3.2. Застосування матриці Boston Consulting Group в процесі модифікації товарної номенклатури

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято рахувати так звану модель «частка - зростання», яка більш відома як модель BCG. Ця модель являє собою своєрідне відображення порзицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, який визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша – для визначення відносної частки продукції організації на ринку продукту, який розглядається.

Поява моделі BCG являється логічним завершенням дослідницької роботи, яка була проведена в свій час спеціалістами консалтингової компанії Boston Consulting Group. Це відома міжнародна компанія, яка спеціалізується на управлінському консалтингу, була заснована в 1963 році. Засновником і власником компанії був Брюс Д. Хендерсен  (1915 – 1992рр.). Саме він і став автором маркетингової моделі оцінки асортименту «Матриця BCG» [71].

Матриця BCG являється інструментом для стратегічного аналізу і планування мартенгу. Матриця створена для аналізу актуальності продуктів компанії, виходячи з їхнього положення на ринку відповідно зростання ринку даної продукції і вибраної для аналізу частки ринку, яку займає дана компанія.

В процесі вивчення різноманітних організацій, які виробляли 24 основних види продуктів в семи галузях промисловості (електроенергетиці, споживчих товарів тривалого користування, споживчих товарів нетривалого користування, виробництві пластмас, виробництві бензину, промисловості кольорових металів, виробництві електрообладнання), були встановлені емпіричні факти того, що при подвоюванні обсягів виробництва змінні витрати на виробництво одиниці продукції зменшуються на 10-30%. Було також встановлено, що ця тенденція спостерігається практично в будь-якому сегменті ринку. Ці факти стали основою для висновку, що змінні витрати виробництва являються одним і основних, якщо не головним фактором ділового успіху і обумовлюють конкурентні переваги однієї організації перед іншою.

Статистичними методами були визначені емпіричні залежності, які описують зв’язок витрат виробництва на одиницю продукції і обсягу виробництва.

Один із основних факторів конкурентної переваги, низкі витрати виробництва, був поставлений в однозначну відповідність із обсягом виробництва продукції, а отже і з тим, яку частку ринку відповідних продуктів займає цей обсяг.

Опубліковані результати дослідження, яке провели спеціалісти BCG, буквально «взірвало» Америку. Експериментальні криві залежностей витрат і обсяг на деякий час стали основним предметом обгаворення в штаб – квартирах більшості організацій. Розуміючи, що зроблені емпіричні висновки схвально сприймаються в ділових колах, BCG побудувала на базі ємпіричної залежності витрат та обсягу виробництва модель, яка дозволяє робити стратегічні висновки відносно стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Ця модель дуже швидко отримала визнання ділової громадськості, і вже до 1970 року підхід BCG використовувався в більш, ніж 100 організаціях. В кінці 70-х вже відзначалось, що концепція BCG стає життєво важливою для організацій, які хочуть чогось досягти.

Сьогодні, після того, як пройшло 30 років., аналізуючи досвід застосування цієї моделі, без перебільшення можна сказати, що той оптимізм, з яким сприймалось використання моделі BCG в минуломі, можна виправдати лише недосвідченістю менеджерів з питань стратегічного управління.

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці грошової наявності організації, який або направляється (споживається) на проведення операцій в окремо узятої бізнес-області, або виникає (породжується) в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходяться в дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу організації визначають темп, в якому організація використовуватиме грошову готівку.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на завершальній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси слідує очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу організації.

У моделі BCG основними комерційними цілями організації передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти ці цілі, обмежується чотирма варіантами:

1. Збільшення частки бізнесу організації на ринку.

2. Боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку.

3. Максимальне використання положення бізнесу організації на ринку.

4. Звільнення від даного вигляду бізнесу.

Рішення, які пропонує модель BCG, залежать від положення конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі, що утворюється двома координатними осями. По осі ординат відкладається, як вже наголошувалося, значення темпів зростання ринку (відповідного досліджуваній в даний момент області бізнесу). Використання цього параметра в моделі BCG важливе по трьом причинам:

1. Якщо темпи зростання даного ринку вищі порівняно з іншими ринками, то організація, що будує свій бізнес у відповідній області, може розраховувати на збільшення своєї відносної частки порівняно простіше. Це може бути досягнуто шляхом прискорення власних темпів нарощування свого бізнесу. Для отримання більшої частки на ринку не вимагається спеціальних дій, направлених на те, щоб змусити конкурентів скорочувати їх аналогічний бізнес.

2. Ринок, що росте, як правило, обіцяє в недалекому майбутньому віддачу від інвестицій в даний вид бізнесу.

3. Підвищені темпи зростання ринку впливають на об'єм грошової готівки із знаком мінус навіть у разі задоволеної високої норми прибутку, оскільки вимагають підвищених інвестицій в розвиток бізнесу [72].

На осі абсцис виставляється вимірювання деяких конкурентних позицій організації в даному бізнесі у вигляді відношення об'єму продажів організації в даній бізнес-області до об'єму продажів найбільшого в даній бізнес-області організації - конкурента. У оригінальній версії BCG шкала абсцис є логарифмічною.

Таким чином, модель BCG являє собою матрицю 2х2, на якій області бізнесу зображаються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку. Кожне нанесене на матрицю коло характеризує тільки одну бізнес-область, характерну для досліджуваної організації. Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку (іншими словами, враховується не тільки розмір бізнесу у даної конкретної організації, а взагалі його розмір як галузі в масштабах всієї економіки. Найчастіше цей розмір визначається простим складанням бізнесу організації і відповідного бізнесу її конкурентів). Іноді на кожному колі (бізнес-області) виділяється сегмент, що характеризує відносну частку бізнес-області організації на даному ринку, хоча для отримання стратегічних висновків в цій моделі це необов'язково. Розміри ринку, як і бізнес-області, найчастіше оцінюються по об'ємах продажів, а іноді і за вартістю активів.

Особливо слід зазначити, що ділення осей на 2 частини зроблене не випадково. У верхній частині матриці виявляються бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижній, відповідно, з нижчими. У оригінальній версії моделі BCG прийнято, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-е збільшення об'єму виробництва в рік.

Вісь абсцис, як вже наголошувалося, є логарифмічною. Тому зазвичай коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10. Відображення конкурентної позиції (яка розуміється тут як відношення об'єму продажів організації у відповідній бізнес-області до загального об'єму продажів у її конкурентів) на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Річ у тому, що основна ідея цієї моделі припускає наявність такої функціональної залежності між об'ємом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Розбиття матриці по осі абсцис на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес-області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Межа двох областей проходить на рівні коефіцієнта 1,0.

Рис. 3.1. Матриця Boston Consulting Group

Таким чином, модель BCG складається з чотирьох квадрантів (рис. 3.1): 

1. Високі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;

2. Низькі темпи зростання ринку / Висока відносна частка бізнес-області на ринку;

3. Високі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку;

4. Низькі темпи зростання ринку / Низька відносна частка бізнес-області на ринку.

Кожному з цих квадрантів в моделі BCG даються образні назви. Дуже часто в літературі у зв'язку з такими образними назвами квадрантів можна зустріти визначення моделі BCG як «Зоопарку BCG».

«Зірки»: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку, що бурхливо росте, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Вони приносять організаціям дуже високий дохід. Проте головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю область з тим, щоб в майбутньому гарантувати поворотність останніх.

«Дійні корови»: це бізнес-області, які у минулому отримали відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. Як завжди, «дійні корови» - це «зірки» у минулому, які в даний час забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік грошової готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій в таку бізнес-область потрібний найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-область може принести дуже великі доходи організації.

«Важкі діти»: ці бізнес-області конкурують в галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значної готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Проте ці бізнес-області насилу генерують дохід організації із-за своєї невеликої частки на ринку. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами її, і залишаються ними до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка. Відносно цих бізнес-областей має місце найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть в майбутньому прибутковими для організації, або ні. Ясно одне, що без значних додаткових інвестицій ці бізнес-області швидше скотяться до позицій «собаки».

