marketing учебник

тинг, также должны быть гибкими, учитывая все многообразие требуе мых реакций на изменения внешней среды. При выборе способа орга низации маркетинга исходят, прежде всего, из соображений целесо образности и рациональности, определяя оптимальное соотношение це лей, задач, условий и потенциальных возможностей маркетинга фирмы в конкретном плановом периоде, используя типовые схемы и рекомен дации как базовые для формирования собственных индивидуальных решений. Допустим, применяя в целом функциональную структуру, мож

Рис. 16. Рыночная структура маркетинга.

239

Рис. 17. Региональная структура маркетинга.

240

но выделить блок или блоки, организованные по товарному и (или) ре гиональному принципу. Напротив, при товарной организации комплекса маркетинга в ряде случаев возникает необходимость в централизации работ, например, по исследованию потребителей по всем товарным на правлениям, что, в частности, позволяет обеспечить более высокий уро вень квалификации специалистов и т.п. При этом суть и специфика структуры определяется соответствующими базовыми компонентами, система же отношений в ее рамках строится на различных принципах подчиненности, в том числе и на основе двойного подчинения.

Исходя из этого, в теории и практике маркетинга часто использу ются так называемые смешанные (или матричные) структуры, объеди няющие в себе элементы структур описанных выше типов.

В качестве примера можно рассмотреть функционально товарную структуру службы маркетинга, схематично представленную на рис. 18. Здесь выделяется набор функциональных подразделений маркетинга, выполняющих определенный набор функциональных маркетинговых задач для всех продуктовых направлений (товаров). В свою очередь струк турные единицы товарного типа осуществляют весь комплекс маркетинга по соответствующим товарам (продуктовым направлениям), используя при этом как собственные разработки, так и результаты, получаемые функциональными подразделениями.

К достоинствам такой смешанной структуры можно отнести:

–большую оперативность и гибкость в организации работ за счет взаимодействия подразделений как по вертикали, так и по горизонтали;

–относительно более низкие затраты средств и времени на решение задач за счет большей свободы в оптимизации использования персонала;

–более высокую мотивацию работников на конечные результаты, учитывая постоянное взаимодействие наиболее коммерчески ориенти рованных товарных звеньев и функциональных подразделений;

–возможность расширения кругозора и постоянного роста про фессионализма сотрудников за счет обмена информацией и опытом в рамках деятельности временных групп и коллективов, возникающих в оперативном режиме для решения конкретных маркетинговых задач.

Очевидно, что распределение решений функциональных задач мар кетинга между функциональными и товарными структурными единицами зависит, прежде всего, от целевой ориентации хозяйствующего субъекта, его возможностей (ресурсов, в том числе кадровых и организационных) и вне шних условий бизнеса. При этом следует помнить, что при излишнем уве личении числа функциональных подразделений в большей степени начи нают проявляться недостатки, характерные структуре функциональной, и, наоборот, при избыточности создаваемых товарных звеньев усиливается проявление негативных черт товарной структуры, о чем говорилось выше.

241

Причем независимо от числа тех и других вопросы, связанные с планирова нием ассортимента, как правило, решаются в рамках товарных звеньев.

Рассматривая данный тип смешанной организационной структуры, необходимо отметить, что при ее создании и последующем функциониро вании существенно возрастает нагрузка как на исполнителей, так и в еще большей степени на руководителей, особенно при реализации принципа двойного подчинения. В последнем случае руководитель не только осуще ствляет управление работой собственного персонала, но и курирует работу сотрудников, привлекаемых из других подразделений. При этом руково дитель блока маркетинга в целом должен координировать деятельность всех подразделений с учетом происходящих изменений в их взаимодействии, постоянно оптимизируя эти контакты и схемы работ. Именно этот фактор часто является существенным ограничением в использовании смешанных структур в практической деятельности маркетинговых служб.

Необходимо отметить, что на стадии первичного внедрения марке тинга в деятельность фирмы трудно, а в ряде случаев и нецелесообразно, сразу же определять тип организационной структуры. Еще не до конца ясны цели, задачи маркетинга, способы его реализации в рамках действующей системы управления, направленность и формы преобразования последней и т.д. В этой связи следует предусматривать определенный переходный период, когда идет постепенная поэтапная подготовка фирмы, ее персо нала и самих руководителей к восприятию нового для них образа действий. В данном случае также пошаговым должен быть переход к более четкому и жесткому организационному оформлению комплекса маркетинга и его нормативному обеспечению. В приведен образец программы организационного обеспечения фирменного маркетинга на стадии его пер вичного внедрения в деятельность действующего предприятия.

