3.1. Эдвард деминг

Эдвард Деминг (1901 - 1993 гг.) - всемирно-из­вестный ученый в области математической статистики и менеджмента, член Международной Академии каче­ства (МАК), отец японского «чуда» в области качества, «революционер капитализма». Демйнг является разра­ботчиком метода статистического контроля процессов, основанного на анализе несоответствий, обнаруженных в исходных материалах, деталях и готовых изделиях.

Э. Деминг является тем патриархом качества, о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое от­ношение к промышленности.

После получения докторской степени в области физики Э. Деминг в тече­ние многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах ста­тистических выборок. После 16 лет государственной службы в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Э. Деминга к известности находится не в Соединенных Штатах, а в Японии.

В 1950 г. Э. Деминг был направлен американским правительством в каче­стве советника в Японию для организации переписи населения. Э. Деминг вос­пользовался этим для изложения своей философии качества старшим руководи­телям Японии, выступая в Японском Союзе ученых и инженеров. В тече­ние 50-х г. он читал свои лекции инженерам и старшим руководителям, распро­страняя свои идеи в области статистических методов руководства качеством.

Э. Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими патриархами качества», прибывшими в Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум.

В 1951 г. была учреждена премия Деминга за качество и надежность про­дукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от изда­ния его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы ста­тистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами и менеджерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной инфор­мацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Сегодня Э. Деминга за его вклад в японское качество считают националь­ным героем Японии. В 1960 г. Император наградил его Орденом Священного Сокровища второй степени - наиболее почетной японской императорской на­градой.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая медаль Шухарта от Американского общества по контролю качества в 1956 г. и награду от Американской статистической ассоциации в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов и стал почетным доктором различных американских университетов.

Наиболее известными являются книги Э. Деминга «Выход из кризиса», «Качество, продуктивность, конкурентоспособность».

Фундаментом для учения Э. Деминга послужило понятие рассеяния, свя­занного с производственными и человеческими факторами. Э. Деминг сфоку­сировался на проведении различия между специальными и общими причинами рассеяния.

• Специальными причинами рассеяния параметров продукции, услуги или процесса являются те, которые не позволяют параметрам оставаться постоянными в статистическом смысле. Подобные специальные причины часто легко распознать, т.к. они связаны, например, со сменой станка, оператора, технологии или материала.

• Общими причинами рассеяния являются те. что сохраняются после устра­нения специальных причин и связаны с конструкцией или работой системы.

Специальные причины могут быть устранены на уровне оператора, но общие причины должны рассматриваться на уровне руководства. Э. Деминг обнаружил, что общие причины обычно не рассматривались на уровне руково­дства в систематическом порядке и давали наилучшие возможности для совер­шенствования. Решение проблемы качества должно осуществляться на систе­матической основе руководством. Старшее руководство должно вовлекаться в программу улучшения качества компании, если оно хочет, чтобы эта программа оказалась эффективной.

Э. Деминг стал известен благодаря циклу РDСА или «циклу Деминга». Он способствовал тому, что в работах по обеспечению качества стал широко при­меняться цикл управления В. Шухарта. Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй - делай - проверяй), В. Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основные стадии: планирование - реализация – проверка - корректиро­вание. Метод В. Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специали­сты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению произ­водственных проблем). Цикл Деминга, который иногда еще называют непре­рывным циклом совершенствования, показан на рис. 3.2.

Э. Деминг учил, что наиболее важной частью производственной цепочки является потребитель. Он подчеркивал важность осчастливить потребителя, а не просто удовлетворить его. Он указывал на то, что неспособность руково­дства предупредить потери рабочей силы, материалов и машинного времени приведут к росту затрат и потере доли на рынке. Потребитель не испытывает желания платить за потери.

В 80-е г. Э. Деминг обнаружил необходимость коренного изменения сти­ля руководства на Западе. Он предложил четырнадцать постулатов для ме­неджмента, которые могли бы помочь в подобной трансформации и отражали бы фундаментальные элементы его философии.

1. Придерживайся постоянной цели: сделай постоянной целью непрерывное совершенствование продукции или услуги.

2. Усвой новую философию: руководство должно усвоить новую философию и взять на себя ответственность за проведение изменений:

3. Не полагайся только на контроль: исключи необходимость массового кон­троля как метода достижения качества.

4. Прекрати оценивать бизнес только ценовыми показателями: не оценивай успех бизнеса только по ценовым показателям.

5. Совершенствуйся непрерывно и всегда: постоянно старайся усовершенство­вать любой процесс.

6. Создай систему подготовки кадров: используй современные методы подго­товки кадров.

