Теория менеджмента.Часть 2. Платонова А.С
..pdf12) Какие коммуникационные стили вы знаете? Какой из них, на ваш взгляд, более эффективен?
Литература
[4 – 6, 9, 11 – 13, 19 – 21].
Тема 2. Разработка и принятие управленческих решений
Методические указания
Организационная система управления создается, функционирует и развивается благодаря воздействию субъекта на управляемый объект, которое систематически осуществляет аппарат управления. В большинстве случаев такое воздействие реализуется в форме управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации. Любое управленческое решение проходит через три стадии: уяснение проблемы, составление плана решения и выполнение решения.
Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.
Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего, среднего и низшего уровня. Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнительские решения. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на производственные, сбытовые, снабженческие (маркетинговые), финансовые, плановые, кадровые и др.
По формам принятия решения подразделяются на единоличные, т. е. решение принимается руководителем без обсуждения с другими лицами; коллегиальные – проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение; коллективные, т. е. решение принимается коллективом или на основе голосования и ответственность лежит на всем коллективе.
По принципам выработки решения делятся на запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным правилам;
10
незапрограммированные (эвристические), как правило, возникают в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях.
Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Различают методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.
Под технологией принятия решения следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации вариантов. Для разрешения проблемы требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и их осуществление.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, разработке вариантов, принятии решения и организации его выполнения.
Эффективность управленческих решений обусловливается качеством решений, их осуществлением, а также действием большинства факторов, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, который предполагает определенную последовательность процедур и конкретных задач.
Вопросы для обсуждения
1)Сформулируйте специфику характера и процедуры выработки современного управленческого решения.
2)Перечислите положительные и отрицательные моменты наличия альтернатив в процессе разработки, принятия, осуществления управленческого решения.
3)Что такое процесс принятия решений, и каковы его основные этапы?
4)Каковы различия между решениями, основанными на суждениях, и рациональными решениями?
5)Какую роль играют интуитивные решения и решения, основанные на здравом смысле, в сравнении с рациональными решениями?
6)Что понимают под ответственностью менеджера за принятие управленческих решений?
7)Приведите несколько примеров принятия решений при выполнении функции «мотивация».
11
8)Расскажите о классификации решений по критериям и типам. Как, на ваш взгляд, нравственные критерии влияют на отношения коллег к решениям в менеджменте?
9)Чем, по вашему мнению, социальные решения отличаются от экономических? Аргументируйте ваш ответ.
10)Как управленческое решение зависит от стиля управления в организации?
11)Можно ли рассматривать решения в менеджменте как продукт управленческой деятельности? Обоснуйте ваш ответ.
12)Какие рекомендации специалистов при оценке эффективности принятых решений вы считаете легко выполнимыми, а какие – излишне сложными? Аргументируйте ваш ответ.
Литература
[3 – 5, 7, 11 – 13, 16, 18 – 21].
Тема 3. Управление рисками в организации
Методические указания
Управление рисками – это сложный многоступенчатый процесс идентификации, оценки, управления, мониторинга и контроля за рисками, а также одна из специальностей в менеджменте любой фирмы. В дополнение к риску необходимо рассматривать неопределенность. Под неопределенностью понимается неполнота или недостоверность информации. Источниками неопределенности на предприятии могут служить поведение конкурентов, а также персонала предприятия, технические и технологические процессы.
Процесс управления рисками связан с принятием решений и требует соблюдения определенных принципов, которые определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления риском. Принципы управления рисками подразделяются на общие и специальные.
В настоящее время сформировалось несколько вариантов классификации рисков. Существует множество подходов к классификации рисков, которые, как правило, определяются целями и задачами классификации.
Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются время, основные факторы возникновения, характер учета и последствий, сфера возникновения, степени правомерности и др.
Каждая деятельность предприятий в условиях неопределенности характеризуется определенными видами риска. Согласно классификации выделяют
12
следующие виды рисков: производственные, инновационные, финансовые, коммерческие, информационные, социальные, экологические и политические.
Риск-менеджмент имеет свои аксиомы и законы, которые взаимодействуют с общей теорией менеджмента. Законы подразделяются на общие, частные и специальные, законы риск-менеджмента относятся к специальным.
Этапы процесса осуществления риск-менеджмента наглядно представляют систему его реализации в практическом смысле. Это механизм и система принципов, с помощью которых менеджер устанавливает рискованные для предприятия объекты и осуществляет контроль за недопущением появления рисков.
