4. Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности оао «автоваз»

Инновационная деятельность ОАО «АВТОВАЗ» снижается, возможно, это, в первую очередь, связано с уменьшением затрат на НИОКР, поскольку предприятие направило все свои силы на улучшение финансового положения. Также на предприятие снизилась наукоемкость, она даже стала меньше среднеотраслевой. Однако рассчитанный инновационный климат говорит о благоприятной внешней среде.

Также к минусам ОАО «АВТОВАЗ» можно отнести и то, что большинство инноваций заимствованы. Я бы предложил предприятию создать несколько отделов по инновациям. Где каждый отдел специализировался на усовершенствовании определенных частей автомобилей, при этом не копируя инновации других фирм.

В статье «Как измерить инновации» Дмитрий Хомутский отметил такие показатели, характеризующие систему управления инновациями, как [16]:

• ROII (return on innovation investment) — коэффициент рентабельности инноваций. ROII может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек. Формула расчета ROII выглядит следующим образом:

• дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта;

• величину превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок;

• величину сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо услуги компании;

• прибыль организации от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка и т. д.

Затраты на инновации складываются из перечисленных выше составляющих, причем в знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации инновационного проекта;

• Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет.;

• Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка;

• Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет. Этот показатель целесообразно использовать для сравнения результатов, достигнутых вашей компанией, со значениями аналогичных показателей конкурентов, а также с собственными показателями прошлых периодов;

• Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних N месяцев. Сравнивая показатели отчетных периодов, можно наблюдать динамику "инновационного настроя" в компании, чтобы в случае спада активности вовремя принять меры для вывода организации из состояния апатии;

• Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений;

• Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству;

• Инновационный индекс.

Что касается применения вышеперечисленных показателей в ОАО «АВТОВАЗ», то в этой организации могут применяться все эти показатели.

В качестве проектного мероприятия, я бы предложил два проекта, которые способствовали бы развитию инновационной деятельности на «АВТОВАЗ»:

1. Распределить функции по управлению инновациями между существующими на ОАО «АВТОВАЗ» подразделениями, т.е. улучшить инновационную деятельность.

2. Создать специализированные отделы по инновациям, где каждый специалист будет заниматься определенными функциями, например, кто-то будет искать методы совершенствования моделей, кто-то будет искать информацию об оборудовании и т.д.;

Для оценки предложенных мероприятий составим двумерную матрицу «Полезность – усилия» (таблица 7). Предложенный мною проекты относятся к квадранту В, а, следовательно, их можно сравнить.

Таблица 7 – Матрица «Полезность – усилия»

Полезность идеи

для организации

Высокая полезность – малые усилия (перспективные идеи) А	Высокая полезность – большие усилия (идеи стратегического резерва) В
Низкая полезность – малые усилия (идеи, требующие доработки) С	Низкая полезность – большие усилия (отвергнутые идеи, направляемые в архив) D

Усилия по реализации идеи

Сравним предложенные проекты. Каждый из двух параметров матрицы представляет собой интегральный показатель, состав­ленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесе­ния экспертных оценок».

При расчете интегрального показателя И_П,У (как полезности, так и усилий) просуммируем оценки его критериев, взвешенные с учетом важности

(4)

(5)

где К_i – оценка по i-му критерию в баллах (например, от 1 до 5);

g_i – вес (важность) i-го критерия, доли единицы (0 < g_i < 1);

n – количество критериев.

Рассчитаем интегральный показатель полезности (И_П), используя данные таблицы 8.

Таблица 8 – Оценка полезности по альтернативным проектам

Показатели:	Ранг показа-теля	Вес показа-теля, доли	Уровень критерия			Оценка критерия
			Проект 1	Проект 2	Проект 1, баллы		Проект 2, баллы
Экономический эффект, млн. руб.	0,34	1	3400	3800	5		4
Соответствие миссии компании	0,13	4	высокое	высокое	4		4
Объём производства новой продукции, тыс. л	0,26	2	4100	7600	5		2
Фактор имиджевого успеха	0,07	5	значи-мый	сущест-венный	5		4
Лидерство в отрасли	0,2	3	укрепляется	укрепляется	5		5

где:

Экономический эффект изменяется от 1500 до 4000 тыс. руб.:

1 балл – 1500-2000 тыс. руб.;

2 балла – 2000-2500 тыс. руб. и т.д.

