7.Список використаної літератури Додатки.

Методи визначення конкурентоспроможності підприємства:

Методи, побудовані на основі теорії міжнародного поділу пра­ці (теорія порівняльних переваг). Виявляють порівняльні переваги підприємства, які б забезпечили нижчі витрати ніж у конкурентів.

Методи побудовані на основі теорії ефективної конкуренції:

а) структурний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства - за рівнем монополізації, тобто за рівнем концентра­ції капіталу, за бар'єрами входу у галузь тощо;

б) функціональний підхід - мається на увазі, що конкуренто­ спроможність підприємства вища там, де краще організовано виро­бництво, збут, управління фінансами і таке інше.

Методи, побудовані на основі теорії рівноваги фірми і галузі А.Маршалла та теорії факторів виробництва. Звідси рівновага – це відсутність бажання у підприємства змінювати обсяги виробництва, переходити у інший стан. А відтак критерієм конкурентоспромож­ності підприємства є наявність   на підприємстві факторів вироб­ ництва, що можуть бути використані з вищою ніж у конкурентів продуктивністю. (Показники у межах теорії рівноваги: відносна вартість ресурсів, обладнання, процентна ставка за кредити, відносна зарплата тощо).

Методи, що побудовані на залежності конкурентоспромож­ності підприємства від якості продукції, або якості і ціни. Що вища якість і нижча ціна товару, тим вища його конкурентоспроможність , а, значить, і конкурентоспроможність підприємства.

Оцінка за якістю продукції методом складання профілів, ана­логічно складанню профілю підприємства при оцінці його середо­вища. Лише в даному разі замість показників середовища оцінюють різні критерії задоволення споживачів.

Матричні методи, побудовані наЖЦТ.

Метод інтегральної оцінки, де інтегральний показник конку­рентоспроможності підприємства містить два критерії: ступінь за­доволення потреб споживачів і ефективність виробництва.

Спільний недолік всіх методів - вони мало пристосовані до умов України, а ефективність їх застосування висока в повноцінній ринковій економіці.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства. Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо. Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо. В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах: 1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо. 2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — зародження та вихід на ринок — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо. Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами. Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Для порівняння автоматичних контрулерів фірма «Х’юлетт-Паккард» використовує, наприклад, такі показники: робочу характеристику — можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц; собівартість одиниці, дол.; функціональність – кількість операцій, які можна виконати, т/м; надійність роботи — частота відказів; своєчасність ремонтування/постачання.

Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції щодо продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності. Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє собою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони». Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період. Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [47]: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки. А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми. Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу). Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог [52]: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників; задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів у засобах масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності: Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті». Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи: орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість); нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «know-how», тощо (див. підрозд. 3.8). Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів. Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі. Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.

Особливемісце в діяльності підприємства належить визначенню конкурентоспроможностіпідприємства. Оскільки на даний момент досить вагомою є конкурентна боротьба наринках нашої держави, кожне підприємство-товаровиробник намагається спрямуватисвої зусилля на захоплення якомога більшої частки ринку та залучити більшукількість потенційних споживачів. У сучасній конкурентній боротьбі, за всієї їїгостроти та динамізму виграє той, хто аналізує та змагається за своїконкурентні позиції. Щоб вижити у цій боротьбі, кожне підприємство маєпоставити перед собою завдання підвищення рівня конкурентоспроможності не лишесвоєї продукції, а й підприємства в цілому. Тому тема нашої статті є доситьактуальною в наш час.

Проблемавизначення конкурентоспроможності в сучасному світі має універсальний характер.Від того, як вона вирішується, залежить багато в економічному та соціальномужитті будь-якої країни, майже кожного споживача. Її намагалися вирішити іукраїнські, і зарубіжні вчені. Дослідження конкурентоспроможності пов’язане зтакими іменами, як Р. А. Фатхутдінов, Р. Б. Ноздрева, Л. Г. Цийченко, В. Г. Герасимчук,Д. І. Баркан, В. Є. Хруцний, В. М. Власова, П. Г. Перерва та ін. Одні авторивважають, що конкурентоспроможність можна кількісно виміряти, інші дотримуютьсязовсім протилежної точки зору: конкурентоспроможність неможливо визначити задопомогою якогось показника.

