- •Функции управления проектами
- •Санкт Петербург
- •2005 Аннотация
- •Оглавление
- •Введение
- •Основные понятия управления проектами
- •Стандарты управления проектами
- •История развития управления проектами
- •1.2.1. Развитие управления проектами за рубежом
- •1.2.2. Этапы развития управления проектами в России
- •1.3. Определение понятий «проект» и «управление проектами»
- •Современная концепция управления проектом
- •Когда необходимо применять управление проектами? Для каких организаций и проектов необходимо применение систематизированных методов управления проектами?
- •1.4. Классификация типов проектов
- •1.5. Окружение проекта
- •1.6. Участники проекта
- •1.7. Жизненный цикл проекта
- •1.8. Состав и содержание функций управления проектом
- •2. Управление целями проекта
- •2.1. Инициирование
- •Входные данные для инициирования
- •Инструментарий и технологии инициирования
- •Результаты инициирования
- •2.2. Планирование целей
- •Входные данные для планирования целей
- •Инструментарий и технологии для планирования целей
- •Результаты планирования целей
- •2.3. Определение видов деятельности
- •Входные данные для определения видов деятельности
- •Инструментарий и технологии для определения видов деятельности
- •Результаты определения видов деятельности
- •2.4. Подтверждение целей
- •Входные данные для подтверждения целей
- •Инструментарий и технологии подтверждения целей
- •Результаты подтверждения целей
- •2.5. Контроль изменения целей
- •Входные данные для контроля изменения целей
- •Инструментарий и технологии контроля изменения целей
- •Результаты контроля изменения целей
- •3. Управление временем проекта
- •3.1. Определение работ
- •Входные данные для определения работ
- •Инструментарий и технологии для определения работ
- •Результаты определения работ
- •3.2. Установление последовательности работ
- •Входные данные для установления последовательности работ
- •Инструментарий и технологии для установления последовательности работ
- •Результаты установления последовательности работ
- •3.3. Оценка продолжительности работ
- •Входные данные для оценки продолжительности работ
- •Инструментарий и технологии для оценки продолжительности работ
- •Результаты оценки продолжительности работ
- •3.4. Разработка расписания
- •Входные данные для разработки расписания
- •Инструментарий и технологии для разработки расписания
- •Результаты разработки расписания
- •3.5. Контроль расписания
- •Входные данные для контроля расписания
- •Инструментарий и технологии контроля расписания
- •Результаты контроля расписания
- •4. Управление стоимостью проекта
- •4.1. Планирование ресурсов
- •Входные данные для планирования ресурсов
- •Инструментарий и технологии для планирования ресурсов
- •Результаты планирования ресурсов
- •4.2. Определение стоимости работ
- •Входные данные для определения стоимости работ
- •Инструментарий и технологии для определения стоимости работ
- •Результаты определения стоимости работ
- •4.3. Определение базы стоимости
- •Входные данные для определения базы стоимости
- •Инструментарий и технологии для определения базы стоимости
- •Результаты определения базы стоимости
- •4.4. Контроль стоимости
- •Входные данные для контроля стоимости
- •Инструментарий и технологии для контроля стоимости
- •Результаты контроля стоимости
- •5. Управление качеством проекта
- •5.1. Планирование качества
- •Входные данные для планирования качества
- •Инструментарий и технологии для планирования качества
- •Результаты планирования качества
- •5.2. Обеспечение качества
- •Входные данные для обеспечения качества
- •Инструментарий и технологии обеспечения качества
- •Результаты обеспечения качества
- •5.3. Контроль качества
- •Входные данные для контроля качества
- •Инструментарий и технологии для контроля качества
- •Контрольные карты по количественным признакам
- •Контрольные карты по качественным признакам
- •100 50 150 50 100 Причины возникновения несоответствий 0
- •Результаты контроля качества
- •6. Управление человеческими ресурсами проекта
- •6.1. Организационное планирование
- •Входные данные для организационного планирования
- •Инструментарий и технологии для организационного планирования
- •Результаты организационного планирования
- •6.2. Подбор кадров
- •Входные данные для подбора кадров
- •Инструментарий и технологии подбора кадров
- •Результаты подбора кадров
- •6.3. Совершенствование команды
- •Входные данные для совершенствования команды
- •Инструментарий и технологии совершенствования команды
- •Результаты совершенствования команды
- •7. Управление коммуникациями проекта
- •7.1. Планирование коммуникаций
- •Входные данные для планирования коммуникаций
- •Инструментарий и технологии планирования коммуникаций
- •Результаты планирования коммуникаций
- •7.2. Распространение информации
- •Входные данные для распространения информации
- •Инструментарий и технологии распространения информации
- •Результаты распространения информации
- •7.3. Отчетность о ходе выполнения проекта
- •Входные данные для отечности о ходе выполнения проекта
- •Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта
- •Результаты отчетности о ходе выполнения проекта