Весь процесс управления рисками состоит из определенных этапов, которые могут осуществляться параллельно и не в строгой последовательности: идентификация и анализ риска, анализ альтернативных методов управления риском, выбор методов управления риском, исполнение выбранного метода управления риском, мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском.
Разнообразие подходов к управлению рисками порождено их видами и внешними и внутренними факторами рисков. Возможность применения установленного метода управления рисками зависит от определенных экономических условий, а также от специфики деятельности организации с присущими ей видами рисков.
Существуют следующие методы управления рисками организации: методы уклонения, локализации, диссипации, компенсации и аутсорсинга риска.
Методы уклонения от риска предполагают исключение рисковых ситуаций из бизнеса. Методы локализации применяются редко, когда можно точно идентифицировать источники риска. Методы диссипации включают в себя более гибкие инструменты управления, например, объединение предприятий в одно или в группу.
Следующая группа, относящаяся к упреждающим методам управления, называется компенсацией риска, она связана с созданием механизмов предупреждения опасности. При использовании метода аутсорсинга риска ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий возлагается на основе договора на стороннюю организацию.
13
Вопросы для обсуждения
1)Дайте определение понятиям «риск», «управление рисками». Какую роль играют риски в социально-экономическом развитии?
2)Объясните понятия «неопределенность» и «риск». Какова взаимосвязь этих определений и в чем их отличия?
3)Сформулируйте главные условия возникновения рисков в деятельности предприятий и приведите примеры.
4)В чем состоит сущность классификации рисков в зависимости от времени их возникновения (ретроспективные, текущие, перспективные)?
5)Почему общие законы управления распространяются на рискменеджмент?
6)Проанализируйте, почему окончательное решение по поводу принятия риска выносит собственник на средства труда.
7)В чем проявляется принцип системности в управлении риском на предприятии? Приведите пример.
8)С чем связаны внешние и внутренние ограничения управления рисками
ворганизации?
9)В чем заключается смысл программы управления рисками? На каком этапе он проводится?
10)Как вы считаете, должны ли этапы управления рисками реализовываться последовательно? Ответ обоснуйте.
11)Обсудите возможные классификации методов управления рисками. Какие признаки лежат в основе двух рассматриваемых классификаций методов управления риском?
12)Какая группа методов управления рисками и какие конкретно методы непосредственно воздействуют на риск?
Литература
[14, 15, 18 – 20].
Тема 4. Властные отношения в организации
Методические указания
Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организации, необходимо эффективное влияние на членов организации. Влияние – это изменение в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого. Субъектами влияния в организации являются: по вертикали – руководители и подчиненные; по горизонтали – коллеги; вне
14
организации – потребители и поставщики, конкуренты, государственные и общественные органы и т. д.
В организации для достижения ее целей необходима скоординированная деятельность многих людей. Для обеспечения такой деятельности необходимо полное и точное выполнение решений, принимаемых руководителем. Полномочия руководителя дают ему право принимать решения.
Власть в организации – это ограниченное право использовать экономические ресурсы организации и направлять усилия коллектива организации или его части на выполнение заданий, миссии и достижение целей организации.
Важнейшими характеристиками власти являются ее основа (характер) и форма (источник). Различные формы власти в зависимости от ее основы могут быть объединены в три группы: организационную, личностную и личностноорганизационную.
Формы власти, имеющие организационную основу, применяются наиболее широко: принуждение – может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения, вознаграждение – это власть предъявляет высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели, законная власть – формируется через правовые процедуры и определяется не только легитимностью, строгостью мер воздействия, но и уровнем культуры подчиненных.
Формы власти, имеющие личностную основу, неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности: власть эксперта – основывается на компетентности руководителя и определяется талантом, общим образованием, профессиональной подготовкой, опытом; примера – обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения; потребность во власти – проявляется в настойчивом желании давать рекомендации, оказывать помощь, строить интриги и т. д.
Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы. Харизма – влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Ее еще называют референтной властью. В основе этой формы власти лежит не логика, не традиция, а сила личных качеств или способностей выдающейся личности.
Последнюю группу образуют формы власти, имеющие смешанную организационно-личностную основу: власть на информации – может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности, и личностную основу, когда доступ к информации
15
обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека; власть связей – также имеет двойственную основу: ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей, личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей; право на власть – предполагает организационную основу, наличие определенной должности в организации.
