1.2.Классификация инноваций.
Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Прежде всего необходимо уметь отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения – цвета, формы и т. п.); незначительных технических или внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменными конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на:
* продуктовые инновации, они включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
* процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы).
По типу новизны для рынка инновации делятся на:
* новые для отрасли в мире;
* новые для отрасли в стране;
* новые для данного предприятия (группы предприятий).
По месту в системе (на предприятии, в фирме) можно выделить:
* инновации на входе предприятия (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.);
* инновации на выходе предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.);
* инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).
В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации:
* радикальные (базовые);
* улучшающие;
* модификационные (частные).
В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:
* технологические;
* производственные;
* экономические;
* торговые;
* социальные;
* в области управления [8; с. 34]
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
1.3.Инновационный потенциал, сущность государственной политики в сфере инновационного потенциала.
Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики – повышение конкурентоспособности промышленности за счет ее технологического переоснащения и подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость. Поэтому возникает острая необходимость в получении предприятиями доступа к передовым технологиям.
В России вплоть до последнего времени инновационная деятельность осуществлялась исключительно в крупных государственных учреждениях, управляемых посредством волевых решений бюджетного финансирования и планирования, но без учета особенностей и закономерностей самого инновационного процесса.
Инновационный бизнес – наиболее уязвимая часть российского малого бизнеса. Малые предприятия в сфере инноваций активно создавались в 1990-1993 годах. Многие из них распались, не просуществовав и двух лет. Этому способствовали неблагоприятные условия для развития инновационного бизнеса, складывающиеся в этот период:
- высокие налоги;
- сложности с арендой помещений;
- дороговизна сырья и энергии.
При этом инновационным предприятиям не приходилось надеяться на существенную поддержку государства. То, что делалось в этой сфере, не решало даже части проблем, с которыми приходилось сталкиваться предпринимателям, занимающимся инновационным бизнесом. Спад деловой активности в научно-технической и производственной сфере, наблюдающийся ныне, подтверждает тот вывод, что без продуманной государственной поддержки российскому инновационному бизнесу трудно будет встать на ноги [16; с. 67]. Обращение государств с развитыми рыночными отношениями к вопросам глобального, перспективного характера (имеются в виду тщательный анализ направлений технического развития и выбор приоритетных областей инновационной деятельности; анализ темпов развития инновационных процессов и склонности общества к инновационному предпринимательству; инициирование инновационных программ и т.д.) раскрывает основную причину государственного вмешательства в управление инновациями. Сосредоточивая внимание преимущественно на вопросах перспективного характера, государственные меры воздействия гармонично дополняют рыночные механизмы, оказывающие в основном лишь краткосрочное влияние на сферу инноваций. Рыночные ориентиры позволяют предприятиям учитывать сегодняшнюю экономическую ситуацию и вырабатывать определенные прогнозы, но только на ближайшее будущее. В этих условиях приоритет отдается инновационным процессам, которые обеспечивают высокий "частный эффект" - чаще всего максимум прибыли на вложенный акционерами капитал. При этом могут оказаться невостребованными инновационные идеи, заключающие в себе огромный "общественный эффект" или потенциальный эффект в будущем. Вот эти устремленные в относительно дальнее будущее идеи и призвана, главным образом, вбирать в свою орбиту современная инновационная политика государства.
При слабом "внутреннем" стимулировании инноваций, что пока составляет специфику и одну из основных особенностей экономической жизни в России на ее микроуровне, еще в течение какого-то времени следует поддерживать повышенный уровень регуляторных воздействий со стороны государства. Конкретные научные разработки и программы таких регуляторных вмешательств государственных органов и их организационных структур - не только дело настоящего, но в еще большей мере будущего.
