SR_3_1
.docxФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Учебная дисциплина:
«ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА»
Самостоятельная работа № 3.1
Планирование и нормирование деятельности вспомогательных служб предприятия. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
Заборская Юлиана
Группа 412
Санкт-Петербург
2014
Задание 1. Опишите структуру и функции вспомогательных служб на примере существующего предприятия. Определите цели и пути оптимизации их функционирования.
Вспомогательные службы предприятия (РЖД) Большинство железных дорог создали широкий спектр внутренних вспомогательных служб. С позиции управления железной дорогой, которое зачастую поручалось региональным органам управления, специализированные потребности железнодорожной отрасли рассматривались в качестве основных компетенций, поскольку частные поставщики могли отсутствовать на местном рынке или находиться чересчур далеко, чтобы быть надежными. Нормативно-правовая среда также благоприятствовала крупным национальным железным дорогам, обеспечивающим поставку услуг для внутреннего потребления. Например, охрана правопорядка на железных дорогах требовала наличия законодательно закрепленных прав и обязанностей, как например, полномочия на совершение ареста. Для правительства было более приемлемым наделить этими правами национальную железную дорогу, чем частную организацию. Аналогичным образом, на руководящий персонал в национальной компании, как например, главного инженера по строительству или главного инженера-механика, иногда возлагалась законодательно закрепленная ответственность за эксплуатационную безопасность активов, находящихся под их управлением, что стимулировало их осуществлять личный контроль тех организаций и предприятий, которые занимались эксплуатацией этих активов. Бюрократические стимулы поддерживали существование крупных собственных сервисных структур в течение длительного времени после окончания срока их нормальной эксплуатации. Управленческие структуры традиционной железной дороги поощряли создание империй, нежели получение прибыли – больший штат и больший бюджет играли ключевую роль в повышении корпоративного влияния и получении вознаграждений, вследствие чего каждый регион и департамент стремились создать собственные вспомогательные службы предприятия в дополнение к профильным подразделениям.
В настоящее время, благодаря оптимизации цепочек поставок и электронным средствам коммуникации, необходимым для их привлечения и управления, доступ ко многим из услуг, необходимых большинству железных дорог, предлагается широким кругом частных поставщиков. Некоторые железные дороги закупают услуги в таких объемах, которые влияют на формирование отрасли-поставщика желательным для железных дорог образом.
Как и другие отрасли, железные дороги должны определить, какие вспомогательные услуги сохранить в структуре предприятия, а какие закупать у сторонних организаций, на основании коммерческих аргументов в пользу каждого в сравнении с альтернативой закупок у сторонних организаций. Такие решения будут различными для разных железных дорог и услуг. Некоторые виды услуг требуют профильных навыков или компетенций и, в случае полного отказа от них и перехода на закупку у сторонних подрядчиков, могут создать критические риски или снизить организационную способность оценивать или контролировать эти риски. В отношении других услуг, внешний рынок может быть чересчур узким или слаборазвитым для обоснования закупки у сторонних организаций на конкурсной основе. Однако, современные железные дороги обнаружили, что многие непрофильные услуги могут закупаться у сторонних организаций с высокой степенью надежности, при этом иногда с улучшением качества услуг и практически всегда с долгосрочной экономией расходов, что повышает конкурентные преимущества профильной транспортной составляющей.
В стратегии рационализации внутренних вспомогательных служб присутствуют важные социальные и производственные аспекты, которые требуют взвешенного подхода и дополнительных изменений стратегий закупок, аналогично стратегии отчуждения служб материально-технического обеспечения и производственных предприятий. На Рисунке 5.5 представлены процессы реструктуризации: видов деятельности, которые могут быть без затруднений закуплены у сторонних поставщиков на конкурсной основе; или видов деятельности, которые относятся к профильным или редким компетенциям, которые могут быть сохранены и оптимизированы в структуре базовой железной дороги. Сохранение видов деятельности требует дальнейшей оценки и модернизации. Все крупные организации сталкиваются с трудностями при принуждении и стимулировании к достижению высоких показателей производительности профильных подразделений, защищенных от повседневных контактов со сторонними клиентами или конкурирующими поставщиками. На Рисунке 5.5 представлены стратегии усиления стимулов, включая «внутреннее ценообразование» и внешний сопоставительный анализ при помощи частичных закупок со стороны.
Стратегии оптимизации:
Реструктуризация вспомогательных служб железной дороги:
1.Внутренние службы, которые относятся к профильным или редким компетенциям, которые могут быть сохранены и оптимизированы в структуре базовой железной дороги:
-
Провести консультации с трудовым коллективом и профсоюзами;
-
Провести оценку производственных показателей в сравнении с внешними поставщиками;
-
Рассмотреть возможность реструктуризации некоторых служб таким образом, чтобы внутренние подразделения выставили внутренние цены подразделениям, пользующимся их услугами, вместо того, чтобы существовать исключительно в качестве центра затрат;
-
При наличии возможности, частично закупать вспомогательные услуги у сторонних организаций, чтобы постоянно иметь возможность проводить сопоставленный анализ производственных показателей и цен внутренних поставщиков услуг.
2.Внутренние подразделения, функции которых могут быть без затруднений переданы сторонним организациям на конкурсной основе:
-
Провести консультации с трудовым коллективом и профсоюзами;
-
Определить, имеет ли данная служба, существенную рыночную ценность; если нет, закрыть её, разукрупнить или передать в собственность трудового колектива;
-
Если данная рыночная служба имеет рыночную ценность, акционировать ее и продать с использованием процедуры продажи компаний;
-
Согласовать перевод работников или уровень компенсации за сокращение штата закрываемых или продаваемых служб;
-
Внедрить конкурсные методы закупок.
Задание 2. Вариант 9.
Годовой программой предприятия предусматривается выпуск специального оборудования. Определите потребность предприятия на программу в основных материалах, среднедневную потребность в материалах (по каждому виду) и рассчитайте их максимальный складской запас (завоз материалов на предприятие 1 раз в 2 месяца, страховой запас составляет десятидневную потребность).
1)Потребность на программу:
Сталь – 1500*70=105000
Чугун – 580*70=40600
Железный лист – 60*70=4200
Бронза – 65*70=4550
Медь – 40*70=2800
2)Среднедневная потребность: потребность на годовую программу/среднее число рабочих дней в год
21- среднее число рабочих дней в месяц,
21*12=252 –среднее число рабочих дней в год
Сталь – 105000/252=416,7
Чугун – 40600/252=161,1
Железный лист – 4200/252=16,7
Бронза – 4550/252=18,1
Медь – 2800/252=11,1
3) Страховой запас материалов (десятидневная потребность) (Zc)
Сталь – 416,7*10=4167
Чугун –161,1*10=1611
Железный лист –16,7*10=167
Бронза –18,1*10=167
Медь –11,1*10=111
4) Максимальная величина текущего запас: Zтек.max = dT,
где d – среднесуточный расход материала; Т – период между двумя очередными поставками, (дни).
Между поставками промежуток в 2 месяца, T=42 рабочих дня
Сталь – 416,7*42=17501,4
Чугун –161,1*42=6766,2
Железный лист –16,7*42=701,4
Бронза –18,1*42=760,2
Медь –11,1*42=466,2
5)Максимальный складской запас: Zmax = Zтек.max + Zc
Сталь – 17501,4+4167=21668,4
Чугун – 6766,2+1611=8377,2
Железный лист – 701,4+167=868,4
Бронза – 760,2+167=927,2
Медь – 466,2+111=577,2