Предложенная в ней последовательность действий является достаточ но условным примером, ознакомление с которым может, однако, помочь в понимании логики и принципиальной схемы решения рассматриваемой задачи в практических условиях работы российских предприятий. При этом следует помнить, что эффективность внедрения как маркетинга в целом, так и отдельных его элементов и решений в определяющей степени зависит от системы управления данными процессами, уже принятой в рамках фирмы.

Организационное оформление маркетинга фирмы, как уже отмеча лось выше, процесс достаточно сложный, поскольку здесь в значительной степени проявляется противодействие персонала, интересы которого зат рагиваются самым непосредственным образом. Даже в том случае, если работники изначально хорошо мотивированы на работу в новых условиях, важно четко определить границы их ответственности и полномочий, а так же принципиальные схемы взаимодействия в рамках блока маркетинга и

242

Рис. 18. Функционально товарная организационная структура службы маркетинга.

243

Таблица 9

Программа организационного обеспечения маркетинга в фирме на стадии его первичного внедрения

244

245

фирмы в целом (с прочими ее службами). То есть работоспособность орга низационной структуры определяющим образом зависит от адекватности и эффективности механизма подготовки, принятия и реализации марке тинговых решений, который должен быть разработан и закреплен в соот ветствующих внутрифирменных нормативных документах. Понятно, что на первых порах сами лица, осуществляющие руководство процессом вне дрения и развития маркетинга, по указанным выше причинам могут ис пытывать серьезные затруднения при регламентации действий своих под чиненных. Однако сделать это необходимо, поскольку в противном случае невнятная ориентация персонала может не только существенно снизить результативность осуществляемых им действий, но и, что вполне вероят но, парализовать его работу, в том числе за счет затруднений в контактах с «традиционными» службами фирмы. При этом нужно исходить из того, что создаваемое организационно нормативное обеспечение маркетинга является базовым и по мере накопления опыта, формирования внутрен ней маркетинговой инфраструктуры, обучения работников, уточнения (из менения) целей и условий деятельности самого предприятия и т.п. оно дол жно адекватно изменяться, дополняться, оптимизироваться. Вследствие этого наличие пусть даже и несовершенного нормативного обеспечения в общем случае лучше, нежели его отсутствие.

Рассмотрим некоторые практические аспекты формирования нор мативного обеспечения процесса внедрения и развития комплекса марке тинга фирмы.

Очевидно, что при всем многообразии форм и схем осуществле ния предпринимательской деятельности, организации работы самих ком паний и их маркетингового комплекса, можно говорить лишь об общих требованиях к нормативной составляющей процесса внедрения и раз вития маркетинга, иллюстрируя их некоторыми практическими приме рами. Рассматривая нормативное обеспечение маркетинга в фирме, име ют в виду, как правило, следующие его компоненты:

–описание организационной структуры комплекса маркетинга;

–совокупность положений об отделах, группах и т.п., реализующих комплекс маркетинга в фирме в соответствии с утвержденной структурой;

–должностные инструкции работников, участвующих в процессе внедрения и развития комплекса маркетинга (тех, кто является сотруд никами соответствующих маркетинговых подразделений, и (или) тех, кто привлекается к данной работе из других подразделений и служб фирмы);

–положения (нормативные акты), регламентирующие порядок планирования, контроля и учета работ в рамках комплекса маркетинга.

Выше мы достаточно подробно говорили о выборе организацион ной структуры маркетинга в фирме. Набор положений об отделах (груп пах, подразделениях и т.п.), а также должностных инструкций, их содер

246

жание и периодичность корректировки определяются, что очевидно, при нятыми хозяйствующим субъектом структурой управления, структурой маркетинга, правилами разработки, утверждения и действия документов данного типа, сложившейся внутрифирменной культурой. Последняя, в частности, определяет, кроме прочего, характер взаимодействия подраз делений и служб и, как следствие, необходимую степень жесткости и дета лизации письменной регламентации прав и ответственности персонала.