Замкнутость в инновационной политике и практике, отрыв от мирового научно-технического прогресса привели к падению конкурентоспособности отечественной продукции на мировом рынке (а теперь и на внутреннем, все более наводняемом импортными товарами), и растущему отставанию от высшего мирового технического уровня. Преодолеть эту тенденцию невозможно, опираясь только на собственные силы, без включения в мировое сообщество. При этом необходима селективная научно-техническая политика, с выделением трех секторов в инновационной пирамиде.
В вершине ее лежит сравнительно узкий сектор прорывных технологий, основанный на отечественных изобретениях, которые могут обеспечить приоритет и высокую конкурентоспособность на узком сегменте мирового рынка и принести значительный доход при умелой и масштабной реализации приоритета.
Следующий, более широкий сектор - где есть возможность, опираясь на отечественные и зарубежные лицензии организовать на равных разработку, производство и поставку на рынок конкурентоспособной современной продукции. Большие возможности в этом плане предоставляет конверсия военной науки и промышленности, где немало крупных, прежде засекреченных изобретений и технологий могут быть использованы для производства такой продукции.
Третий, еще более широкий сектор - там, где страна не имела достаточного научного задела и инновационного потенциала и где эффективнее использовать зарубежный потенциал, тем более что ограничение на экспорт высоких технологий к нам постепенно ослабляются или снижаются. Нужно понимать, что сейчас ни одна страна в мире не в состоянии развивать всю гамму направлений современной науки и техники; разумнее опираться на международное разделение и кооперацию труда в этой сфере. Реализация селективной инновационной политики должна опираться на разработку и выполнение программ, охватывающих всю технологическую цепочку (от фундаментальных исследований до достижения оптимального уровня производства и потребления избранного направления пионерной техники), с организацией, охватывающей весь сегмент мирового рынка системы маркетинга, рекламы, продажи, фирменного обслуживания, обновления данного вида товаров.
Эффективная реализация наступательной инновационной стратегии возможна лишь при сочетании современных рыночных механизмов, государственной поддержки базисных инноваций и высокой творческой активности изобретателей и новаторов и защищающих их интересы союзов и организаций. Национализация интеллектуальной собственности, обилие централизованных программ, субсидирование научного поиска и инновационной деятельности за счет централизованных фондов, господство военно-промышленного комплекса и монополии тяжелой промышленности, как доказал недавний опыт, неэффективны. Это порождает снижение изобретательской активности, преобладание псевдоноваций, нацеленных на продление устаревших поколений техники [34; с. 50].
Однако государственная поддержка может сыграть и реакционную роль, если она направлена на продление жизни устаревших, но еще мощных поколений техники и связанных с ними монополизированных структур. Активная государственная поддержка не только фундаментальных исследований, но и базисных инноваций осуществляется во всех развитых странах - достаточно привести пример государственных целевых программ в Японии и США, западноевропейской программы "Эврика", налоговых льгот для венчурных предприятий и инвестиций в большинстве стран. Однако эта поддержка ограничена во времени и уступает затем место обычному рыночному механизму. В то же время необходимо объединение инновационных сил в самом секторе прорыва. Речь идет не только о формировании разнообразных гибких хозяйственных форм в этом секторе, но и активизации общественных организаций и союзов изобретателей и новаторов (ВОИР, Союза инновационных предприятий и т.д.), активном включении их в поддержку инновационных инициатив путем создания влиятельных творческих коллективов, малых предприятий, технологических парков и т.д.
Для того, чтобы научная организация смогла перейти к работе в условиях рынка, необходимо провести комплекс подготовительных работ. Причем это должны быть не разовые мероприятия, а некоторая система, которая вначале должна помочь перейти к работе в условиях рынка, а в дальнейшем закрепиться на нем.
В процессе создания такой системы необходимо:
- провести анализ достигнутых результатов и определить интересы;
- организовать маркетинговые исследования; провести анализ и переоценку имеющихся основных фондов;
-оценить имеющийся научно-технический и производственный потенциал;
-разработать проект программы исследований и разработок, ориентированный на реализацию в условиях рынка;
-определить фактическую фондовооруженность первичных коллективов и действительные потребности в развитии и обновлении потенциала;
-разработать проект программы исследований и разработок, ориентированный на реализацию;
-рассмотреть возможности внедрения новых форм организации исследований и разработок, включая создание малых предприятий;
-выбрать программу работ и определиться со стратегией развития; подготовить необходимое нормативно-методическое обеспечение исследований и разработок.
