1.3.2 Фактори, що визначають ступінь децентралізації

Незабаром після першої світової війни такі фірми, як "Дженерал Моторс", "Дюпон", "Сірс" і "Стандарт Ойл оф Нью-Джерсі" усвідомили серйозність потенційних проблем, що виникали в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація і централізований порядок прийняття рішень у минулому довів свою ефективність, в наслідок розширення номенклатури продукції цих фірм, прояви активності в нових областях бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво цих фірм дійшло висновку, що для забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічним рівням управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структурі управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділеннях, координації і оцінки діяльності відділень.

Керівникам відділень було делеговано право приймати рішення в області, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.

Ця тенденція реорганізовувати структуру фірми відповідно її стратегічним планам є ще одна форма прояву вже призводить нами тези про те, що стратегія визначає структуру – тези, яка отримала дуже багато експериментальних підтверджень. Приблизно в той же час і з аналогічних причин до децентралізованої дивізіональної структурі стали переходити і деякі інші великі фірми: "Юніон Карбайд", "Вестінгауз Електрик", "Ю. Ес. Раббер "," Гудріч "та мережа бакалійному-гастрономічних магазинів" Ей енд Пі ". Однак, як цього і слід було очікувати, подібна тенденція стала загальної, і не всі фірми, які впроваджували децентралізовану структуру, продовжували рухатися в цьому напрямку.

Так, наприклад, в 1976 р. один з піонерів децентралізації, фірма "Сірс" почала реорганізовувати свою структуру в бік більшої централізації, що було викликано зниженням рівня прибутковості. В структурі, яка існувала той час, більшість важливих рішень щодо матеріально-технічного постачання і реклами продукції, раніше приймалося на рівні директора магазину або керуючого районної мережею магазинів, у новій структурі вони повинні прийматися в штаб-квартирі фірми. Керівництво фірми "Сірс" прийшло до висновку, що такий підхід дозволить краще контролювати витрати, а на переговорах з постачальниками дасть можливість краще використовувати всі переваги, пов'язані з масштабами фірми і купівельної здатністю "Сірс".

У 1984 р. "Дженерал Моторс" також реорганізувала частину своєї спершу децентралізованої структури, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вирішило, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного.

У минулому "Дженерал Мотора" складалася з п'яти відділень, і кожне розробляло і справляла свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурою, розробка нових моделей була зосереджена в двох відділеннях (а не в п'яти): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять "Шевроле", "Понтіак" і "Дженерал Моторс оф Канада", а у відділення великих – "Б'юїк", "Кадилак" і "Олдсмобіл". "Дженерал Моторс" продовжуватиме збувати свої автомобілі через усі п'ять відділень. Таким чином, в даному прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централізації.[8]

Згідно з результатами проведеного всеохоплюючого наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найбільш високим ступенем децентралізації – це транспорт, хімічна, електротехнічна і гумовотехнічна промисловість. У порівнянні з більш централізованими галузями (харчової і паперової промисловістю, металургією і машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.

У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям спочатку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково – численними підтвердженнями ефективності таких структур. Один з найбільш яскравих і переконливих доказів представив Пітер Друкер. Він був одним з перших, хто почав вивчати, можливо, самий серйозний у світовій історії досвід створення децентралізованої організації; децентралізацію "Дженерал Моторс", засновану Альфредом П. Слоун в 20-х роках. Ґрунтуючись на очевидному успіху децентралізації в "Дженерал Моторс", "Сірс", "Стандарт Ойл", "Дженерал Електрик" і "Дюпон", Друкер зробив висновок, що "основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд".

Очевидно, що багато керівників згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно в усьому, що стосується виробленої ними продукції. Однак навіть найпалкіші прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації. І централізація, і децентралізація мають свої недоліки і переваги, співвідношення яких визначається зовнішніми і внутрішніми змінними.. Недоліки централізації у тому, що вона закриває шлях одержання переваг децентралізації, і навпаки [9],[10],[11].

Переваги централізації:

• централізація покращує контроль спеціалізованих функцій зменшує масштаб і кількість неправильних рішень, які приймає не достатньо кваліфікований керівник

• сильне централізоване керування дозволяє уникнути ситуації коли одні виростають за рахунок інших розділів або організації в цілому

• централізоване керівництво дозволяє більш економно використовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного округу.

Переваги децентралізації:

• керування особливо великими організаціями централізовано не можливо через велику кількість потребуючих до інформації і як слідство проблема з прийняттям рішення

• децентралізація дає право вирішенню проблеми тому керівнику який, блище усіх стоїть до проблеми, і виходячи із цього краще за усіх її знає

• децентралізація дозволяє підготувати ще не умілого спеціаліста до більш вагомих і вищих місць у роботі.