4. Специфика оценки эффективности информационных систем

Вопросы, которые возникают перед каждым руководителем, можно сформулировать следующим образом: может ли Информационная Технология (InformationTechnology,IT) решить проблему повышения эффективности бизнеса операций в компании, существует ли методология, позволяющая дать определенный ответ, можно ли измерить эффективность внедренияIТ. Увы, если под измерением понимать возврат на вложенный рубль инвестиций, то в этом смысле эффективностьIТ-проектов НЕИЗМЕРИМА. Невозможно оценить абсолютно объективно окупаемость, скажем, ERP илиCRMсистем.

Многие исследования, направленные на «привязку» IT-инвестиций к конкретным показателям доходности, упускают из виду тот факт, чтоITвлияет на достижение стратегических целей опосредованно. Как измерить эффективность ускоренного обмена информацией, более быстрого обслуживания клиентов, наглядного и полного представления информации и как результат — принятия верного решения? Если провести аналогию, то нужно ли измерять эффективность инвестиции в офисную АТС, если нет альтернативного способа наладить в компании связь. Другое дело, когда необходим выбор между АТС для IР-телефонии и стандартной цифровой, между разными номерными емкостями. Что выгоднее? Каково соотношение функциональностей и стоимости? Какие функции нужны именно вам? Какие излишни? Здесь оценки могут пригодиться.

Конечно, цифры полезны, более того, необходимы, если у вас уже есть стратегия и остается выяснить, что данная технология по всем параметрам соответствует ее достижению. То есть при принятии решения нужно ориентироваться на стратегию, а цифры использовать для контроля. Ведь оценки могут показать, что достигается экономия, а со стратегической точки зрения вы упустите выгодные возможности, которые не поддаются прямой оценке.

Именно поэтому согласование IТ и бизнес стратегии (ITbusinessalignment) уже более 25 лет является вопросом номер один для западных компаний. В настоящее время сегодня тенденции по созданиюIТ-стратегии заметны и в ряде ведущих российских компаний, на собственном опыте убедившихся в необходимости такой работы. Естественно, для этого компания должна иметь генеральную стратегию: понимание того, куда она движется и зачем. Вопреки распространенному мнению, проблемы, связанные с пониманием целей, существуют не только в российских компаниях.

Многие западные руководители также не обладают «долгосрочным видением». Но в условиях развивающегося рынка, зарождающихся потребностей, отсутствия опыта риск совершить ошибку, полагаясь исключительно на интуицию, возрастает.

4.1. Как согласовать it и бизнес стратегии

Один из методов, нашедший широкое применение на Западе и продвигаемый в России, — сбалансированный набор показателей (СНП). Для иллюстрации его популярности достаточно сказать, что 40% компаний из списка Fortune500 уже внедрили или находятся на стадии внедрения данного метода.

Его авторы поставили перед собой достаточно амбициозные цели:

связать всю деятельность организации с корпоративной стратегией и направить усилия только на те мероприятия, которые способствуют достижению целей компании. Многие компании, потратив немало сил и средств на разработку корпоративных стратегий, обнаружили, что ответ на вопрос — «куда мы идем» — требует решения следующего - «как туда добраться». Оказалось, что для достижения стратегических целей необходимы следующие условия:

• стратегия должна быть измерима;

• она должна быть доведена до всех подразделений и соответствующим образом детализирована под их задачи;

• необходимы общие направленные усилия всей организации.

Авторы предложили определить основные цели и критерии их достижения с помощью количественных и качественных измерителей. К примеру, поставлена цель - стать лидером на российском рынке IТ услуг. Как определить, что она достигнута? Возросла ли степень удовлетворенности наших клиентов за это время? Как это измерить? Можно организовать опрос, посмотреть публикации в прессе. Таким образом, критерий успеха — удовлетворенность клиентов, а измерители — результаты анкетирования клиентов, рейтинг компании в прессе.

В компаниях, полностью внедривших систему сбалансированных показателей, каждое подразделение имеет измеримые цели, укладывающиеся в глобальную стратегию компании, а каждый сотрудник — измеримые цели, направленные на достижение задач подразделения.

Звучит все логично и понятно. Однако, специалисты PriceWaterhouse/Соорегs, имеющие опыт внедрения системы в российских компаниях, указывают на ряд проблем. Прежде всего, это подбор «правильных» измерителей. Если оставить решение данной задачи на усмотрение сотрудников, то есть риск включить только те показатели, которые будут отражать их работу в наиболее выгодном свете. Поэтому для внедрения системы сбалансированных показателей лучше прибегнуть к услугам независимых экспертов.

Каким образом СНП поможет вам в принятии IТ решений? Поскольку система сбалансированных показателей требует, чтобы все действия отвечали установленным корпоративным целям, ее использование в контексте IТ поможет отслеживать согласование IТ стратегии с бизнес целями и «отсеивать» проекты, имеющие невысокую стра­тегическую ценность. Она изменяет направленность диалога между IТ и бизнесом, который строится уже вокруг стратегии, а не раздела территорий влияния.