Рыночные отношения и их эффективное функционирование предполагают формирование рынка научно-технической продукции, широкомасштабное включение в экономический оборот результатов интеллектуального труда, выполнение подавляющего большинства научно-технических разработок на договорных, коммерческих началах. В целях развития предпринимательства в инновационной сфере в нашей стране, начиная с 1990 г., развивались новые формы финансирования на основе формирования ими инновационных банков, инновационных фондов для финансовой поддержки малых организаций, отдельных ученых специалистов, финансирования рисковых проектов. Инновационная деятельность предприятия (на примере авиакомпании S7 Airlines) 2.1 Общая характеристика авиакомпании S7 Airlines S7 Airlines (ОАО «Авиакомпания «Сибирь») является крупнейшей авиакомпанией на внутренних воздушных линиях России и входит в этом сегменте в ТОР-50 мировых авиаперевозчиков. История авиакомпании началась в 1957 году с момента выполнения первого гражданского рейса с военного аэродрома в Новосибирской области, находящегося в составе Толмачевского объединенного авиаотряда. На базе этого авиаотряда была образована авиакомпания «Сибирь». S7 Airlines обладает крупнейшей в России сетью внутренних маршрутов, выстроенной на базе трех крупных авиатранспортных узлов в Москве (Домодедово), Новосибирске (Толмачево) и Иркутске, а также базовых аэропортов в Челябинске (Баландино), Перми (Большое Савино), Сочи (Адлер) и Хабаровске. S7 Airlines выполняет регулярные полеты в Европу, Ближний Восток, Южную Азию и страны Азиатско-Тихоокеанского региона. В 2004 году авиакомпания начала реализацию программы обновления воздушного парка, в рамках которой в ноябре 2008 года была остановлена эксплуатация всех самолетов советского производства: Ту-154М и Ил-86. S7 Airlines стала первой в России авиакомпанией, осуществившей такую масштабную модернизацию воздушного флота. С начала действия программы обновления воздушного флота в эксплуатацию поступило более 30 самолетов иностранного производства и заключены контракты на поставку еще 60 новых зарубежных лайнеров. К декабрю 2008 года S7 Airlines располагает одним из новейших среди российских авиакомпаний парком воздушных судов. Флот S7 Airlines состоит из самолетов производства Boeing и Airbus. С весны 2008 года началась реализация контрактов по поставке более 30 новых самолетов Airbus семейства A320, которые должны составить основу обновленного парка авиакомпании. С 2009 года начнётся поставка новых лайнеров Boeing семейства Next Generation в рамках которой S7 Airlines получит 10 самолётов Boeing 737-800. S7 Airlines стала первым в России покупателем 15 дальнемагистральных лайнеров последнего поколения Boeing 787 Dreamliner. Поставка Boeing 787 Dreamliner начнется в 2014 году. В августе 1994 года S7 Airlines получила международный код IATA - S7, а с 2001 года S7 Airlines является действительным членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA). В 2007 году авиакомпания была включена в реестр операторов IOSA (IATA Operational Safety Audit) после успешного прохождения полной процедуры международного аудита на соответствие стандартам эксплуатационной безопасности. В октябре 2008 года S7 Airlines подтвердила статус безопасного перевозчика, продлив сертификат IOSA до 2010 года. Для обеспечения безопасности полетов в S7 Airlines ведется постоянная работа по повышению уровня обучения авиаперсонала, а также проведению качественного обслуживания авиационной техники. В феврале 2004 года авиакомпания была удостоена награды престижного в авиационных кругах американского журнала Air Transport World magazine в номинации «Лидеры рынка», а годом ранее стала первой в российской гражданской авиации лауреатом Премии Flight International Aerospace Awards журнала Flight International (Великобритания) в номинации «Корпоративная стратегия». S7 Airlines является лидером в использовании новых технологий и услуг на российском рынке пассажирских авиаперевозок. В начале 2005 года S7 Airlines первой в России запустила систему Интернет-продаж авиабилетов через собственный сайт. Одной из первых в России S7 Airlines начала использовать автоматизированную систему регистрации и контроля отправок пассажиров и багажа Departure Control System (DCS). S7 Airlines является также первой авиакомпанией в России, которая начала продажи электронных билетов в апреле 2007 года. Сегодня электронный билет S7 можно оформить во всех 69 аэропортах маршрутной сети S7 Airlines - на всех собственных регулярных российских и международных направлениях. S7 Airlines активно развивает партнерство с ведущими мировыми перевозчиками. В