- •7.4. Административное закрытие
- •Входные данные для административного закрытия
- •Инструментарий и технологии для административного закрытия
- •Результаты административного закрытия
- •8. Управление риском проекта
- •8.1. Идентификация риска
- •Входные данные для идентификации риска
- •Инструментарий и технологии для идентификации риска
- •Результаты идентификации риска
- •8.2. Количественная оценка риска
- •Входные данные для количественной оценки риска
- •Инструментарий и технологии для количественной оценки риска
- •Результаты количественной оценки риска
- •8.3. Разработка методов реагирования на риск
- •Входные данные для разработки методов реагирования на риск
- •Инструментарий и технологии для разработки методов реагирования на риск
- •Результаты разработки методов реагирования на риск
- •8.4. Контроль реагирования на риск
- •Входные данные для контроля реагирования на риск
- •Инструментарий и технологии для контроля реагирования на риск
- •Результаты контроля реагирования на риск
- •9. Управление обеспечением проекта
- •9.1. Планирование поставок
- •Входные данные для планирования поставок
- •Инструментарий и технологии для планирования поставок
- •Результаты планирования поставок
- •9.2. Планирование обращений
- •Входные данные для планирования обращений
- •Инструментарий и технологии для планирования обращений
- •Результаты планирования обращений
- •9.3. Обращение
- •Входные данные для обращения
- •Инструментарий и технологии для обращения
- •Результаты обращения
- •9.4. Выбор источника
- •Входные данные для выбора источника
- •Инструментарий и технологии для выбора источника
- •Результаты выбора источника
- •9.5. Управление контрактом
- •Входные данные для управления контрактом
- •Инструментарий и технологии управления контрактом
- •Результаты управления контрактом
- •9.6. Закрытие контракта
- •Входные данные для закрытия контракта
- •Инструментарий и технологии для закрытия контракта
- •Результаты процесса закрытия контракта
- •10. Управление интеграцией проекта
- •10.1. Разработка плана проекта
- •Входные данные для разработки плана проекта
- •Инструментарии и технологии разработки плана проекта
- •Результаты разработки плана проекта
- •10.2. Исполнение плана проекта
- •Входные данные для исполнения плана проекта
- •Инструментарий и технологии для исполнения плана проекта
- •Результаты исполнения плана проекта
- •10.3. Всеобщий контроль изменений
- •Входные данные всеобщего контроля изменений
- •Инструментарий и технологии для всеобщего контроля изменений
- •Результаты всеобщего контроля изменений
- •11. Процессы управления проектами
- •11.1. Процессы проекта
- •11.2. Группы процессов
- •11.3. Взаимодействия между процессами
- •Процессы инициирования
- •Процессы планирования
- •Процессы исполнения
- •Контролирующие процессы
- •Процессы завершения
- •11.4. Обслуживание (упорядочение) взаимодействий
- •Учебные примеры учебный пример №1 «Разработка Структуры декомпозиции видов деятельности - wbs»
- •Учебный пример №2 «Разработка календарного графика проекта»
- •Учебный пример №3 «Разработка бюджета проекта»
- •Учебный пример №4 «Управление рисками проекта»
- •Библиографический список
Министерство образования и науки Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
инженерно-экономический университет
А.М.Немчин, Н.М.Овчинникова,
Е.Ю.Суслов, Ю.Е.Суслов
Функции управления проектами
Учебное пособие
Специальность 080111.65 – Маркетинг
Санкт Петербург
2005 Аннотация
Управление проектами в настоящее время представляет собой одно из наиболее востребованных направлений менеджмента. Динамичность и сложность среды функционирования российских предприятий обусловили необходимость внедрения в управленческую практику новых методов и технологий. Данное учебное пособие призвано удовлетворить сформировавшуюся потребность в литературе содержащей современный теоретический аппарат, подкрепленный практическими примерами. В основу теоретической части учебного пособия положена процессная модель, разработанная Американским институтом управления проектами (PMI), изложенная в Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Оглавление
Введение |
3 |
1. Основные понятия управления проектами |
8 |
1.1. Стандарты управления проектами |
8 |
1.2. История развития управления проектами |
11 |
1.3. Определение понятий «проект» и «управление проектами» |
32 |
1.4. Классификация типов проектов |
63 |
1.5. Окружение проекта |
73 |
1.6. Участники проекта |
82 |
1.7. Жизненный цикл проекта |
91 |
1.8. Состав и содержание функций управления проектом |
101 |
2. Управление целями проекта |
109 |
3. Управление временем проекта |
133 |
4. Управление стоимостью проекта |
162 |
5. Управление качеством проекта |
180 |
6. Управление человеческими ресурсами проекта |
201 |
7. Управление коммуникациями проекта |
224 |
8. Управление рисками проекта |
240 |
9. Управление обеспечением проекта |
262 |
10. Управление интеграцией проекта |
286 |
11. Процессы управления проектом |
301 |
Учебные примеры |
317 |
Библиографический список |
338 |
Введение
Без преувеличения можно сказать, что в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.
Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология Управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.
Но овладение методами Управления проектами поможет Вам избежать сбоев в осуществлении деятельности Вашей организацией и тем самым продвинуть Россию на пути запланированных реформ. Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Управление проектами уникальнейшая область научных знаний, так как в ней интегрированы мудрость древних управленцев и знания современных менеджеров.
Профессионалы управления проектами отмечают, что «Управление проектами - одно из самых древних и уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителей великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой Китайской стены и других чудес света»1.
Ведущие специалисты в области бизнеса объявили, что «управление проектом - это новая волна». Журнал Fortune однажды написал, что в недрах корпоративных джунглей появился новый вид менеджера - «менеджер проекта», который заполнит пустоту, возникшую в результате исчезновения менеджмента среднего звена. «Если прежде динозаврами считались менеджеры среднего звена, то теперь, в результате эволюции, возник новый класс - менеджеры проектов, которые занимают освободившуюся нишу. В отличие от своих биологических предшественников, менеджеры проектов более проворны и лучше приспосабливаются к новым условиям, чем вид, который они вытесняют, и они будут жить благодаря своему интеллекту, а не огромной массе».
Словно в подтверждение этого, The Wall Street Journal сообщает, что в Америке все больше работ сориентировано на проект, с его начальной, средней и завершающей стадиями. Рассказывается о появлении так называемых «торговцев проектами», растущей группе профессионалов-одиночек, чьи карьеры складываются из серии независимых проектов. Родни Тернер, редактор International Journal of Project Management, считает, что «в XXI веке управление проектом займет место традиционного функционального менеджмента».
Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, в контрактах Министерства обороны США, в Голливуде, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем: от расширения морских портов и реструктуризации больниц до усовершенствования информационных систем. Тройка ведущих американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно использованием проектных групп, которые быстро разрабатывают новые машины с новейшими технологиями. Влияние управления проектом особо значимо в сфере информационной технологии, где новыми героями оказываются молодые профессионалы, чьи гигантские усилия приводят к постоянному появлению нового аппаратного и математического обеспечения.
Управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом - это хороший способ решать разнообразные проблемы, в том числе и социальные. С его помощью можно управлять, например, предоставлением срочной помощи в районы, пострадавшие от урагана, или программой снижения преступности и наркомании в городе, или работами по реконструкции стадиона в каком-либо районе и др.
Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектом (ИУП)2, профессиональной организации специалистов в области управления проектом. С 1993 г. по 1997 г. число работающих в нем увеличилось в четыре раза и возросло более чем до 24 тыс. человек, что составило примерно 1200 человек в месяц. На сегодняшний день количество работающих превышает 40 тыс. человек. Целью ИУП является 100 тыс. человек к 2002 г. В 1985 г. две трети работников ИУП были связаны со строительной индустрией и смежными с ней производствами. Сегодня их доля составляет всего одну треть, а наиболее быстрорастущими отраслями являются телекоммуникации, информационные технологии и отрасль, занимающаяся разработкой и продвижением продукта на рынок.
Рост интереса к управлению проектом можно видеть также и в аудиториях. Десять лет назад ведущие университеты предлагали один-два курса по управлению проектом, в основном для инженеров. Сегодня многие университеты предлагают многочисленные разделы в рамках курса по управлению проектом, причем к основной группе студентов-инженеров присоединяются студенты, изучающие бизнес и специализирующиеся на маркетинге или в области информационных систем управления, в финансах, а также студенты, изучающие океанографию, медицину, компьютеры и гуманитарные науки. Эти студенты считают, что знание основ управления проектом даст им значительные преимущества при трудоустройстве. Все больше работодателей ищут выпускников, знакомых с управлением проектом. Логически, отправной пункт развития подобных навыков - понимание уникальности проекта и управляющих проектом.