Вопросы для обсуждения
1)Сила порождает и влияние, и власть. Чем они отличаются друг от друга? Приведите примеры из вашей практики.
2)В чем соотносятся между собой понятия «лидерство», «власть», «влияние», «руководство» и «авторитет»?
3)На основе примеров ответьте на вопрос: «В чем заключается баланс власти между руководителями и подчиненными»?
4)Какую роль, по вашему мнению, играет харизма? Все ли люди ей обладают? Поясните ваш ответ.
5)Если вы станете руководителем организации, то как будете влиять на сотрудников? Какие черты харизматической личности у вас преобладают?
6)Сопоставьте формы власти, основанные на принуждении и вознаграждении. Какая из них предпочтительней и почему? А какая – наиболее распространенная в современных организациях, по вашему мнению (из пяти форм власти)?
7)Какими источниками власти пользуются студенты по отношению к преподавателю и наоборот?
8)Составьте характеристику основным типам власти. Какому типу власти отдается предпочтение в вашей группе и почему?
9)Проранжируйте источники власти по уровню управленческой иерархии в организации.
10)Используя свой жизненный опыт, приведите практические примеры использования различных форм власти в управленческой деятельности, повышения эффективности своей власти по отношению к кому-либо.
Литература
[4, 5, 8, 11, 12, 19 – 21].
16
Тема 5. Основы лидерства
Методические указания
Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники оценивают деловые качества менеджера в первую очередь по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих перед коллективом задач.
Лидерство – способность индивидуума воздействовать на группы людей, побуждать их к достижению общих целей. Однако руководитель и лидер – не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще может не занимать руководящей должности.
Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции лидерских качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.
Подход с позиции личностных качеств утверждает, что лучшие руководители должны обладать определенным набором общих для всех личных качеств. Полного единства взглядов в этом подходе до сих пор нет, так как в разных странах существуют разные ценности, традиции, культура. Основной вывод теории: лидерами рождаются, а не становятся.
Поведенческие теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий – возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам. Центральной проблемой данного подхода является анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.
В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Дж. Моутона).
Центральная задача, которую решает руководитель в ситуационном подходе – определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, т. е. обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики.
По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий
17
руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией.
Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили: поддержки (ориентированный на человека); инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу); поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации; ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах. Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды.
П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей – способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями – ориентацией поведения руководителя на задачу и на человеческие отношения.
В. Врум и Ф. Йеттон выделяют – в зависимости от участия подчиненных в принятии решений – три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.
Вопросы для обсуждения
1)Что значит быть лидером? Почему эффективный менеджер должен быть лидером?
2)Поясните сущность различных подходов к природе лидерства.
3)Почему невозможно говорить о едином оптимальном стиле управ-
ления?
4)В каких случаях и организациях эффективен авторитарный, демократический или либеральный стиль управления? Рассмотрите это на примерах использования ситуационных моделей.
5)В чем отличие стилей руководителя, ориентированного на работу, и руководителя, ориентированного на человека?
6)Каковы четыре системы стилей лидерства по Р. Лайкерту?
7)Составьте описание модели руководства Р. Блейка и Дж. Моутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самым эффективным?
8)Какое воздействие на стиль руководства оказывает изменчивость внешней среды? Покажите это на примере российской организации.
9)Опишите существующие ситуационные модели лидерства.
18
10) Что вы знаете о современных исследованиях проблем лидерства?
Литература
[4 – 6, 8, 11, 12, 19 – 21].
Тема 6. Управление человеком, группой
Методические указания
Каждый человек в организации выполняет работу в окружении людей, находясь во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель определенной роли, соответствующей его должности, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на поведение человека, а его поведение влияет на жизнь группы.
Группа – объединение небольшого количества людей (не более 10), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение долгого промежутка времени. Членов группы должна связывать общая цель или интерес.
Любая группа в своем развитии проходит пять стадий: стадия формирования, внутригруппового конфликта, обеспечения сплоченности членов группы, наивысшей работоспособности и производительности, заключительная стадия.
Важным основанием классификации групп является способ их возникновения. В соответствии с данным основанием различают формальные и неформальные группы. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.
Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.
Рабочая группа может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. В рабочих группах есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.
Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает
19