7. Создай систему лидерства: создай систему лидерства, нацеленную на поощ­рение людей и приобретение лучшего оборудования.

8. Изгони страх: создай систему двухстороннего общения, исключающую страх и делающую возможным прямое и открытое обсуждение вопросов.

9. Разрушь барьеры: убери препятствия и барьеры, стоящие между админист­ративным руководством и подразделениями.

10. Избегай лозунгов: лозунги и призывы лишь отвлекают от проблем, которые в основном имеют системный характер и не могут быть решены сотрудни­ками.

11. Избегай пользования цифрами: исключи рабочие стандарты, в которых ус­тановлены цифровые квоты.

12. Устрани барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

13. Создай систему образования и самосовершенствования: создай сильную программу образования и поощряй каждого к самосовершенствованию.

14. Определи ответственность высшего, руководства: четко определи постоян­ную ответственность высшего руководства за постоянное совершенствова­ние качества и повышение производительности.

Некоторые из этих постулатов имеют весьма простую концепцию, и мно­гие организации сегодня следуют им. Фундаментальным же является желание Э. Деминга перейти от философии качества, базирующейся на контроле, к фи­лософии предупреждения, когда знание всего производственного цикла позво­ляет полностью исключить дефекты. Эти постулаты применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производст­венной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Постулаты Э. Деминга ориентируют компании на длительную и устойчи­вую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место инте­ресы и стремления человека. Суть этой философий выражена в следующих сло­вах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребите­ля, Э. Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Им предложена схема, демонстрирующая влияние качества на экономику про­изводства, получившая название «цепная реакция Деминга»:

1) улучшение качества;

2) снижение затрат;

3) повышение производительности;

4) снижение цены;

5) расширение рынка;

6) удержание рынка;

7. обеспечение работой и увеличение объема работ;

8. возврат капиталовложений.

Эта схема наглядно демонстрирует то, что уменьшение затрат, повыше­ние производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Э. Деминг определил пять «смертельных болезней», которым подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;

• погоня за сиюминутной выгодой;

• системы аттестации и ранжирования персонала;

• бессмысленная ротация кадров управляющих;

• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи следующих пунктов:

1) руководство, опираясь на все 14 постулатов, борется со «смертельными бо­лезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;

2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необ­ходимы;

4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап как бы является «заказчиком» предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и ка­ждый этап должен работать в направлении качества;

5) строится как можно быстрее организационная структура, которая будет вес­ти постоянное улучшение качества (Э. Деминг выступает за использование цикла РDСА в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе);

6) каждый может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7) строится система качества (Э. Деминг рассматривает это как дело, требую­щее участия знающих статистиков). В 1992 г. Э. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подходах качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необхо­димости быть бедной».

3.2. ДЖОЗЕФ ДЖУРАН

В нее знаменитый, чем Э. Деминг, американский спе­циалист в области качества. Дж. Джуран начал свою профессиональную карьеру как инженер в 1924 г. В 1951 г. вышло первое издание его «Справочника по управлению качеством» - книги, кото­рая привела его к всемирной известности и от кото­рой ведет свое начало понятие «управление качест­вом». Первая глава «Экономика качества» содер­жит его собственное определение затрат на качест­во: «Затраты на качество - золотое дно для компании»

Как и Э. Деминг, Дж. Джуран был приглашен в Японию в начале 50-х г. Японским Союзом ученых и инженеров. Он прибыл туда в 1954 г. и провел се­минары для руководителей высшего и среднего уровня. Его лекции имели сильный уклон в сторону менеджмента и фокусировались на планировании, ор­ганизационных вопросах, ответственности менеджмента за качество и необхо­димости определения целей и задач по совершенствованию. Он подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемой частью контроля управле­ния. В дополнение и развитие его лекций Японский Союз ученых и инженеров и Японская ассоциация стандартов организовали обучение руководителей бо­лее низкого уровня. Большие компании начали свои внутренние программы обучения, по национальному радио предлагались курсы для мастеров, а специ­альные буклеты продавались даже в газетных киосках.

Карьера Дж. Джурана в менеджменте была разнообразной: инженер, про­мышленный руководитель, правительственный администратор, университет­ский профессор, арбитр по разрешению трудовых споров, директор корпорации и консультант по менеджменту. Его интерес был шире, чем просто качество, он размышлял над глубинными принципами, общими для всех аспектов менедж­мента.

В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочни­ка», которое включало более 1900 страниц. В 1964 г. была издана известная книга Дж. Джурана «Революция в управлении предприятием». Его 12 книг бы­ли переведены на 13 языков. Дж. Джуран был награжден Орденом Святого Со­кровища второй степени - высшей наградой для людей, не имеющих граждан­ства Японии. Награда за «развитие контроля качества в Японии и содействие дружбе между США и Японией» была вручена ему Императором Японии.