«Собаки»: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що поволі розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації в напрямі отримати велику частку ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти організації утримувати такі позиції бізнес-області [70].

При використанні моделі BCG дуже важливо правильно зміряти темпи зростання ринку і відносну частку організації на цьому ринку. Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних по галузі за останніх 2-3 року, але не більш. Відносна частка організації на ринку є логарифмом відношення об'єму продажів організації в даній бізнес області до об'єму продажів організації-лідера в цьому бізнесі. Якщо ж організація сама є лідером, то розглядається її відношення до першою наступною за нею організацією. Якщо отриманий коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство організації на ринку. Інакше це означатиме, що якісь організації мають великі конкурентні переваги в порівнянні з даною в цій бізнес-області.

Основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації по стратегічному балансу потоку грошової готівки. Стратегічний баланс розуміється з погляду перспектив витрачання і отримання організацією грошових коштів від кожної бізнес-області в майбутньому.

Деколи у випадках, коли продукт, що випускається організацією, знаходиться в завершуючій фазі свого життєвого циклу, або коли ринок, на якому діє організація, звужується, у організації з'являються зайві фінансові ресурси, які не варто продовжувати інвестувати в той же вид бізнесу. Теоретично, організація повинна була б повернути ці засоби своїм акціонерам з тим, щоб вони потім самі вибрали, в яку організацію їм зробити нові капіталовкладення. Проте природа управлінського персоналу, а також податкове законодавство підштовхують здійснювати інвестиції в рамках вже існуючій організації, тобто перенаправляти свій капітал на нові області бізнесу, нові ринки, нові країни і тому подібне

Позиції «зірок», як правило, здаються найпривабливішими для фірм, і вони закономірно прагнуть приділяти більше уваги саме таким напрямам бізнесу. В той же час, ці напрями є дуже інвестиціоємними, що вимагають постійної притоки грошових коштів протягом достатнього тривалого часу перш, ніж вони почнуть давати віддачу. Іноді термін окупності первинних інвестицій може складати 5-10 років, протягом яких здійснюються дослідження, дослідно-конструкторська розробка продукту і освоєння його ринку збуту. Переважну більшість організацій не можуть підтримувати таку структуру бізнес-портфеля, в якому велике місце займають «зоряні» бізнес-напрями.

Більш того, навіть якщо може бути забезпечена необхідна фінансова база, то дуже часто виникає проблема забезпечення розвитку цих напрямів іншими необхідними ресурсами, такими як кваліфікована робоча сила, устаткування, виробничі площі, спеціалізований управлінський персонал і тому подібна, врешті-решт, ситуація може скластися таким чином, що організації виснажать свої ресурси і будуть поглинені тими організаціями, чий бізнес-портфель «переобтяжений» видами бізнесу з категорії «дійних корів». Така ситуація стала вже практично закономірною в галузях високих технологій (мікроелектроніки, телекомунікацій, аерокосмічною, біомолекулярною і ін.)

З іншого боку, тяжіючи до видів бізнесу з області «дійних корів», організація ставить на карту все своє майбутнє. Дійсно, такий вид бізнесу приноситиме цілком певний дохід, проте він дуже скоро може раптово вичерпатися. У область «дійних корів» потрапляють, найчастіше, ті види бізнесу, чий життєвий цикл вже знаходиться в завершуючій стадії.

Тому організації з бізнес-портфелем з «дійних корів», як правило, тяжіють до «зірок». Вони прагнуть або інвестувати засоби у власні розробки «зоряних» напрямів бізнесу, або поглинати «зоряні» організації.

В принципі, найвищий пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», мають інвестиції в «зоряні» області бізнесу. Проте фахівці-практики попереджають: «Якщо з якоїсь причини «зоряний» бізнес або бізнес – «дійна корова» має велику цінність для конкурента, ніж для вашої організації, то тоді такий бізнес треба продавати».

Наступний пріоритет у використанні грошових коштів, що породжуються «дійними коровами», віддається «важкі діти», відносно яких є надія, що вони могли б зайняти сильні позиції в категорії «зірок». Безнадійні «важкі діти» або такі, які зажадають значних інвестицій, на які в даний час організація не здатна, повинні бути видалені з бізнес-портфеля організації.

Бізнес-області з категорії «собак» можуть стати дуже значущими для організації за умови заняття ними вузькоспеціалізованої ринкової ніші, в якій вони домінуватимуть. У іншому випадку, отримання домінантного положення у такій галузі бізнесу (а воно, безумовно, буде пов'язано із збільшенням частки відповідного ринку, що належить організації) може зажадати таких додаткових інвестицій, на які організація не зможе піти. Взагалі, щодо отримання доходу від таких видів бізнесу, які потрапляють в категорію «собак», необхідно відмітити, що він може очікуватися тільки тоді, коли інвестиції в ці види зведені до мінімуму. Якщо і в цих умовах очікуваного доходу не виходить, то необхідно відмовлятися від такої діяльності.

Модель BCG припускає, щоб організація встановлювала цілі відносно своєї бажаної частки ринку на початковій стадії життєвого циклу продукту, цілі щодо способів завоювання і утримання свого ринку на стадії зростання життєвого циклу продукту, а цілі відносно отримання і розподілу отримуваного доходу тільки на стадії зрілості життєвого циклу [72].

Оптимальною бізнес-стратегією з погляду моделі BCG є стратегія отримання значної частки ринку для бізнесу, що знаходиться у стадії зрілості свого життєвого циклу. Стратегічним засобом для цього є балансування організацією свого бизнес-портфеля шляхом інвестицій в певні «зоряні» види діяльності, перекладу деяких «важкі діти» в «зірки», які в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами».

Позиції, займані окремими областями бізнесу в стратегічному просторі, визначуваному моделлю BCG, диктують вибір цілком певних напрямів дій:

1. Для Зірок: прагнути зберегти або збільшити частку свого бізнесу на ринку.

2. Для Важких дітей: або йти на збільшення частки бізнесу на ринку, або задовольнятися тим, що досягнуте, або скорочувати даний бізнес.

3. Для Дійних корів: прагнути зберігати або збільшувати частку свого бізнесу на ринку.

4. Для Собак: задовольнятися своїм положенням, або скорочувати його, або ліквідовувати даний вид бізнесу в своїй організації.

Модель BCG будується на ряду таких теоретичних допущень, які в певних випадках роблять її використання для аналізу не безперечним.

Перш за все, ця модель припускає, що вища частка ринку веде до вищого прибутку. Дослідження показують, що, дійсно, кореляція між цими параметрами є. Проте вона не така сильна, щоб на її основі можна було б будувати точні прогнози.

Найголовніші допущення моделі BCG поміщені в наступних двох посилках:

• чим вище темпи зростання, тим більше можливості розвитку;

• чим більше частка ринку, тим сильніше організація.

Модель BCG припускає, що першорядними цілями організації є зростання і прибутковість, що бізнес-області організації незалежні. Якщо бізнес-області взаємозалежні, то модель перестає працювати. Крім того, в основі BCG-моделі лежить уявлення про те, що в процесі життєвого циклу розвитку галузі потік грошової готівки досягає свого апогею тоді, коли ринок досягає стадії зрілості. Бізнес-область з домінантною відносною часткою ринку має при цьому максимальну маржу і, природно, прибуток. Таким чином, передбачається, що на стадії зрілості життєвого циклу галузі організація з вищою часткою на ринку має найбільші об'єми виробництва, найменші витрати і може без додаткових інвестицій отримувати найвищі в даній галузі прибули. Як вже наголошувалося раніше, в основі такого допущення лежать результати дослідження, проведеного свого часу BCG, за визначенням емпіричної залежності між об'ємами виробництва і витратами на виробництво одиниці продукції. Знайдена залежність з деякою мірою точності відображає зв'язок між об'ємами виробництва і витратами. Проте з великою натяжкою можна узагальнити цю залежність на зв'язок між об'ємами виробництва і прибутком. І вже практично неможливо стверджувати, що об'єми виробництва відображають конкурентоспроможність організації в даній окремо узятій бізнес-області. Це невірно хоча б вже тому, що в даному випадку в наявності явна спроба перенести виводи, отримані при дослідженні виробничої функції, на функції менеджменту, маркетингу, обліку, планування і так далі.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель BCG випробувала на собі всю силу критики з боку як теоретиків, так і практиків стратегічного планування і управління. Узагальнюючи всі критичні зауваження, можна зробити наступні зауваження:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і долі ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін в частці ринку, а далі і до зовсім іншим результатам аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінене. Багато змінних роблять вплив на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні об'єми виробництва.