Мета статті –обґрунтувати важливість теми, подати різні методи, етапи, способи вивченняконкурентної політики підприємства, підвищення його конкурентоспроможності тарозвитку самого підприємства.

У теоріїстратегічного управліннянайчастішеконкурентоспроможність розглядається в двох аспектах.

1. Конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових групспоживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними,економічними, екологічними тощо.

Підконкурентоспроможністю товару розуміють поєднання його споживчих властивостей,що забезпечують йому успіх на ринку у порівнянні з аналогічними товарами іншихкампаній.

Конкурентоспроможністьтовару визначається такими основними факторами: ціною, якістю, рівнемпісляпродажного обслуговування, ефективністю реклами, системного збуту,термінами та технологією виробництва, обсягом продаж [1, с. 200].

2. Конкурентоспроможністьорганізації – це рівень його компетенціївідносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використаннівиробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складників:технології, ресурсів, менеджменту (особливо стратегічного поточногопланування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в такихпідсумкових показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивністьтощо.

Конкурентоспроможність підприємства – це можливістьвикористовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля в тій сферівиробництва товарів чи послуг, де вона може зайняти наступальну позицію навнутрішньому та зовнішньому ринках. До основних факторів, які визначають конкурентоспро­можністьпідприємства, відносять: стратегію фірми, наявність матеріальних, трудових тафінансових ресурсів, інноваційний потенціал, частку ринку, ефективністьменеджменту.

Між поняттями «конкурентоспроможність» товару та «конкурентоспро­мож­ністьпідприємства» існує взаємозалежність. Зрозуміло, що фірма не може бутиконкурентоспроможною, якщо її товар не має збуту. Однак конкурентоспроможністьтовару не є вирішальним фактором для оцінки рівня кон­курентоспроможностіпідприємства. У ряді випадків конку­рентоспроможність товару може бутизабезпечена за рахунок його реалізації за демпінговими цінами, які некомпенсують витрат на його виробництво та збут, що зрештою може призвести добанкрутства виробника. Реалізація товару з низьким рівнемконкурентоспроможності знижує конкурентну стійкість ви­робника, який неседодаткові витрати, пов'язані з необхідністю стимулювання збуту, складування,зберігання товару, збільшення термінів користування кредитами, а іноді і прямівитрати від уцінки товару, що не користується попитом

Формування конкурентної політики підприємств сприяєстворенню розвиненого ринку, що включає сферу виробництва й товарообміну.Завдяки активному інтересу до проблем утворення і збереження конкурентнихпереваг як однієї із складових конкурентної політики підприємств – суб’єктівгосподарювання, що виник унаслідок розвитку ринкових відносин, з’явилась великакількість розробок, спрямованих на вирішення цієї проблеми.

Головне завдання увизначенні ефективної конкурентної політики – оцінка ступеня достатностірозвитку стратегічного потенціалу підприємства та умов зовнішньогомаркетингового середовища для підтримки на високому рівні конкурентногопотенціалу підприємства. Для цього мають бути виконані такі дії: по кожному елементу стратегічногопотенціалу повинні бути визначені ресурси, які можуть забезпечити досягненнямети фірми в тій або іншій фазі (етапі) життєвого циклу конкурентногопотенціалу підприємства. Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрівресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів потрібним покожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнювальну оцінкуз урахуванням значущості кожного елементу.

Складність полягає в тому, що умовизовнішнього середовища характеризуються високою динамічністю. Оскількишвидкість, з якою відбуваються зміни, практично непередбачувана, залишаєтьсялише постійно відстежувати ці зміни, прогнозувати можливість і чекати моментиїхньої появи. На основі обробки одержаної інформації експертним шляхомвизначають, наскільки сприятливі зовнішні умови для досягнення фірмоюмаксимального значення рівня конкурентоспроможності підприємства на тому абоіншому етапі його ЖЦ [3, с. 29].