рамках договоров «интерлайн» и «код-шер» авиакомпания реализует авиабилеты на рейсы более 70 авиакомпаний мира, а также имеет более 40 двусторонних интерлайн-соглашений о взаимном признании электронного билета. Филиалы и представительства авиакомпании S7 Airlines действуют в 37 городах России, 13 городах республик СНГ и 14 — в дальнем зарубежье, в том числе во Франкфурте-на-Майне (Германия), Дублине (Ирландия), Пекине (Китай), Сеуле (Южная Корея), Анталии (Турция) и Бангкоке (Таиланд). Благодаря четкой и скоординированной работе служб авиакомпании и аэропортов S7 Airlines прочно удерживает лидерские позиции по пунктуальности осуществляемых рейсов. В 2007 году S7 Airlines выполнила свыше 47,5 тысяч рейсов, на которых было перевезено 5,7 млн. пассажиров и более 33 тыс. тонн груза и почты. Самолеты S7 Airlines провели в воздухе более 141 000 часов. Пассажирооборот вырос по сравнению с 2006 годом на 11% до 14 млрд. пкм. S7 Tour — аффилированный туроператор авиакомпании S7 Airlines с двенадцатилетним опытом международной деятельности. S7 Tour — новый бренд турагентства авиакомпании «Сибирь», который появился на российском туристическом рынке в конце 2005 года, когда турагентство сменило свой статус структурного подразделения авиакомпании, став ее дочерним предприятием. В 2006 году услугами S7 Tour воспользовалось около 40 тыс. туристов, а оборот компании за 2006 год составил порядка 40 млн. долл. США. Сегодня S7 Tour предлагает туристические продукты, которые базируются на регулярных и чартерных рейсах маршрутной сети S7 Airlines. Стратегическое партнерство с S7 Airlines позволяет S7 Tour предлагать своим клиентам гибкую систему тарифов, расширяет возможности выбора времени и даты вылета, а также позволяет оформлять полный пакет документов на тур, включая авиабилеты. На сегодняшний день S7 Tour располагает обширной филиальной сетью. Один из главных принципов работы турагентства — системность, т.е. реализация турпродукта во всех региональных подразделениях на единых условиях, по единым ценам и с помощью единого информационного комплекса. Основная специализация S7 Tour — международный туризм: Германия, Болгария, Египет, ОАЭ и Оман, Турция, Китай, Таиланд, Малайзия, Индонезия, Южная Корея, экзотические Сейшельские, Мальдивские, Марианские острова, а также два новых для S7 Tour туристских направления — Вьетнам и Черногорию. S7 Tour предлагает разнообразные виды туров, рассчитанные на клиентов любого возраста, рода занятий, увлечений и достатка: пляжный отдых и горнолыжные туры, оздоровительные и лечебные, экскурсионные, круизы, выставочные, конгресс- и бизнес-туры. К услугам клиентов туры для всех категорий: индивидуальные и групповые, семейные, молодежные, деловые и VIP-туры. S7 Tour отличают профессиональный подход и оперативность при выполнении заказа, экономия времени и оптимизация затрат клиента. Высокое качество предоставляемых услуг подтверждают многочисленные награды S7 Tour: за динамичное развитие, за внедрение новых форм обслуживания, за профессионализм и активное продвижение индустрии туризма в России [50]. 2.2 Инновационные цели организации Система управления предприятием строится на основе концепции, которая содержит характеристику функционирования системы. По аналогии с проектированием технических систем концепция исполняет роль технического задания на разработку систем управления. Так же как и видение — это идеализированная модель, но, в отличие от видения, концепция более детализирована, структурирована и оформлена в виде документа, определяющего основы системы управления и поведение менеджеров. Инновационная концепция содержит три элемента: • инновационные цели; • принципы; • ценности. Ориентация на удовлетворение запросов потребителя, а не на решение внутренних проблем производителя лежит в основе стратегического управления инновациями. Стратегические цели обычно не выражаются количественно, а имеют вид формулировок о намерениях предприятия организовать те или иные инновационные процессы. Цели организации — это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы. Реализация инновационной стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они должны учитывать основное направление ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений с внешней средой (отношение к потребителю, принципы продвижения продукции и так далее.). Затем эти цели конкретизируются. Чтобы цель могла быть достигнута, она должна быть конкретной, ограниченной во времени, достижимой. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга. Правильно сформулированная цель начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, конкретизирует конечный результат в качественном и количественном выражении и указывает заданный срок достижения цели. Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное. Процесс установления целей преобразует стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов. Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.). Новаторские (инновационные) цели — творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют
своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения. От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, — это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей — маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер. Чаще цели устанавливаются по принципу сверху вниз. В этом случае руководство определяет конкретные цели и затем доводит их до конкретных подразделений. При этом руководители ориентируются в направлении тех целей, которые соответствуют общим задачам организации. Иногда цели устанавливаются — снизу вверх и тогда цели организации представляют собой совокупность целей ее подразделений. В этом случае стратегический план обычно бывает плохо скоординированным. Постановка целей снизу вверх означает отсутствие стратегического лидерства со стороны высшего руководства. Чаще всего эти два процесса идут одновременно и имеют вид последовательных изменений, когда устремления высшего руководства уравновешиваются трезвыми оценками ситуации со стороны руководителей подразделений. Основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации: • расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу); • инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества); • привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями); • повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов); • социальные (что она может и должна сделать для общества); • получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски); • управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента); • персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда). Недостаточное внимание к процессу установления целей наносит организации большой ущерб. Например, в период перестройки многие российские предприятия провозглашали цель — “сохранение трудового коллектива”, что привело к снижению мотивации труда. Определение миссии и инновационных целей позволяет определить стратегию и общую политику организации. Если стратегия задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Основные этапы организации инновационной сферы на предприятии (Рис. 2) Рис. 2 Управленческая модель организации инновационной деятельности на предприятии [8; с. 32] Процесс осуществления инновационной деятельности предприятия основывается на подчинении всех этапов ее разработки и реализации единой целевой установке, миссии компании. Первым шагом при планировании инновационной деятельности является постановка ее целей, вытекающая из задач предприятия. Она осуществляется, исходя из основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями для оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений. На основании сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа фирмы, потенциала предприятия, степени риска, приемлемой для предприятия, а также цикла его развития принимается базовая стратегия развития предприятия, отражающая общее направление его деятельности. Следует отметить, что деловой имидж предприятия должен создаваться на основе стратегии развития предприятия, однако на большинстве российских предприятий имидж предприятия и стратегия его развития существуют обособленно друг от друга. Поэтому мы сознательно выдели такую характеристику предприятия, как его деловой имидж. Это позволит предприятию обратить внимание на возможные несоответствия между стратегией и имиджем, и заставит руководство предприятия пересмотреть деловой имидж и скорректировать его в зависимости от созданной стратегии развития. На основе базовой стратегии разрабатываются все функциональные стратегии, цели которых (цели нижнего уровня) выступают в качестве средств для реализации целей предприятия (целей высшего уровня). Инновационные процессы реализуются в рамках соответствующим образом выбранной инновационной стратегии, которая является одной из приоритетных, определяющих развитие всех областей производственной деятельности предприятия. Формулирование целей инновационной деятельности происходит под влиянием общих целей организации и выбранной на их основе базовой стратегии развития предприятия. Базовая стратегия ориентирует инновационную деятельность на поиск возможностей для получения достаточного уровня прибыли. Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, следовательно, на следующем этапе необходимо оценить его уровень и определить степень его соответствия инновационному климату и внутренним потенциальным возможностям. 2.3 Оценка инновационного потенциала организации Раскрытие сущности понятия "инновационный потенциал" целесообразно осуществлять через определение его составных категорий. Понятие "потенциал" происходит от латинского слова "potentia", которое означает силу, мощь, возможность, способность, существующую в скрытом виде и способную проявиться при определенных условиях. В физике понятие "потенциал" характеризует величину потенциальной энергии в определенной точке пространства. При этом потенциальная энергия – это запас внутренней энергии, которым тело располагает благодаря своему состоянию, или энергия взаимодействия тел системы, определяемая их взаимным расположением в пространстве. В более широком смысле потенциал – это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата. При чем потенциал может быть явным и скрытым, используемым или неиспользуемым [8; с. 12]. Инновация в соответствии с Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Принимая во внимание вышеизложенное, категорию "инновационный потенциал" вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал – это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу. Приведем здесь и другие определения понятия инновационного потенциала. Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации – это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия. В то же время это "мера готовности" предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям. Таким образом, существуют различные понятия инновационного потенциала. Приведенные определения не раскрывают всей его сущности, а рассматривают лишь некоторые составные части. В связи с этим разнятся подходы к определению структуры инновационного потенциала. Некоторые исследователи представляют структуру инновационного потенциала как единство трех его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют взаимно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность. Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода "плацдармом" для его формирования. Она включает в себя следующие основные компоненты, имеющие различное функциональное назначение: материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов. Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления инновационного процесса). Таким образом, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала. Важность этой составляющей и целесообразность обособленного выделения подтверждаются тем, что ее увеличение, в свою очередь, способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной). Другими словами, результативная составляющая, сама являясь результатом количественного и качественного изменения, несет в себе потенциальные возможности вывода на новый уровень функционирования как инновационного потенциала, так и системы в целом. Внутренняя составляющая представляет собой "рычаг", обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств. Структуру инновационного потенциала некоторые исследователи изображают следующим образом (см. рис. 3). Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес. Рис. 3. Структура инновационного потенциала [27; с. 82] Однако вышеуказанное определение структуры инновационного потенциала не раскрывает полностью его сущность. На следующей схеме представлена иная концепция структуры инновационного потенциала (см. рис. 4). Рис. 4. Структура инновационного потенциала [27; с. 83] Исходя из предположения, что инновационный потенциал представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов и возможностей предприятия, его структуру можно представить в виде иерархических колец, каждое из которых располагается по степени важности для реализации конкретного инновационного проекта (на рисунке это заштрихованные области). Инновационный потенциал предприятия бессмысленно измерять без оценки способности его практической реализации. Поэтому особо отметим, что главным и ключевым ресурсом будет являться организационно-управленческий, т.