4. Високі темпи зростання - це тільки один, причому далеко не головний, ознака привабливості галузі [70].

Застосуємо модель BCG для перспективних товарів ДП «Новатор».

Для побудови матриці BCG обираємо такі види продукції:

• лічильник газу;

• літаковий відповідач;

• частини до поштооброблюючої машини;

• апарат « Корона» для дарсонвалізації;

• контрольна апаратура;

• складові частини РЛПК.

Створюємо таблицю вихідних даних для побудови матриці (табл. 3.8).

	Таблиця 3.8
Показники продажу товарів ДП "Новатор"
Вид товару	Об'єм реалізації, тис. грн.
	2009 рік	2010 рік
1. Лічильник газу	716,52	1514,48
2. Літаковий відповідач	3646,12	886,2
3. Частини до поштооброблюючої машини	471,76	108,74
4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації	33,53	52,31
5. Контрольна апаратура	4258,87	1490,09
6. Складові частини РЛПК	30663,09	48547,62

На основі показників продажу товарів можна визначити темп зростання ринку збуту товарів, частку кожного товару та відносну частку ринку або коефіціент стратегічної одиниці бізнесу.

Темп зростання ринку визначається за такою формулою:

, (3.1)

де - темп зростання ринку i-го товару;

- об’єм реалізації i-го товару в другому періоді;

- об’єм реалізації i-го товару в першому періоді.

Частка ринку товару в загальному об’ємі реалізації визначається за такою формулою:

, (3.2)

де - частка ринку i-го товару;

- загальний об’єм реалізації товару.

Коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу визначається за формулою:

, (3.3)

де - коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу;

- частка ринку основного товару.

За допомогою формул та даних таблиці можна розрахувати темп зростання ринку:

Наступним етапом розрахунків є визначення частки ринку товару:

Аналізуючи отримані результати, можна зробити висновок, що такий товар, як складові частини РЛПК із часткою ринку в 32,27% являється основним товаром продажу для ДП «Новатор».

Далі розраховуємо коефіціент стратегічної одиниці бізнесу.

З отриманих результатів побудуємо таблицю (табл. 3.9).

					Таблиця 3.9
Розрахунок покзаників для побудови матриці БКГ
Вид товару	Об'єм реалізації в 2010 р., тис. грн.	Об'єм реалізації в 2009р., тис. грн.	Темп зростання ринку, %	Частка ринку, %	Коефеціент стратегічної одиниці бізнесу
1. Лічильник газу	1514,48	716,52	211,37	1,01	0,03
2. Літаковий відповідач	886,2	3646,12	24,3	0,59	0,02
3. Частини до поштооброблюючої машини	108,74	471,76	23,05	0,07	0,002
4. Апарат « Корона» для дарсонвалізації	52,31	33,53	156,01	0,03	0,001
5. Контрольна паратура	1490,09	4258,87	34,99	0,99	0,03
6. Складові частини РЛПК	48547,62	30663,09	158,32	32,27	1
Всього реалізовано	150419	127370

Тепер, на основі отриманих даних, можемо побудувати матрицю БКГ. Для того, щоб побудувати матрицю БКГ необхідно на вертикальній лінії відкласти темпи зростання ринку від найменшого до найбільшого, а на горизонтальній лінії – коефіціент стратегічної одиниці бізнесу. Кожний товар на матриці позначаємо у вигляді кружечка (рис. 3.2).

Аналізуючи рис. 3.2 можна сказати, що такі товари, як лічильник газу та апарат «Корона» для дарсонвалізації відносяться до категорії «важких дітей». Це свідчить про те, що дані товари потребують підтримки та довіри споживачів. Вони відстають від товарів-лідерів та особливо не мають конкурентних переваг. Ці товари є проблемними. Невідомо, чи виробництво даних товарів принесе конкурентні переваги та прбуток у майбутньому.

Темп зростання ринку, %	220
		ЗІРКИ		ВАЖКІ ДІТИ
	110
		ДІЙНІ КОРОВИ		СОБАКИ
	20
	1		0,5		0
	Коефіцієнт стратегічної одиниці бізнесу, %

Рис. 3.2. Матриця Boston Consulting Group для ДП «Новатор»

Згідно з табл. 3.10, для даної категорії товарів підійде стратегія – «збір урожаю», відповідно до якої небхідно зменшити маркетингові зусилля та не варто інвестувати дані товари, оскільки існує ймовірність великих витрат. При великих витратах краще застосовувати стратегію елімінації, тобто виключення даних товарів із виробництва.

			Таблиця 3.10
Застосування маркетингових стратегій для моделі БКГ
Стратегія	Обсяг необхідних інвестицій	Сутність	Застосовується для:
Розвиток	Найбільший	Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки стратегічного господарського підрозділу	Перспективних «Важких дітей» Перспективних «Собак»
Підтримання конкурентних переваг	Великий	Вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу	«Зірок» Сильних «Дійних корів»
Збір урожаю	Незначний	Зменшення маркетингових зусиль	Слабких «Дійних корів»
			Неперспективних «Важких дітей»
			«Собак»
Елімінація	Нульовий	Виключення стратегічного господарського підрозділу зі складу портфеля бізнесу фірми	Неперспективних «Важких дітей»

Як бачимо, товари, які відносяться до категорії «собак» - це частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач. Їх частка ринку незначна, немає чіткої динаміки зростання ринку. Дана категорія товарів також не потребує збільшення маркетингових зусиль, вкладання певних коштів. Якщо немає перспектив їхнього розвитку, то до таких товарів слід застосувати стратегію елімінації, щоб уникнути великої кількості втрат.

На жаль, ні один з представлених товарів не відноситься до категорії «дійних корів». Швидше за все, це пов’язано з тим, що , не зважаючи на великий асортимент товарів ДП «Новатор», підприємство досі знаходиться в пошуку найкращого та найвигіднішого для продажу товару. Підприємство немає єдиного товару, який би приносив великі прибутки, але почавши виробництво певного обладнання для літаків, все ж має надію на отримання з даного товару великих прибутків та ефективного розвитку на ринку.

Товаром- «зіркою» стали складові частини РЛПК. Це свідчить про те, що даний товар є лідером на ринку, приносить великі доходи, хоча є невеличкі витрати. Завдяки їм швидко зростають обсяги збуту. Для даних товарів характерне вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Згідно за табл. 3.10, для товарів - «зірок» підійде стратегія конкурентних переваг.

Отже, використання матриці БКГ являється досить корисним методом для аналізу та планування маркетингу. Вона дозволяє проаналізувати яку частку ринку займає той чи інший товар, чи є він конкурентоспроможний, чи приносить прибутки. Довзоляє визначити товар, на виробництво якого варто звернути увагу та товар, який взагалі краще вилучити. Хоча, навіть, за таких умов підприємство може обрати відповідно стратегію, а їх є достатня кількість, для того щоб підтримати товар та отримати можливість успішного розвитку.

3.3. Позиціонування товарів ДП «Новатор» на ринку

Ринкове позиціонування за сучасних умов є одним з найефективніших методів конкурентної боротьби на споживчих ринках. Проте, залишилося недостатньо висвітленим у науковій літературі питання щодо можливих стратегій ринкового позиціонування споживчих товарів, формування системи таких стратегій. Тому, доцільною є класифікація стратегій ринкового позиціонування, яка б дозволила на системній основі сформувати імідж торговельної марки компанії.