Однією із бажаних умов для формування високого рівняконкуренто­спро­можності підприємства та відповідних бажань покупців єдодаткові послуги, пов’язані із специфікою реалізованих товарів. Формуваннясистеми таких послуг супроводжується процесом покупки товарів, а також процесомпісля продажного обслуговування споживачів, забезпечує задоволення їхньогопопиту на послуги.

У зв’язку з динамічністю переваги окремі дослідники,наприклад, А. Градов, використовують поняття «життєвий цикл конкурентноїпереваги». Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги – становлення,прискорення зростання, обмеження зростання, зрілість, спад – пов’язуються ізрівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та ефективністю йогоконкурентної стратегії.

Конкурентоспроможність окремого підприємства на певномусегменті регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентнихпереваг у питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволенняспоживчого попиту та досягнення завдяки цьому ефективності функціонуваннягосподарчої системи, яка має місце на момент чи протягом періоду оцінювання [3,с. 40].

Конкурентоспроможність підприємства показує відмінностіданого підприємства від його конкурентів за ступенем задоволення своєюпродукцією потреб покупців, а також за ефективні­стю виробничо-господарськоїдіяльності. Одним із інстру­ментів визначення конкурентоспроможностіпідприємства є кон­цепція ланцюжківцінностей. Використання даного інстру­менту необхідне, але цього явно недостатньо.Потрібна ще глибо­ка оцінка конкурентної сили й конкурентної позиції фірми.Перелік показників сильних і слабких сторін у конкурент­ній позиції фірмизапропонований у роботі А. А. Томпсона і А. Дж. Стріклепда.

Ознаки конкурентної сили [4, с. 111]:

• -велика частка на ринку;

• -зростаюча кількість споживачів і поліпшення став­ленняспоживачів до підприємства та його продукції;

• -підприємство сприймає тенденції на ринку краще, ніж йогоконкуренти;

• -підприємство входить до стратегічної групи з найбільш успішним становищем на ринку;

• -підприємство концентрується на найбільш швидкозростаючихсегментах ринку;

• -значно диференційовані товари;

• -більш низькі витрати;

• -рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку;

• -підприємство має технологічну та інноваційну перевагу;

• -творчий, готовий до змій менеджмент;

• -підприємство готове скористатися сприятливою ситуа­цією;

Ознаки конкурентної слабкості:

• -підприємство зіткнулося з конкурентними недоліками;

• -конкуренти захоплюють його частку на ринку;

• -зростання доходів нижче, ніж у середньому по ринку;

• -недостатність фінансових ресурсів;

• -репутація підприємства у споживачів погіршується;

• -підприємство входить до стратегічної групи зі станом, що погіршується на ринку;

• -положення підприємства слабке в найбільш перспектив­нихгалузях;

• -високі витрати;

• -підприємство занадто мале, щоб впливати на ринок;

• -підприємство не в силах протистояти загрозі поглинан­ня;

• -низька якість товарів.

Систематична оцінка конкурентної позиції підприємства по­рівняноз основними конкурентами – важливий етап в аналізі стану підприємства. Міцністьконкурентної позиції підприємства оцінюється не тільки за витратами, але й затакими важли­вими, щодо конкуренції показниками, як якість това­ру, фінансовастійкість, технологічні можливостітаін., стосовно основних конкурентів.

Спробуємо розглянути можливі переваги підприємства виходячиз його частки ринку. Індикатором потенційних переваг підприємства вважатимемочастку ринку, яка йому належить. Значення частки ринку розраховують за такимиформулами [5, с. 69]:

Ч = К і / Σ К і ;

Чв = К і * Ц і / Σ К і * Ц і або Ч = П і/ Σ П і, (1)

де Ч (Чв) – частка ринку і-го підприємства, розрахованаза кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції;

Кі і Ці – відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-м підприємством;

Пі– обсяг продажу і-го підприємства;

п – кількість підприємств, які функціонуютьна цьому ринку.

