.операций и средств предприятия), финанс.уч.(наличие и движение ден средств), управленч.уч.(процесс сбора,анализа,интерпретации и передачи информации,необходимой для упр-я, управленческому органу), учет с позиции отв-ти(учет процессов гна осн.распр-я отв-ти руководителей подразделений орг.)

Регулирование – управленч.процесс, в результате кот. параметры функционир. и развития объекта удерживаются на траектории, заданной управляющ.суб.

Осуществ.по отклонениям (соц-эконом.система меняет свое поведение под воздействием управляющ.органа при отклонении от параметров) и по критич.параметрам (система меняет поведение при достижении опред.параметра,к-й явл.критическим). Регулир.орган – наз-ся регулятором. При опр. уровне развития системы возможно саморегулирование, когда нет необходимости в пост.участии управляющего субъекта.