В 1979 г. Дж. Джуран организовал в США Институт проблем качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Его книга «Джуран о планировании для качества», вышедшая в 1988 г., является руководством к пониманию сегодняшних мыслей Дж. Джурана и его структурированного подхода к планированию качества на уровне компании.

Существует много аспектов подхода Дж. Джурана к качеству. Коренным является его вера в то, что качество не появляется случайно, оно должно пла­нироваться. Дж. Джуран говорил о «триаде качества», состоящей из планиро­вания качества, управления качеством и улучшения качества. Им были опреде­лены ключевые элементы стратегического планирования качества в компании:

• идентификация потребителей и их потребностей;

• определение оптимальных целей в области качества;,

• создание системы показателей - измерителей качества;

• планирование процессов, отвечающих целям в области качества при опре­деленных производственных условиях;

• достижение постоянных успехов в области завоевания доли на рынке;

• снижение количества ошибок в управлении и производстве.

В этих элементах присутствуют потенциальные конфликты с некоторыми идеями Э. Деминга.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управле­нию качеством. Дж. Джураном разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей (рис. 3.3).

Дж. Джуран считает, что широко распространенное движение «озабочен­ности качеством» при начинающемся кризисе качества начала 80-х г. не при­несло ощутимых результатов потому, что, несмотря на кампании по пропаганде качества, поведение осталось прежним, а попытки перемен были основаны на лозунгах и призывах. Хотя определенная озабоченность была пробуждена, она редко приводила к изменениям в поведении в смысле «принимайся делать это правильно». Он считает, что неудача кампании была связана с недостатками в планировании и в неконкретности:

• намерения не определили дел, которые можно сделать (следует начать спе­циальные проекты);

• нечетко определена ответственность за выполнение необходимых дел;

• не разработаны структурированные процессы поэтапного осуществления конкретных мероприятий;

• не пересмотрена система оценки работы менеджеров.

Дж. Джуран предлагает усвоить урок, делая упор не на саму кампанию, а на результаты, которые должны быть достигнуты: «Рецепт предписанных действий должен состоять на 90% из конкретных дел и на 10% из призывов, а не наоборот». Его формула достижения результатов:

• определение специфических целей, которые требуется достичь;

• определение планов достижения целей;

• четкое и ясное распределение ответственности за достижение определенных целей;

• награды за достигнутые результаты.

Дж. Джуран предупреждает, что не существует коротких путей достиже­ния качества. Он скептически относится к компаниям, которые следуя другим «патриархам качества», бросились создавать кружки качества, поскольку со­мневается в их возможной эффективности на Западе. Дж. Джуран полагает, что большинство проблем качества - это ошибки слабого менеджмента, а не слабой квалификации труда на цеховом уровне; что дефекты, подконтрольные ме­неджменту, составляют более 80% всех проблем качества. Он утверждал, что подход Ф. Кросби «нуль дефектов» не помогает из-за ошибочности идеи, осно­ванной на том, что большая часть проблем качества возникает из-за невнима­тельности рабочих и их неправильной мотивации.

Дж. Джуран полагает, что долгосрочная учеба повышению качества должна начинаться с высшего руководства, но он знает, как это раздражает старших менеджеров: «Их инстинктивная вера в то, что они уже знают, что на­до делать, и что обучение - это для других: рабочих, средних управляющих, инженеров. Время пересмотреть эту веру».

«Дорожная карта планирования качества» Дж. Джурана по проведению успешной кампании для улучшения качества состоит из следующих шагов:

1) идентифицировать, кто является потребителями;

2) определить запросы этих потребителей;

3) интерпретировать эти запросы в возможности компании (вариант: опреде­лить, как эти запросы совпадают с интересами компании, дословно: «пере­вести эти запросы на наш язык»);

4) разработать продукт, который может отвечать этим запросам;

5) оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запро­сам потребителя, так и интересам компании;

6) разработать процесс производства продукта;

7) оптимизировать процесс;

8) проверить, может ли процесс обеспечивать производство продукта при су­ществующих производственных условиях;

9) запустить процесс производства. Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, счи­тает Дж. Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в об­ласти качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управле­нию всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается ком­плекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;

• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обес­печению качества. Если большинство специалистов до Дж. Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые в сво­ем «Справочнике по управлению качеством» классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: предупреди­тельные затраты; оценочные затраты; издержки вследствие внутренних отказов и издержки внешних отказов.

^: