Запитання до ситуації

1.Які типи, види і методи контролю використовуються в діяльності компанії “Тронка”. Наведіть конкретні приклади.

2.Що представляє собою система контролю в даній компанії.

№9

Одна найбільших американських корпорацій "Ексон", яка багато років успішно працює в сфері нафтового бізнесу, 1974 року вирішила диверсифікувати виробництво і вийти на новий для неї ринок сучасного конторського обладнання, так званої техніки для "офісу майбутнього": персональних комп'ютерів, текстових процесорів, розмножувальної апаратури, телекомунікаційного обладнання тощо, де вже успішно діяли фірми Ай Бі Ем, "Ксерокс" і т.ін. З цією метою у межах корпорації було створено відповідне відділення, яке зайнялось розробкою і випуском названої наукомісткої продукції.

. Нове відділення "Ексон" було створено в межах існуючої організаційної структури, яка базувалась на постулатах класичної школи менеджменту (функціональному групуванні організаційних оди­ниць, централізації прийняття рішень, формалізації структури, яка нараховувала 14 рівнів ієрархії управління).

• На чолі нового відділення керівництво "Ексон" поставило своїх досвідчених і перевірених керівників. Проте кожний з новопризначених керівників не встигав пробути й року на своєму робочому місці. Протягом 10 років, з 1975 по 1987 рік, поки керівництво намагалося роз'яснити своїм збутовим службам, що від них вимагається, відбувалися істотні кадрові зміни у вищому ланцюгу керу­ючих відділенням. Водночас ділери Ай Бі Ем зібрали всі замовлення можливих споживачів.

• Незважаючи на численні заяви чергових президентів про близький успіх, реальних позитивних результатів не було. Більше того, з відділення почали йти новатори, менеджери-підприємці. Керівництво корпорації замінило їх на керівників з інших компаній. Ті, за звичкою, одразу оточили себе численним штабним персоналом і, по суті, провалили справу.

. В останні п'ять років існування відділення кожний з експертів і консультантів, до послуг яких зверталося керівництво "Ексон", однозначно пророкував невдачу новому підприємству. І справді, курс акцій відділення з кожним роком падав все нижче й нижче. 1984 року відділення фірми "Ексон" з виробництва конторського обладнання було ліквідовано.

Запитання. ^:

1. Яких помилок припустилося керівництво "Ексон" при створенні відділення з виготовлення конторського обладнання.

2. Які фактори зовнішнього середовища не були враховані керівництвом "Ексон".

3. У чому полягає взаємозв'язок між стратегією та структурою. До­ведіть це на прикладі компанії "Ексон".

№10

Коли Ендрю Андерсона позбавили праці на текстильній фабриці, він негайно знайшов роботу на іншій фірмі у сусідньому містечку. Тут за тиждень платили на 100 доларів менше, але коли через місяць його запросили повернутися на фабрику, Андерсон відмовився. Чому. А тому, що він вважає режим праці на новій фірмі менш суворим, ніж на старій. Що особливо припало до душі Андерсону -це філософія стосунків між керівництвом та робітниками в його новій компанії. Ставлення і до "блакитних комірів", і до "білих" -одне й те саме. Вони одержують тижневу платню замість погодин­ної ставки, беруть участь у пенсійній програмі компанії, мають компенсацію в разі хвороби. Крім того, майстри застосовують вільний, а не жорсткий контроль. Як результат, Андерсон почуває себе в значно привабливішій робочій атмосфері, ніж раніше. Ще один факт, який Ендрю помітив, ставши до роботи, майстер не цитував довгого листа дисциплінарних правил, навпаки, менеджер відразу сказав, що компанія повністю покладається на працівників. Була відсутня також формальна система правил та покарань за можливі помилки. Це дуже припало до душі Андерсону, примушувало його працювати краще. І він не одинокий у своїх почуттях. Представники компанії вважають, що ці засоби підвищують продуктивність праці, яка на 35 відсотків вище за середню в галузі. Плинність кадрів всього 4 відсотки ( у галузі - 16%).

Запитання.

1. Яка з необхідностей за Маслоу допомагає здобути задоволення Андерсону. '

2. До яких факторів за Герцебегером можна віднести умови на новому місці роботи Андерсона.

3. Як ви обґрунтуєте підвищення продуктивності праці на фірмі згідно з новою філософією, використавши модель Портера-Лоулера.

№11.

Олівер Сімс, президент компанії "Нью Ейдж", був проти збільшення потужностей. "Це погана ідея, - звертався від до Ради директорів, - оскільки попит недостатній, щоб поглинути все пропоноване. Чотири великі фірми виникли в нашій галузі минулого року і ще три можуть виникнути незабаром, оскільки вони відчувають прибуткову справу. Часи високих цін та прибутків минули, протягом останнього десятиліття ми ведемо тяжку конкурентну боротьбу. Замість збільшення потужностей нам необхідно знайти нову га­лузь, котра забезпечила б 15 відсотків рентабельності, щоб інвестувати туди капітал. Сьогодні всі наші "яйця" містяться в одному кошику. Збільшуючи потужність заводу на 25 відсотків, ми ще більше ризикуємо нашим кошиком. Це безвідповідально" Проте Рада не погодилась з точкою зору президента і прийняла рішення про збільшення потужностей заводу протягом 18 місяців. Тоді Сімс вирішив, що єдиний засіб врятувати компанію - це знайти шляхи збільшити попит на виготовлювану продукцію. Після 10 місяців досліджень та аналізу президент та його найближче коло визначили, що можливі три стратегії.

• Перша - підвищити витрати на рекламу з 300 тис. до 400 тис. доларів, це забезпечить ріст попиту на продукцію до 30 млн. доларів. Друга - знизити ціни на продукцію на 20 відсотків. Ринкове дослідження показало, що в тому разі обсяг реалізації сягне 60 млн. доларів. Третя - розпочати програму НДДКР, тоді обсяг реалізації досягне до 25 млн. доларів. Шанси на успіх оцінюються так: перша стратегія - 60 відсотків, друга - 20 відсотків, третя - 70 відсотків. Податки становитимуть відповідно 48, 50 та 46 відсотків.

Запитання.

1. До якого виду можна віднести рішення, що приймаються, - визначеність, ризик, невизначеність.

2. Назвіть привабливі риси кожної стратегії. Наведіть розрахунки та визначити найкращу стратегію.

3. Чи буде впливати різний рівень податку на остаточне рішення.

№12

Велика мультинаціональна компанія "Джаст ду іт" зі штабквартирою в Нью-Йорку мала проблеми з моральним станом своїх пра­цівників, які працюють за кордоном. Особливо це стосувалось періоду, коли новий працівник відправлявся на нове місце. Щоб подолати цю проблему, компанія домовилась з консалтинговою фірмою про допомогу у виборі та підготовці кадрів для роботи за кордоном. Через шість місяців консультанти розробили свої рекомендації. Голова Ради директорів вважав, що компанія отримала за свої гроші те, що хотіла. Ось найцінніші, на думку голови, рекомендації:

1. Якщо є час, .посилати людину до країни трохи раніше, щоб дати їй змогу самій ознайомитися із ситуацією.

2. Навчати мови країни відрядження до від'їзду. Проте в самій країні спочатку гарно поставити вимову, в лише потім братися по виконання своїх обов'язків.

3. Надати змогу ознайомитися з особливостями культури, звичок, релігійних вірувань тощо.

4. Якщо це можливо, дати представнику компанії поговорити з тими, хто вже працював у цій країні.

5. У перші тижні перебування за кордоном допомагати відрядже­ному вирішувати побутові проблеми.

Запитання.

І. Як покращити процес комунікації.

2.Що перешкоджає ефективний комунікації в іншій країні.

3. Що ви думаєте про рекомендації консультантів.

№13

СК Джонсон Київ Корпорейшн, вистоявши в умовах гіперінфляції підпорядковуючись українським законам продовжує працювати ритмічно. У чому корінь успіху. Безумовно це – вірно обрана стратегія; це – постійне вкладання прибутку в реінвестування виробництва; це – відома торгова марка; це – корпоративний “фірмовий” менеджмент.

Відносно оплати праці в компанії існує свій власний підхід. Встановили оклад і висунули вимогу – хто не буде відробляти окладу – той буде звільнений. Проте якщо в інтересах справи необхідно активізувати будь-чию діяльність оклад обов’язково підвищують. Особливий в компанії і принцип нарахування заробітної плати. Скільки було працівників стільки нарізали паперових квадратиків вказавши посаду а потім розклавши їх залежно від складності і значення обов’язків. Таким чином було виділено сім груп: 1 – некваліфікована праця; 2 – напівкваліфікована праця; 3 – кваліфікована праця; 4 – спеціалісти з вищою освітою але без підлеглих; 5 – менеджери середньої ланки (начальники секторів); 6 – менеджери вищої ланки (начальники служб); 7 – директори які відповідають за конкретні напрямки діяльності. Далі взяли за основу середньостатистичну зарплату по кожній з цих груп встановили “виделку” в рівнях матеріального винагородження.

Чіткій організації праці сприяє система контролю. Для цього розробили спеціальний документ “Оцінка виконання робіт”. Документ затверджується щомісячно для кожного працівника індивідуально. І складається з двох розділів: в першому розділів – задачі і графа для відміток про стан їх виконання; в другому – відображені фактори успіху.

Всі рішення які стосуються приймання на роботу, будь-яких службових переміщень, приймаються колегіально, під час конкурсу і співбесід з багатьма менеджерами. Обов’язково – трьохмісячний випробувальний термін.