В случае, когда отдел маркетинга только создан, порядок его дея тельности и взаимодействия с отделом сбыта и прочими службами, как правило, прописывается на уровне принципиальных установок и схем. При этом наиболее важно четко разграничить полномочия именно от делов маркетинга и сбыта, действующих на одном «поле», преследую щих в конечном итоге одну и ту же цель – рост объемов продаж продук ции предприятия, но использующих в своей деятельности различные средства и ориентиры, а именно: служба сбыта работает, прежде всего, с созданным товаром, главное для нее – максимально эффективно решать весь комплекс проблем, связанных с реализацией функций сбыта, а именно: обеспечить оптимальное для условий данного предприятия вы полнение следующих действий:

–обеспечить соответствие ассортимента по форме и количеству потребностям покупателей (расфасовка, упаковка, маркировка и т.п.);

–гарантировать наличие товаров в режиме, соответствующем ди намике поступления заказов от покупателей (поддержание товарно ма териальных запасов, складирование, хранение и т.п.);

–прием заказов от покупателей;

–формирование наборов товаров в соответствии с заказами поку пателей (подбор, сортировка и т.п.);

–своевременная доставка товаров покупателю в соответствии с заказом без потери качества;

–установление и развитие контактов с реальными и потенциаль ными покупателями (ведение переговоров, заключение договоров, их «ведение», контроль за выполнением и т.п.);

–своевременное и адекватное информирование покупателей об изменениях в ассортименте и условиях поставки и расчетов;

–и т.п.

Как видно из перечисленных выше задач, решаемых отделом сбыта, в основном его действия связаны с внутренними факторами (производи мой продукцией, складскими помещениями, возможностями транспор тировки, потенциалом диспетчерских служб, качеством документооборо та и т.п.), контакты с внешней средой преимущественно ориентированы на покупателей и реализуются главным образом в оперативном режиме.

247

Отдел маркетинга работает, прежде всего, с внешней средой, кото рая является для него объектом исследования, анализа, оценки и воздей ствия. Получаемая информация должна трансформироваться в конкрет ные установки и рекомендации для всех прочих подразделений, служб и фирмы в целом (в том числе по оптимизации ассортимента, каналов и схем сбыта, ценовой политике, коммуникациям и т.п.). Здесь точкой отсчета служит не произведенная продукция, а потребности рынка, на основе ко торых определяются коммерческие перспективы существующих ассорти ментных позиций и планируемой к выпуску продукции, формируется мар кетинговое предложение рынку (ассортимент, цена, схема и условия сбы та, рекламная подача как в текущем периоде, так и на перспективу и т.п.).

Желательно уже на самых первых этапах формирования маркетин говых служб разработать и должностные инструкции, с тем чтобы лучше ориентировать работников. Причем, если сами сотрудники службы мар кетинга участвуют в разработке положений и инструкций, это стимули рует их более активно работать в режиме самоорганизации, искать опти мальные схемы взаимодействия с коллегами по подразделению, службе и фирме в целом. При этом руководитель получает возможность не только оценить квалификацию, профессиональные навыки, опыт, инициатив ность работников, но и то, как они воспринимают его установки, в том числе насколько удачно данные задания и рекомендации сформулиро ваны и соответствуют реальным условиям работы исполнителей.

Помимо организационного оформления маркетинга в фирме важней шим вопросом, эффективность решения которого также зависит от качества нормативного обеспечения, является планирование маркетинговых работ.

План маркетинга в фирме – это отправная точка реализации фирмен ного маркетинга. Это внутренний нормативный документ, регламентирую щий выполнение плановых задач маркетинга. В нем устанавливается после довательность выполнения работ, необходимых для достижения намечен ных целей маркетинга в конкретном плановом периоде, определяются сроки их проведения, ресурсное обеспечение, исполнители, лица, отвечаю щие за принятие и своевременную реализацию решений. Таким образом, вырабатывается сценарий маркетингового поведения фирмы, который по мере выполнения отдельных его этапов корректируется, дополняется, оп тимизируется с учетом получаемых результатов, выявляемых ошибок, а так же происходящих изменений в рамках самой фирмы и во внешней среде.

Следует отметить, что выполнение плана не есть цель фирмы, а на против, план является средством достижения намеченных целей ее разви тия, вследствие чего все планы фирмы и, прежде всего, ее план маркетин га, находятся в постоянной работе. Здесь используется так называемое скользящее планирование, при котором по мере выполнения очередного текущего плана средне и долгосрочные планы дорабатываются и уточ

248