Під позиціонуванням, розуміється діяльність компанії направлена на особливе представлення товару, що відрізняється від конкурентів, споживачеві. Оскільки основною метою позиціонування є заняття визначеною і при цьому, максимально ефективній позиції товару по відношенню до конкурентів, то начинити позиціонування необхідно з дослідження ринку і визначення позицій конкурентних товарів. Чим більш вичерпну інформацію про присутні на ринку товари, їх відмітних особливостях і про відношення споживачів до них ви отримаєте, за допомогою дослідження ринку, тим більше точно зможете визначити якнайкращу позицію для вашого товару.

Обравши конкретний сегмент, фірма має визначити для себе, як проникнути на нього й здобути конкурентні переваги. Перед цим потрібно дослідити позиції всіх наявних на ринку конкурентів і визначити своє місце на ринку.

Позиція товару — місце, яке цей товар займає у свідомості покупців порівняно з аналогічними конкурентними товарами. Формування певної чітко визначеної позиції товару повинно мати керований фірмою характер.

Позиціонування товару — комплекс маркетингових заходів, завдяки яким споживачі ідентифікують цей товар порівняно з товарами-конкурентами. Звичайно, мова йде про позитивне ставлення споживачів до товару фірми, яке має стати наслідком реалізації стратегії позиціювання. Особливе місце в цьому процесі займає комунікаційна політика, серед цілей якої — створення певного іміджу марки. Наприклад, ексклюзивність товару (годинників, автомобілів, навчальних закладів) може бути створена завдяки рекламі. Разом з тим статус престижного товару підтверджується високою ціною товару, місцем, де він пропонується споживачам, назвою торгової марки тощо [10].

Отже, позиціонування продукції на ринку — певне розташування виду продукції у свідомості споживачів, яке досягається комплексом зусиль, спрямованих на адаптацію продукції до вимог цільових сегментів ринку з відстороненням її від основних конкурентів завдяки унікальним характеристикам продукції або порядку й умовам її придбання, постачання, сервісного обслуговування.

Оцінка ефективності позиціювання

Маркетингові дослідження:

-дослідження сприйняття з боку потенційних покупців товарів підприємства;

-вивчення позиції товарів підприємства і конкурентних аналогів;

-розробка карти сприйняття товару і конкурентного товару;

-дослідження реакції покупців на позиціювання;

-виявлення переваг споживачів та їхнього рейтингу.

Встановлення мети позиціонування:

- позиціювання (споживче, конкурентне);

- репозиціювання;

- перепозиціювання.

Розробка стратегій позиціювання:

- наступальна (атакуюча) стратегія;

- оборонна стратегія («фортеця на острові»).

Розробка тактики позиціювання:

- споживче позиціювання;

- позиціювання відносно конкурентних товарів аналогів;

- конкурентне позиціювання.

Розробка комплексу маркетингу («4 Р»):

- товар;

- ціна;

- розподіл;

- просування.

Рис. 3.3. Етапи процесу позиціонування.

Докладніше розглянемо дані етапи позиціонування:

Основою позиціювання є результати маркетингових досліджень, вони, залежно від мети підприємства, визначають їхні напрями і зміст, що, у свою чергу, зумовлює застосування відповідних методів: експертних оцінок, ринкового тестування, опитувань тощо. Так, досліджуючи сприйняття товарів підприємства з боку потенційних покупців, доцільно провести ринкове тестування, вивчаючи позиції товарів підприємства відносно конкурентних аналогів — експертні оцінки, для виявлення рейтингу споживчих переваг і реакції покупців на позиціювання — опитування покупців.

За результатами маркетингових досліджень розробляють карти сприйняття, що характеризуют найкращі комбінації споживчих переваг для вибору товару.

Карта-схема сприйняття — це інструмент позиціювання, що являє собою матрицю, побудовану на основі різних сукупностей параметрів — від двомірної (наприклад, ціна/якість) до багатомірної (використовують метод побудови багатомірних шкал споживчих сприйнять і переваг).

Завдання позиціювання можуть мати різні орієнтації:

- орієнтація на встановлення позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до розробки концепції первинного позиціювання;

- орієнтація на зміцнення у свідомості споживачів позиції товарів підприємства означає прагнення підприємства до зміцнення поточної позиції товару, тобто до вторинного позиціювання.

Первинне і вторинне позиціювання базуються на одних і тих самих відмітних характеристиках товарів підприємства. Якщо підприємство прагне проникнути в нові споживчі сегмента або на новий ринок, то його метою стає репозиціювання.

Обираючи цільову орієнтацію на перепозиціювання, підприємство використовує нові відмітні характеристики товарів підприємства, тобто прагне знайти і зайняти нову незайняту нішу, що є цінністю для досить великої кількості споживачів. Отже, перепозиціювання спрямоване на перегляд поточної позиції товару [7].

Розрізняють дві стратегії позиціювання: наступальну й оборонну.

Наступальна або атакуюча стратегія пов'язана з управлінням товарним асортиментом. З розширенням асортименту збільшується частка ринку за рахунок частки ринку, на якій раніше працювали конкуренти, ускладнюється виведення на ринок товарів конкурентів, посилюються конкурентні позиції підприємства. Але розширення асортименту посилює конкуренцію між власними різновидами товарів, що супроводжується зростанням витрат як загалом, так і на маркетинг.

Оборонну стратегію позиціювання називають ще стратегією «фортеця на острові». Її суть полягає в тому, що різновиди товару (або марки), які позиціонують як дорогі і високоякісні, захищають від цінової конкуренції дешевшими товарами, призначеними для покупців, чутливих до ціни. Обрана стратегія зумовлює необхідність розробки відповідної тактики позиціювання. Загалом усі тактичні заходи можна поділити на дві групи: споживче позиціювання і конкурентне позиціювання [9].

Розрізняють також такі стратегії позціювання:

• позиціонування за показниками якості. Наприклад, кава «Jacobs», мінеральна природна столова вода «Моршинська»;

• позиціонування за співвідношенням «ціна-якість». Сутність цієї стратегії полягає в знаходженні оптимального поєднання цих показників і доведення його до свідомості споживача;

• позиціонування на основі порівняння товару фірми з товарами конкурентів. Ця стратегія реалізується у порівняльній рекламі. Наприклад: шампунь, бальзам для догляду за волоссям «Head&Shoulders»

• позиціонування за сферою застосування. Наприклад: "Gala"' - найкращий засіб для миття посуду»;

• позиціонування за відмінними особливостями споживача, якому пропонується товар. Наприклад молоде покоління вибирає «Coca-cola», McDonalds;

• позиціонування за різновидом товару, який пропонується у продаж. Наприклад: будівельно-господарський гіпермаркет «Епіцентр»

• позиціонування на низькій ціні. Ця стратегія застосовується багатьма фірмами, які діють у різних сферах бізнесу. Наприклад: інтернет - супермаркет «Rozetka»;

• позиціонування на сервісному обслуговувати. Фірми, які продають товари довгострокового вжитку, роблять наголос на «доставці», встановлення, гарантії» («Дім Вікон ТОВ Веснянка»).

• позиціонування на позитивних особливостях технології;

• позиціонування на іміджі. Ця стратегія позиціонування спирається на вже набуту фірмою репутацію серед споживачів. Наприклад, «Zepter».

За кількістю ознак, на яких заснована стратегія позиціонування, розрізняють стратегії позиціонування за однією, двома та трьома ознаками.

Стратегія позиціонування за однією ознакою привертає увагу споживача до однієї, домінуючої ознаки: виробник легкових автомобілів може зробити акцент на довговічності своїх автомобілів (DAEWOO "MATIZ").

Стратегія позиціонування за двома ознаками застосовується годі, коли існує велика конкуренція за домінуючою ознакою. Наприклад: жувальна гумка Dirol « Дірольно чисто та свіжо», Clearasil «Чистота та здоров’я шкіри».