е. способность менеджмента предприятия мобилизовать и организовать свои потенциальные возможности в единую систему с целью получения синергетического эффекта. Далее в соответствии с характеристикой инновационного проекта располагаются по иерархии и другие ресурсы. Чем ближе к центру, тем важнее наличие этой компоненты для его реализации. К примеру, для создания продукта, обладающего новыми свойствами, решающее значение будут иметь кадровый потенциал, наличие ученых, инженеров и конструкторов. В то же время для модернизации производства потребуются значительные финансовые и технические ресурсы предприятия. Ранжирование составляющих инновационного потенциала позволяет выявить критические факторы, влияющих на конечный результат. Но помимо ресурсов, необходимо наличие еще одного элемента для эффективной реализации инновационного потенциала, а именно развитой инновационной культуры. Инновационная культура не входит непосредственно в структуру инновационного потенциала, но является его важной неотъемлемой частью. Под инновационной культурой следует понимать меру восприимчивости организации к нововведениям, опыт внедрения новых проектов, политику менеджмента в области инноваций, отношение персонала к новациям. С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере конкретной экономики - ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования - содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры - оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур. Итак, инновационный потенциал можно представить в виде, условно выражаясь, "пучка" векторов, направленных на конечный результат. Чем больше потенциал предприятия, тем вероятнее положительный исход инновационного проекта. Но необходимо учесть, что раскрытие инновационного потенциала наталкивается на преодоление внешних барьеров, таких как административные, технологические, инфраструктурные и пр. Внешние барьеры можно охарактеризовать как инновационный климат. Под инновационным климатом следует понимать совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия: возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации); возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации); возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации); возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации); возможности приобретения ноу-хау, патентов; законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение; взаимодействие власти и бизнеса; практика коммерциализации технологий. Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается. В структуре инновационного потенциала (ИП) необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности. Организация преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют бульшую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач. Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми. Третий крупный блок ИП – ценности компании. Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии. Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль. Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются. 3. Практические рекомендации по развитию инновационного потенциала авиакомпании S7 Airlines 3.1 Анализ существующих нововведений В настоящее время в авиакомпании S7 введено достаточно большое количество новых идей: Создание собственного веб-сайта, где можно приобрести авиабилеты практически в любом направлении, ознакомиться с тарифами и даже узнать прогноз погоды в любой интересующей клиента стране. Постоянные сезонные распродажи авиабилетов Действующие системы скидок Регулярное расширение географии продаж электронных билетов Модернизация систем продажи билетов через Интернет Одной из интересных новостей стало то, что теперь бронирование и покупка билетов на рейсы S7 Airlines доступно на популярных российских интернет-порталах. Компания реализовала функцию покупки билетов через Интернет-порталы Перми, Ростова, Омска, Сочи и Краснодара, предоставив возможность пользователям этих ресурсов оперативно и по специальным ценам заказывать билеты на рейсы S7 Airlines [50]. Функция покупки билетов S7 Airlines через Интернет-порталы основана на технологии RSS (формат, позволяющий компьютерам автоматически распознавать и отбирать информацию, нужную пользователям, составлять списки тем и предметов, интересующих конкретного пользователя, и следить за изменением содержания соответствующих ресурсов, оперативно обновляя информацию и представлена на сайтах в виде специальных RSS-блоков). RSS-блок позволяет получить полную и достоверную информацию об авиабилетах S7 Airlines на всех рейсах, а также в режиме он-лайн оформить их покупку. Посетитель сайта, планирующий авиаперелет, выбирает в RSS-блоке даты и пункты вылета и прилета. Нажав кнопку «Поиск рейсов», он переходит на сайт S7 Airlines к следующему этапу покупки билетов – выбору тарифа, окончательному подтверждению дат и оплате. Кроме того, через RSS-блок доступны все остальные сервисы сайта Являясь инновационной компанией, S7 Airlines постоянно разрабатывает и внедряет новые удобные формы бронирования и покупки авиабилетов для своих пассажиров. Теперь посетители сайтов имеют возможность приобрести авиабилеты, не затрачивая время на