Соответствие миссии:

Полностью соответствует – 5 баллов

Высокое –4 балла и т.д.;

Объем производства новой продукции изменяется от 3000 до 8000 тыс. руб.:

1. балл – 3000-4000 тыс. руб.;

2. балла – 4000-5000 тыс. руб. и т.д.

Фактор имиджевого успеха:

Существенный – 5 баллов;

Значимый – 4 балла т.д.

Лидерство в отрасли:

Укрепляется – 5 баллов;

Сохраняется – 4 балла и т.д.

И ^«1» _п= 4*0,34 + 4*0,13 + 2*0,26 + 4*0,07 + 5*0,2 = 1,36 + 0,52 + 0,52 + 0,28 + 1 = 3,68 (балла)

И ^«2» _п= 5*0,34 + 4*0,13 + 5*0,26 + 5*0,07 + 5*0,2 = 1,7 + 0,52 + 1,3+ 0,35 + 1 = 4,87 (балла)

Индекс полезности, включая вышеперечисленные показатели, по проекту 2 значительно выше, чем по проекту 1.

Рассчитаем интегральный показатель усилий (И_У ), используя таблицу 9.

Таблица 9 – Оценка усилий по альтернативным проектам

Показатели:	Важность i-го критерия, доли единицы	Проект 1, баллы	Проект 2, баллы
Затраты	0,4	3	5
Срок окупаемости	0,3	3	3
Ресурсосбережение	0,3	3	3

Затраты изменяются от 2000 до 7000 тыс. руб.:

1. балл – 2000-3000 тыс. руб.;

2. балла – 3000-40000 тыс. руб. и т.д.

Срок окупаемости изменяется от 5 до 10 лет:

1. балл – 1-2 года;

2. балла – 2-3 лет и т.д.

Ресурсосбережение изменяется от 3000 до 8000 тыс. руб.:

1. балл – 3000-4000 тыс. руб.;

2. балла – 4000-5000 тыс. руб. и т.д.

И^«1»_у=3*0,4 + 3*0,3 + 3*0,3 = 1,2 + 0,9 + 0,9 = 3 (балла)

И^«2»_у=5*0,4 + 3*0,3 + 3*0,3 = 2 + 0,9 + 0,9 = 3,8 (балла)

Индекс усилий, включающий вышеперечисленные показатели, несколько выше у проекта 2, чем у проекта 1.

Рассчитаем общую эффективность проектов, сопоставив интегральные показатели усилий и полезности:

Проект 1 = И ^«1» _п / И^«1»_у = 3,68/3 = 1,23 (балла)

Проект 2 = И ^«2» _п / И^«2»_у = 4,87/3,8 = 1,28 (балла)

На основании проведенного анализа можно сделать следующий вывод: проект 2 лучше проекта 1 .

Если все же на ОАО «АВТОВАЗ» будет реализован проект 2, оценим предполагаемые изменения инновационного климата. В качестве базовых показателей возьмем показатели за отчетный период, а в качестве фактических – проектные.

За счет реализации мероприятия произойдет изменение всех рисков, инновационная деятельность изменится в лучшую сторону, поскольку предприятие станет меньше заимствовать инновации, а больше начнет разрабатывать свои инновации.

Таблица 10 – Данные для расчета оценки инновационного климата

Вид риска	Состояние климата, баллы					Координата профиля климата ()
Отраслевые риски	3	3	1		1
Страновые и региональные риски	2	4	1		2
Финансовые риски	4	3	1		0,75
Правовые риски	3	4	1		1,33

(6)

= 1,27

Инновационный климат увеличился на 0,19, это говорит об улучшении климата для инновационной деятельности, хотя она и была благоприятной.

Итак, от реализации предложенного мероприятия произойдет укрепление инновационной деятельности компании. В первую очередь произойдет увеличение выручки и других показателей, в том числе и увеличится доля затрат на НИОКР, которые оправдают вложенные средства в проект.

Рассмотрим некоторые изменения, которые могут произойти вследствие реализации проекта. При этом предполагается, что произойдет уменьшение убытков, увеличится выручка от реализации продукции (ВРП).также увеличатся затраты на НИОКР, поскольку предприятие начнет вести активную инновационную деятельность.

Пускай ВРП останется без изменений, а затраты на НИОКР увеличатся в 2,5 раза. Тогда наукоемкость на ОАО «АВТОВАЗ» будет равняться

*100% = 2,56%

Что на 1,54% выше нынешней наукоемкости.