Стратегія позиціонування за трьома ознаками привертає увагу споживача до трьох показників товару. Наприклад, побутова техніка «Braun»: «Якість, надійність, дизайн».

Дослідження свідчать, що якщо позиціонування здійснюється більше, ніж за трьома ознаками, то воно є неефективним, оскільки не відкладається у свідомості споживача.

Таким чином, позиціонування припускає проведення глибоких маркетингових досліджень, направлених на розуміння того, як споживачі сприймають продукт, які параметри на їх думку є найбільш важливими. За наслідками таких досліджень будуються карти сприйняття, на яких зображаються досліджувані продукти за допомогою найбільш значущих в очах споживачів параметрів.

Оцінюючи позиції на ринку різних продуктів, споживачі роблять це з погляду своєї користі, вигоди. Тому будь-яка організація повинна вишукувати резерви надання додаткових користі і благ своїм споживачам, чи торкається це вищої якості товарів і послуг або надання їх по нижчих цінах.

Найпоширеніші помилки під час застосування стратегії позиціонування - це надмірне, недостатнє, змішане та сумнівне позиціонування.

Надмірне позиціонування - означає, що поза увагою споживача залишилися деякі важливі якості товару або сегменти ринку. Це призводить до звуження уявлення споживачів про товари фірми. Наприклад, якщо фірма позиціонує престижний імідж, вона має усвідомлювати, що товарний асортимент за низькими цінами залишається поза увагою споживача.

Недостатнє позиціонування виникає у тому разі, коли споживач не виділяє нічого особливого в товарі фірми серед товарів конкурентів, тобто фірма не виконала основне завдання позиціонування - не визначила місце свого товару серед аналогів. Така ситуація може скластися в результаті впровадження стратегії позиціонування більше, ніж за трьома ознаками.

Змішане позиціонування виникає у разі частих змін стратегії позиціонування, внаслідок чого у споживача складається конфузний імідж товару.

Сумнівне позиціонування виникає у разі невмілого поєднання елементів маркетингового комплексу під час позиціонування. Наприклад: «ми пропонуємо товари з найвищою якістю за найнижчими цінами» - типовий девіз сумнівного позиціонування, оскільки протиставлені елементи «товар» і «ціна» комплексу маркетингових засобів. Адже навіть немаркетолог усвідомлює, що висока якість несумісна з низькою ціною (в кращому разі це буде середній рівень ціни). Виникає сумнів: або якість не така вже висока, або ціни не настільки вже низькі. Наслідком сумнівного позиціонування є недовіра споживача до фірми, яка може призвести до створення її негативного іміджу.

Таким чином, розроблена стратегія позиціонування обов'язково має узгоджуватися з комплексом маркетингових засобів фірми в цілому та з окремими його елементами-товарами, ціною, збутом та просуванням. Невідповідність навіть одного з елементів маркетингового міксу до проголошеної стратегії позиціонування може призвести до її ринкового провалу. Наприклад, проголошений у позиціонуванні престиж пива може бути підірваний, якщо як упаковки використовуватимуть жестяні банки, а не пляшки.

Обрана стратегія позиціонування повинна мати певну стабільність, тобто залишатися незмінною протягом деякого часу, оскільки швидка і часта зміна стратегії позиціонування спричинює встановлення конфузного іміджу. Але ринок - це динамічна структура, яка постійно змінюється, і маркетолог мусить постійно досліджувати зміни ринкової кон'юнктури і за необхідності відтворювати їх у стратегії позиціонування.

Проведений аналіз сутності ринкового позиціонування, специфіки об’єкту позиціонування та суб’єкта, на якого воно спрямовано, показав, що класифікувати стратегії можна за наступними ознаками, як: рівень позиціонування; об’єктом, відносно котрого відбувається диференціація; відношення до марок-конкурентів; розміщення у товарній категорії; розміщенням відносно існуючих марок; тип властивостей товару, на які спирається позиціонування; кількістю обраних позицій; етапність позиціонування; відношенню до існуючої ринкової позиції.

Процедура позиціонування передбачає формування (або розрив) асоціативного ряду між товаром певної компанії та іміджем країни-виробника (власника бренду) та іміджем галузі як в цілому, так й галузі даної країни. Далі, в залежності від специфіки конкретної конкурентної ситуації потрібно визначити, що потрібно позиціонувати: товар певного виробника чи товарну категорію як таку. Після цього необхідно визначитися із питаннями щодо того як має сприйматися марка в тріаді „лідер-клон-нішер”. Наступним важливим питанням, особливо у вітчизняних умовах, є визначення що марка має визначати у свідомості споживача: товарну категорію, товарну підкатегорію або асоціюватися із спеціалістом у задоволенні вузької потреби.

Наступні питання мають «технічний» характер. Зокрема, в залежності від ресурсів компанії та стану семантичного простору споживача потрібно визначитися із тим на яке «місце» буде позиціонуватися марка: вільне або поверх вже існуючої. Враховуючи специфіку товару та стану ринку обирається кількість позицій (властивостей товару) за якими компанія буде диференціювати свою марку від марок-конкурентів. У разі обрання декількох позицій потрібно визначитися як буде відбуватися диференціація: одномоментно або у поступово з часом.

Запропонована класифікація дозволяє підприємству сформувати систему стратегій ринкового позиціонування, спрямованих на посилення конкурентних позицій компанії. Саме системне бачення концепції поведінки компанії під час диференціації її торгової марки та створення бренду дозволяє досягти найбільшої ефективності, оптимально провести медіа-планування [10].

На основі табл. 3.11 зобразимо стратегію позиціонування «ціна – якість» для товарів ДП «Новатор» (рис. 3.4).

	Таблиця 3.11
Ціни виробників лічильників води
Підприємство	Ціна, грн.
1."ТАКТ", м. Трускавець	125
2.«POWOGAZ”, Польща	137
3. «GROSS” , Німеччина	146
4. ДП «Новатор», м. Хмельницький	90

Отже, на рис. 3.4. представлена стратегія позиціонування «ціна – якість». У вигляді кружечок зображені лічильники води різних виробників з різними цінами згідно табл. 3.11. Порівнючи ціни на лічильники води фірми «ТАКТ» та ДП «Новатор», можна сказати, що за показником ціни ДП «Новатор» перемагає, оскільки ціна досить низька, а за показником якості перемагає «ТАКТ». Переважно, такі підприємства як ДП «Новатор» додержуються стратегії низьких цін на товари, з метою проникнення на зовнішній ринок, збільшення частки свого товару на внутрішньому ринку, виходу на масовий ринок, завантаження виробничих потужностей, недопущення банкрутства на даному етапі. Але не потрібно забувати про якість товару. Адже все вдосконалюється, з‘являються нові фірми, нові товари, нові технології і підприємство,яке не змінювало технологію виробництва свого товару, а вданому випадку лічильника води, може зазнати краху.

Ціна Висока ціна «GROSS»

«POWOGAZ»

«ТАКТ»

Низька Якість

якість Висока

якість

«Новатор»

Низька

ціна

Рис. 3.4. Стратегія позиціонування «ціна – якість»

Порівнючи лічильники води фірм «POWOGAZ» та «GROSS», варто зазначити, що товари Німеччини завжди прославлялись хорошою якістю. Тому за показником якості Німеччина перемагає, а за показником ціни – Польща.

Порівнюючи усі фірми, варто сказати, що краще придбати товар в ДП «Новатор», ніж товар фірми «ТАКТ» та зарубіжних фірм, оскільки лічильники води не сильно відрізняються за якістю один від одного. Якщо ж ридбати товар з Німеччини чи Польщі, потрібно буде понести додаткові витрати, а саме транспортування, доставка та ін.

Низькі ціни на лічильники води ДП «Новатор» являються хорошою стратегією, але все одно не потрібно забувати про якість, про удосконалення технології виробництва лічильників та просування їх на ринку.

Отже, будь-який продукт або організація потребує ясної стратегії позиціонування, щоб його або її передбачуване місце на ринку могло з достатньою виразністю відобразитися в свідомості споживача. Стратегія вимагає координації всіх маркетингових атрибутів для підтримки вибраної позиції. Зазвичай споживачі вибирають ті товари і послуги, які найповніше задовольняють їх потреби. Тому, перед вибором стратегії позиціонування, маркетологи ретельно аналізують основні конкурентні переваги своїх товарів або послуг. Повноцінне позиціонування конкретної торгової марки виражається в пропозиції цінності, тобто цілого ряду переваг товару або послуги, на основі яких і будується стратегія позиціонування. Міцну позицію не можна завоювати порожніми обіцянками. Якщо компанія позиціонує свій товар за допомогою пропозиції вищої якості або більшого об'єму послуг, вона потім повинна буде надати обіцяну якість і послуги. Інакше вона просто втратить цих клієнтів і навряд чи вона зможе завоювати їх увагу в майбутньому.

Компанії часто виявляють, що набагато легко вийти на ринок з хорошою стратегією позиціонування, чим реалізувати її. На завоювання певної позиції або її зміну зазвичай потрібний досить багато часу. Але легко загубити позицію, становлення якої зайняло багато років. Раз вже компанії вдалося завоювати необхідну позицію, їй слід докласти всі зусилля для того, щоб утримати цю позицію, постійно удосконалюючи свою діяльність і цілеспрямовано її рекламуючи.

Розроблені стратегії позиціонування за умови їх доопрацювання до потрібного стану (випуску рекламних роликів, плакатів і тому подібне) дозволять компанії вийти на вищий рівень в свідомості споживачів. Але важливо, раціональний напрям грошових коштів на розвиток торгових марок і позиціонування самого підприємства.

Крім того, реалізація посиленої маркетингової програми по первинному позиціонуванню товару винна проводиться в стислі, заздалегідь визначені терміни, а не розтягуватися на рік і більше.

Висновок до третього розділу

Отже, для того щоб краще побачити вплив економічних факторів на величину чистого доходу, було запропоновано побудувати кореляційно-регресійну модель. Дана модель показала, що на чистий дохід підприємства впливають багато чинників, а саме собівартість реалізованої продукції, інші операційні доходи, адміністративні витрати, основні засоби, матеріальні витрати, фонд оплати праці.

Відображенням позицій конкретного виду бізнесу у стратегічному просторі, що зображається двома осями координат є матриця Boston Conlsulting Group. Автором цієї моделі вважають Брюса Д.Хендерса, який і був власником однойменної компанії Boston Conlsulting Grouр, створеної в 1963 році. За допомогою цієї моделі порівнюють відомі або прогнозні частки ринку та темпи їх зростання для кожного виду продукції підприємтсва, оцінюють ефективність їх виробництва та реалізації, і визначають стратегію подальшого розвитку. Модель БКГ являє собою матрицю 2х2, на якій на осі ординат відкладається значення темпів зростання ринку, а на осі абсцис зображають відносну чатску ринку. Матриця ділиться на 4 квадранти, в яких товари розподіляються відповідно до категорій: «Зірки», «Дійні корови», «Важкі діти», «Собаки». При застосуванні даної моделі до товарів ДП «Новатор», було вияснено, що до категорії «важких дітей» відносять лічильник газу та апарат «Корона», що в свою чергу говорить про те, що дані товари не являються конкурентоспроможними та в майбутньому можуть не принести ніяких прибутків. Для таких товарів застосовується маркетингова стратегія «збору урожаю», згідно з якою не потрібно робити багато маркетингових зусиль та не варто вкладати кошти в дані товари. Частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач відносяться до категорії «собаки». Дані товар також не мають перспектив розвитку, тому слід застосувати до таких товарів стратегію елімінації, тобто вилучення з виробництва. Щодо «дійних корів», то ні один із запропонованих товарів не відносяться до цієї категорію. Це говорить про те, що хоча асортимент товарів ДП «Новатор» великий, підприємство знаходиться в пошуку найвигіднішого для продажу товару. Зараз ДП «Новатор» здебільшого займається виробництвом обладнання для літаків. Підприємство має надію на отримання з даного товару великих прибутків та ефективного розвитку.

Одним із найефективніших методів боротьби на споживчих ринках являється позиціонування товарів на ринку. Завдяки позиціонуванню товарів на ринку, споживачі легко ідентифікують товари порівняно із товарами конкурентами.

Зобразивши графічно стратегію позиціонування «ціна – якість», стало ясно, що товари ДП «Новатор» не являються конкурентоспроможними, не всі товари досить хорошої якості хоча на підприємстві виробляють товари відповідно до сертифікату якості ISO – 9001. Використання ДП «Новатором» стратегію низьких, підприємство приваблює багатьох споживачів та інвесторів.

ВИСНОВКИ

Усі підприємства, які хочуть ефективно функціонувати на внутрішньому та зовнішньому ринку використовують концепцію маркетингу як основну технологі досягнення успіху в економічній діяльності. Кожне підприємсвто намагається забезпечити виробництво такого товару та знайти таке місце його розташування, який би користувався найбільшим попитом у споживачів та приносив великі прибутки. Щоб досягнути цього, їм потрібно правильно сформувати маркетингову товарну політику.

Товар являється головним елементом в маркетинговій товарній політиці. Головними завданнями товарної політики являється управління якістю, конкурентоспроможність, життєвий цикл товарів, товарний асортимент та товарна номенклатура. За допомогою різноманітних методів аналізу можна здійснити модифікацію товарної номенклатури. Для підвищення товарної політики можна використовувати стратегію диверсифікації. Існує велика різноманітність стратегій диверсифікації. Серед них концентрична, конгломеративна, горизонтальна, вертикальна диверсифікація та спільне підприємство. Для підприємства також важлива організаційна структура служб маркетингу, яка буває функціональною, товарною, ринковою та змішаною. За допомогою правильно сформованої структури управління маркетинговою товарною політикою, в майбутньому підприємство може досягнути усіх поставлених цілей та успіху як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках.

Для більш детального ознайомлення з темою маркетингової товарної політики, було проведено аналіз формування та здійснення маркетингової товарної політики на підприємстві ДП «Новатор».

Було досліджено, що ДП «Новатор» було створено 13 травня 2002 року шляхом перейменування державного підприємства «Хмельницький радіотехнічний завод». Для більше детального дослідження ДП «Новатор», було проведено аналіз основних техніко-економічних показників. Аналіз показав, що підприємство перебуває в досить хорошому фінансовому стані, так як дохід від реалізації збільшився на 27%, продуктивність праці збільшилась, незважаючи на зменшення середньооблікової чисельності персоналу. В свою чергу, зменшення середньооблікової чисельності може свідчити про покращення умов праці на підприємстві.

ДП «Новатор» співпрацює з Росією, Китаєм, Німеччиною, Грузією, Азейбарджаном, Вірменією та ін.

Товарами, що імпортуються є резистори, підложки, лапрол, алюмінієва фольга та дріт з нержавіючої сталі. Товари, що йдуть на експорт – це складові частини РЛПК, апарт «Корона», лічильники газу, контрольна апаратура та складові частини літакового відповідача.

За допомогою аналізу даних активу та псаиву балансу підприємства, було виявлено, що підприємство менше залежить від зовнішніх джерел фінансування, має можливість виконати свої зовнішні зобов’язання за рахунок використання власних коштів, його функціонування не залежить від позичкових коштів.

Абсолютні показники фінансової стійкості показали, що підприємство знаходиться в передкризовому стані. Платоспроможність в такому стані порушується, але є надія на те, що рівновагу між платіжними засобами та платіжними зобов’язаннями можливо відновити.

SWOT- аналіз допоміг визначити сильні та слабкі сторони підприємства. Сильними сторонами є добра репутація продукції, експорт переважає імпорт, надаються сервісні послуги для споживачів, відкриваються сервісні центри по регіонах. Слабкими сторонами є насиченість ринку аналогічними товарами, нестача кваліфікаційних кадрів, відсутність постійних замовлень. Неефективна організаційна структура та значні витрати на збут продукції.