На нашу думку, частку ринку підприємствадоцільніше розраховувати за загальною вартістю реалізованої продукції, оскількипідприємства, що працюють на одному сегменті ринку, установлюють власну ціну напродукцію, яку вони виготовляють. Важливо пам’ятати, що вимірювання часткиринку нерідко пов’язане із вирішенням різних проблем, наприклад проблемиінформаційного забезпечення.

На стадіїпроектування (інноваційного, інвестиційного, стратегічного планування тощо)інтегральну оцінку конкурентних переваг, наприклад товару, можна визначити заформулою [6, с. 22]

n m

Jт = å å a і P і ´ bіj F іj, (2)

і=1 j=1

де Jт –інтегральний показник конкурентних переваг певного товару;

і = 1, 2, …, n–номер конкурентної переваги певного товару;

j = 1, 2, …,m – номер фактора і -ї конкурентноїпереваги товару;

a і – вага і -ї конкурентноїпереваги, åa і = 1;

b і j – вага j -го фактора і -їконкурентної переваги, åb і j = 1;

P і – відносне чи нормативне значення і -ї конкурентної переваги;

F іj– відносне чи нормативне значення j -го фактора і -ї конкурентної переваги.

Інтегральнийпоказник конкурентних переваг товару може також характеризувати його потенційнуконкурентоспроможність.

Вважаємо, щовикористання інтегральної оцінки конкурентних переваг певного товару дає змогубільш об’єктивно оцінити переваги, які має товар у порівнянні з аналогічнимитоварами, що продаються на ринку, та дозволяє проаналізувати фактори, щовпливають на формування цих переваг.

Правда, не всі конкурентні переваги і фактори, що їхвизначають, можна кількісно оцінити. У таких випадках застосовуються експертніметоди оцінки як факторів і переваг, так і їхньої ваги.

При діагностиці істратегічному аналізі агрегованих та диверсифікованих підприємстввикористовують зазвичай так звані матричні методи («портфельні» методи). Ці методи, по суті, є простою формою оцінки різноманітнихсфер (видів) діяльності підприємства.

Матричні методивикористовують у двох випадках:

1) при діагностиці становища даногопідприємства на ринку відносно до його конкурентів;

2) при діагностиці асортиментної структурипродукції підприємства відносно ситуації на ринку.

Взагалі існує велика кількість методів аналізу конкурентних переваг, асаме: модель Бостонскої консультативної групи (БКГ);модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DРМ; метод LOTS; метод РІМS;ситуаційний аналіз (SWОТ-аналіз); метод експертного оцінювання; модельХофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічнихгруп.

Наведені методи оцінки конкурентних переваг підприємствана цільовому ринку доречно умовно розділити на три групи залежно від показниківі змінних, використовуваних при аналізі:

1) методи, що характеризуютьринкові позиції підприємства: модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кінзі»,модель Shell/DРМ, методРІМS, модель Хофера/Шенделя;

2) методи, щохарактеризують рівень менеджменту підприємства: метод LOTS, метод GAP, ситуаційний аналіз, методекспертного оцінювання, метод картування стратегічних груп;

3) методи, щохарактеризують фінансово-економічну діяльність підприємства:фінансово-економічний метод, метод маргінального аналізу.

Запропонованіоцінки можуть бути проранжовані для визначення конкурентних позиційпідприємства.

Висновки. Отже, управління конкурентною політикою – це важливаскладова в системі управління підприємством, оскільки вона дає можливість вдалосформувати загальну стратегію та передбачити й прорахувати перспективні напрямирозвитку підприємства.

Основу конкурентної політики становить конкурентнастратегія, яка описується як оборонні чи наступальні дії, спрямовані настворення стійкого становища в галузі з метою успішного подолання п'ятичинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі відкапіталовкладень. Для досягнення цієї мети необхідно вдосконалювати конкурентнуполітику підприємства шляхом орієнтації на такі загальні стратегічні напрями:

• - найменші сукупні витрати;

• - диференціація;

• - зосередження.

2222222

http://svitohlyad.com.ua/osvita/orhanizatsijno-ekonomichna-harakterystyka-pidpryjemstva-ta-jiji-skladannya/