У третьому розділі було запропоновано побудову кореляційно-регресійної моделі, яка показала вплив основних економічних показників діяльності ДП «Новатор» на чистий дохід. Між цими показниками, як показала кореляційно-регресійна модель, існує досить щільний зв‘язок, тобто кожен із наданих показників має великий вплив на чистий дохід підприємства.

Основними показниками, що впливають на чистий дохід підприємства є собівартість реалізованої продукції, інші операційні доходи та адміністративні витрати.

За допомогою матриці БКГ було досліджено ряд товарів, виробництвом яких і займається ДП «Новатор». У 1963 році було створено компанію Boston Consulting Group. Власником цієї компанії став Брюс Д.Хендерс. Саме його вважать автором матриці Boston Consulting Group (БКГ).

На осі ординат цієї матриці відкладається значення темпів зростання ринку, а на осі абсцис зображають відносну частку ринку. Вся матриця ділиться на чотири квадранти, кожен з яких має свою категорію. Розрізняють категорію «важкі діти», «собаки», «дійні корови» та «зірки». Такі товари ДП «Новатор» як лічильник газу та апарат «Корона» відносять до категорії «важких дітей». Дані товари не потребують значних маркетингових зусиль і, можливо, в майбутньому підприємство змушене буде вилучити з виробництва. Частини до поштооброблюваної машини, контрольна апаратура та літаковий відповідач відносяться до категорії «собаки». Дані товар також не мають перспектив розвитку, тому слід застосувати до таких товарів стратегію елімінації, тобто вилучення з виробництва. До категорії «зірок» увійшов лише один товар – це складові частини РЛПК. Це свідчить про те, що даний товар займає відносно велику частку ринку, яка зростає, це товар є лідером своєї галузі. Зараз підприємство, в основному, займається виробництвом даного товару, з надією на ефективний та довгостроковий розвиток.

Стратегія позиціонування передбачає проведення глибоких маркетингових досліджень, направлених на розуміння того, як споживачі сприймають продукт, які параметри на їх думку є найбільш важливими. За наслідками таких досліджень будуються карти сприйняття, на яких зображаються досліджувані продукти за допомогою найбільш значущих в очах споживачів параметрів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів.: Світ, 1995. – 291 с.

2. Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з англ.: Уч. пос. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. - 608 с.

3. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.

4. Вдовиченко А.А., Запривода А.М. Крізь час і простір : від покоління до покоління. Підприємству “Новатор” – 40. К. : Новий друк,2005. – 136 с.

5. Власова A.M., Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент. - К.: КНЕУ, 1997. - 92 с.

6. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник - К.: КНЕУ, 1998. - 268 с.

7. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000. - 100 с.

8. Гаркавенко В.С. Маркетинг: Навчальний посібник. – К.: Просвіта, 2003. –540 с.

9. Гаркавенко С.С. Маркетинг. К.: Лібра, 2006. – 720 с.

10. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика: Навчальний посібник. – К.:Вища школа, 2004. – 327 с.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.-2-е издание, переработанное и дополненое. -М.: Издательство «Финпресс», 2003.- 464с.

12. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. - М.: МНИИПУ, 1998. - 176 с.

13. Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. - М.: МНИИПУ, 1998. - 176 с.

14. Гончаров В.В. Управление различными стадиями производства. -М.: МНИИПУ, 1998. - 128 с.

15. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия: Метод. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 334 с.

16. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. - М.: "Филинъ", 2001. - 506 с.

17. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 1992. - 128 с.

18. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 272 с.

19. Дыбская В.В. Организация взаимодействия логистики и маркетинга как средство повышения конкурентоспособности фирмы // Логистика и управление цепями поставок. - 2005. - №5. - С. 45-47.

20. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. - М.: Наука, 1998. - 253 с.

21. Економіка підприємств: Навчальний посібник/А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. - 2-ге вид., - К.:Знання-Прес», 2002. - 335 с.

22. Економіка підприємства: Підручн. / За ред. С.Ф. Покропивного.-К.: Хвиля-Прес, 1995.

23. Економічний аналіз господарської діяльності / В.І. Іваненко, М.А. Болюх. - К.: ЗАТ «НІЧЛАВА», 2001. - 204 с.

24. Економічний аналіз підприємств: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів / Кругляк Б.С., Скиба Г.В. – Хмельницький: Хмельницький державний університет, 2004. – 420с.

25. Економічний аналіз: Навчальний посібник / За ред. М.Г. Чумаченко. - К.: КНЕУ, 2001. - 540 с.

26. Зозульов О.В. Ринкове позиціонування : з чого починається створення успішних брендів/Зозульов О.В., Писаренко Н.Л. - К. : Знання - Прес, 2004. - 199 с.

27. Ілляшенко С.М. Маркетингова торгова політика: підручник / С. М. Ілляшенко. – Суми : "Університетська книга", 2005. – 234с. 

28. Кальченко А.Г. Логістика: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 148 с.

29. Кальченко А.Г. Основи логістики: Навчальний посібник. - К.: Знання-Прес, 1999. - 135 с.

30. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: навч.-метод. посiб. / В. Я. Кардаш. – К. : КНЕУ, 2000. – 124с.

31. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: навч.-метод. посiб. / В. Я. Кардаш. – К. : КНЕУ, 2003. – 250с.

32. Ковальчук С.В. Інноваційний маркетинг. (Товарна інноваційна політика): курс лекцій / С. В. Ковальчук. – Хмельницький : ХНУ, 2006. – 266с.

33. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навчальний посібник. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2000. - 378 с.

34. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навчальний посібник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2000. - 387 с.

35. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. - М.: Приоритет, 2000. - 128 с.

36. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2001.

37. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент — СПб: Питер Ком, 1998. — 559 с.

38. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000. - 752 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

39. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: навч. посіб. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 352 с.

40. Кредисов А. И. Маркетинг - К.: Украина, 1998г. - 398с.

41. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии - М.: АО "ФинстатИнформ", 1994г. - 184с.

42. Крикавський Є., Чухрай Н. Промисловий маркетинг: Підручник. 2-ге вид. - Львів: Вид-во НУ «Львівська політехніка», 2004. - 472 с.

43. Крикавський Є.В. Логістика. Для економістів: Підручник. - Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2004. - 448 с.

44. Кристофер М., Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Технология», 2005. - 200 с.

45. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. – К.: Вид-во КНЕУ, 1998.

46. Маркетинг. Менеджмент. Право. Интегрированные системы управления: Учебник. - М.: Дело, 1998. - 336 с.

47. Маркетинг: основи теорії та практики: Навчальний посібник / В.В. Липчук, А.П. Дудяк, С.Я. Бугіль; за заг. ред. В.В. Липчука. - 3-е вид., виправ. і доп.. - Львів: «Магнолія 2006», 2008. - 288 c.

48. Маркетинг: принципи і функції: Навч. посібник для вищих навч. закладів. - 3-є вид., перероб. і доп. / За ред. О. М. Азарян. - Харків: Студцентр, 2002. - 320 с.

49. Мороз Л., Чухрай Н. Маркетинг: Навч. посібник.- Львів: Вид-во ДУ «Львівська політехніка», 1999. - 244 с.

50. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 1997.

51. Попов Е.В, Рыночный потенциал предприятия. – М.: ЗАО издательство «Экономика», 2002. – 554 с.

52. Приймак Т.О. Економіка підприємств: Навч. посіб. – 3-тє вид., перероб., і доп. – К.: Вікар, 2003. – 219с.

53. Примак Т. О. Маркетинг: Навч. посіб. — К.: МАУП, 2004. — 228 с.

54. Примак Т. О. Маркетинг: Навч. посіб. — К.: МАУП, 2006. — 259 с.

55. Сахно А. Проблеми Інтернету в Україні// “Компаньон”, 2002р. - №20. - Май 2002.-26-28 с.

56. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент – К.: Академвидав,2007.–472 с.

57. Старостіна А.О. Маркетинг: навчальний посібник для студентів економічних та технічних спеціальностей вищих навчальних закладів / Старостіна А.О., Зозульов О.В. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К. : Знання-Прес, 2003. - 326 

58. Строкович А. Инвестиционная стратегия развития предприятия // Бизнес Информ. - 1997. - № 9. - С. 29 - 31.

59. Телєтов О.С. Маркетинг у промисловості: Підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 248 с.

60. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика: навч. посіб. / Г. О. Холодний. – Х. : ХНЕУ, 2006. – 324с.

61. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практ. пособие. М., 1993.

62. Циганкова Т. М. Міжнародний маркетинг: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.

63. Циганкова Т. М. Управління міжнародним маркетингом. Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2001.

64. Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: Навч. посіб. - 2-ге вид., стереотип. - К.: МАУП, 2003 - 160 с.

65. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2001. – № 3 (58).

66. ABC–аналіз. – Доступний з: http://ubooks.com.ua/books/000220/inx44.

67. Диверсифікація. – Доступний з: http://wp7.ru/diversifikaciya-tovarno%D1%97-politiki.

68. Маркетинг. – Доступний з: http://uk.wikipedia.org/wiki/Маркетинг.

69. Маркетинг-мікс. – Доступний з: http://uk.wikipedia.org/wiki/Маркетинг-мікс.

70. Матриця БКГ. – Доступний з: http://www.yablonskikh.ru/?p=464.

71. Матриця БКГ. – Доступний з: http://uk.wikipedia.org/wiki/Матриця БКГ.

72. Матриця БКГ. – Доступний з:http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.

73. Офіційний сайт підприємства : http://www.novator.km.ua.

Додаток А

Баланс ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

Актив	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1
І.Необоротні активи
Нематеріальні активи
залишкова вартість	010	44	19	29
первісна вартість	011	661	614	633
накопичена амортизація	012	617	595	664
Незавершене будівництво	020	6529	62	3
Основні засоби
залишкова вартість	030	103998	125787	117618
первісна вартість	031	250252	298897	298119
знос	032	(146254)	(173110)	(180501)
Довгострокові біологічні активи:
справедлива (залишкова) вартість	035	-	-	-
первісна вартість	036	-	-	-
накопичена амортизація	037	-	-	-
Довгострокові фінансові інвестиції		-
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040	-	-	-
інші фінансові інвестиції	045	-	-	-
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	-	-	-
Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості	055	-	-	-
Первісна вартість інвестиційної нерухомості	056	-	-	-
Знос інвестиційної нерухомості	057	-	-	-
Відстрочені податкові активи	060	2091	2106	2092
Гудвіл	065	-	-	-
Інші необоротні активи	070	93	-	-
Гудвіл при консолідації	075	-	-	-
Усього за розділом І	080	112755	127974	119742
ІІ. Оборотні активи
Виробничі запаси	100	7467	6554	7171
Поточні біологічні активи	110	-	-	-
Незавершене будівництво	120	11546	13041	10651
Готова продукція	130	7619	4573	5001
Товари	140	821	882	1131
Векселі одержані	150	-	-	-
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	7027	7179	11990
первісна вартість	161	7027	7179	11990
резерв сумнівних боргів	162	-	-	-
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	1610	2993	8177
за виданими авансами	180	2187	2840	8421
з нарахованих доходів	190	-	-	-
із внутрішніх розрахунків	200	-	148	175
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	821	844	651
Поточні фінансові інвестиції	220	-	-	-
Грошові кошти та їх еквіваленти
в національній валюті	230	673	441	196
у т.ч. касі	231	33	22	5
в іноземній валюті	240	3556	13	349
Інші оборотні активи	250	215	585	199
Усього за розділом ІІ	260	43542	40093	54112
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	1629	1525	1478
ІV. Необоротні активи та групи вибуття	275	-	-	-
Баланс	280	157926	169592	175332

Додаток А.2

Баланс ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

Пасив	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1
І. Власний капітал
Статуний капітал	300	94500	94500	94500
Пайовий капітал	310	-	-	-
Додатковий вкладений капітал	320	-	-	-
Інший додатковий капітал	330	38585	56406	51903
Резервний капітал	340	-	-	-
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	(12344)	(14610)	(16987)
Неоплачений капітал	360	-	-	-
Вилучений капітал	370	-	-	-
Накопичена курсова різниця	375	-	-	-
Усього за розділом І	380	120741	136296	127416
Частка меншості	385	-	-	-
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення витрат персоналу	400	-	-	-
Інші забезпечення	410	-	-	-
	415	-	-	-
	416	-	-	-
	417	-	-	-
	418	-	-	-
Цільове фінансування	420	2468	2210	1953
Усього за розділом ІІ	430	2468	2210	1953
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	-	-	-
Інша довгострокові фінансові зобов'язння	450	15579	15158	11369
Відстрочені податкові зобов'язання	460	-	-	-
Інші довгострокові зобов'язання	470	-	-	-
Усього за розділом ІІІ	480	15579	15158	11369
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	9500	3801	10350
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510	-	-	-
Векселі видані	520	-	-	-
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	796	1260	2822
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	4644	7011	14719
з бюджетом	550	462	540	889
з позабюджетних платежів	560	-	-	-
зі страхування	570	1162	830	1204
з оплати праці	580	2148	1855	3086
з учасниками	590	3	-	-
із внутрішніх розрахунків	600	5	148	175
із необоротними активами та групами вибуття	605	-	-	-
Інші поточні зобов'язання	610	418	483	1349
Усього за розділом IV	620	19138	15828	34594
V. Доходи майбутніх періодів	630	-	-	-
Баланс	640	157926	169592	175332

Додаток Б

Звіт про фінансові результати ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
Назва показника	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт,послуг)	010	133719	138718	163925
Податок на додану вартість	015	(12310)	(10253)	(9923)
Акцизний збір	020	-	-	-
	025	-	-	-
Інші вирахування з доходу	030	(4)	-	-
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	121405	128465	154002
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	(104960)	(106492)	(128752)
Валовий:
прибуток	050	16445	21973	25250
збиток	055	-	-	-
Інші операційні доходи	060	54113	70408	91038
Дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції	061	-	-	-
Адміністративні витрати	070	(15137)	(13001)	(17433)
Витрати на збут	080	(9107)	(11543)	(8285)
Інші операційні витрати	090	(44720)	(66538)	(91981)
Витрати від первісного визнання біологічнних активів і сільськогосподарської продукці	091	-	-	-
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	-	1299	-
збиток	105	(1406)	-	(1411)
Дохід від участі в капіталі	110	-	-	-
Інші фінансові доходи	120	31	-	-
Інші доходи	130	3942	4439	4628
Фінансові витрати	140	(2416)	(2604)	(1608)
Втрати від участі в капіталі	150	-	-	-
Інші витрати	160	(3508)	(4424)	(4512)
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	-	-	-
збиток	175	(3357)	(1290)	(2903)
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	851	319	1073
Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності	185	-	15	-
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	-	-	-
збиток	195	(4208)	(1594)	(3976)
Надзвичайні:
доходи	200	-	-	-
витрати	205	-	-	-
Податки з надзвичайного прибутку	210	-	-	-
Чистий:
прибуток	220	-	-	-
збиток	225	(4208)	(1594)	(3976)

Додаток Б.2

Звіт про фінансові результати ДП «Новатор» за 2008, 2009, 2010 роки

ІІ.ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показника	Код рядка	2008 рік	2009 рік	2010 рік
Матеріальні затрати	230	55043	64293	78671
Витрати на оплату праці	240	30867	26290	31425
Відрахування на соціальні заходи	250	11372	9486	11241
Амортизація	260	4246	4580	4611
Інші операційні витрати	270	6254	11286	13108
Разом	280	107782	115935	139056