поиск в Интернете специальных ресурсов, а используя привычный для них источник информации. На данный момент RSS-блоки покупки билетов функционируют на следующих Интернет-порталах: www.webrostov.ru – информационно-развлекательный портал Ростова-на-Дону www.webkrasnodar.ru - информационно-развлекательный портал Краснодара www.perm1.ru – информационный портал Перми www.omskinform.ru – новостной портал Омска www.sochi.ru/air - информационный портал Сочи. Бронирование и покупка билетов через Интернет обладают рядом существенных преимуществ. Во-первых, это позволяет существенно сэкономить время - для оформления билета не нужно ехать в авиакассу, совершить покупку можно в любое время дня и ночи, включая выходные и праздники. Во-вторых, приобретая билеты напрямую через сайт S7 Airlines, пассажиры не переплачивают лишних денег посредникам. Более того, S7 Airlines предлагает специальные веб-тарифы, которые действуют при покупке билетов через сайт авиакомпании. Таким образом, можно отметить, что даже, несмотря на свое положение на рынке, (т.к. во многих регионах авиакомпания является практически монополистом), S7 Airlines предоставляет достаточно большой выбор как туров, так и цен на них. 3.2 Рекомендации к инновационной деятельности авиакомпании «S7 Airlines». Учитывая достаточно большое количество ценных предложений компании, уже сложно придумать что-то новое. Но, тем не менее, есть что добавить. Например, разработка туров по индивидуальным заявкам потребителей. Т.е. клиент может оставить на сайте пожелания, куда бы он хотел отправиться и за какую сумму, а компания, исходя из этого, разрабатывает тур. С одной стороны, предложение мало осуществимо, ведь все захотят съездить в популярном направлении наиболее для себя выгодно. Но с другой – компания предложит перелет с несколькими пересадками, в «мертвый сезон». Таким образом, все останутся довольны: и клиент получит, что хотел, и компания продаст возможно «непопулярный» тур. Так же возможно оповещение постоянных клиентов о скидках, либо новых предложениях посредством рассылки на электронный ящик (который всегда указывается при регистрации на сайте). Введение дисконтных/накопительных карт. Или, например, если в течение года человек совершает несколько поездок, то в конце года может участвовать в розыгрыше ценных призов. Проведение акций в аэропортах. Зачастую у людей перед вылетом большое количество свободного времени, особенно если это перелеты с пересадками, поэтому можно устраивать для них развлечения, типа беспроигрышной лотереи с недорогими призами (например, сувенирная продукция с логотипом компании), выбор обладателя «счастливого билета» (например, через компьютерную выборку) и тоже вручение подарка. То есть, акции, призванные и сократить время ожидания в аэропортах, и произвести впечатление в глазах клиентов. Заключение Развитие организаций происходит путём освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Инновации находятся с одной стороны, в противоречии со всеми консервативным, направленным на сохранение существующего положения, с другой стороны – нацелены, в пределах стратегии изменений, на значительное повышение эффективности деятельности организации. Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие компании. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. В рыночной ситуации внедрение новых товаров выступает в качестве надежного средства обеспечения преимуществ перед конкурентами, установления выгодных цен и изменения доли рынка в свою пользу. В ходе выполнения курсовой работы, были рассмотрены такие понятия как инновационная деятельность, инновации, инновационный процесс, инновационные цели и инновационный потенциал в теории и применимы к авиакомпании «S7 Airlines». Были поставлены и достигнуты такие задачи, как: Рассмотрение основных понятий в инновационной деятельности Представление характеристики авиакомпании «S7 Airlines» Оценка инновационного потенциала организации Анализ поставленных инновационных целей Внесение новых предложений компании «S7 Airlines» Список литературы Бурмистрова Т., Федотов А. Новая научно-техническая политика: контуры формирования и реализация.//"Экономист", 1992 г., №2. Быстраков Ю.И., Колосов А.В. Экономика и экология. М.: Агопроиздат, 1988. Варфоломеева Ю.А. Интеллектуальная собственность в условиях инновационного развития: Монография. – М.: Ось-89, 2006. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристской деятельности. - М.: Финансы и статистика,1998. Вомский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития. – М.: Вопросы экономики, №1, 1999. Воробьев В.П., Идельменов А.С., Ильдеменов С.В. Инновационный менеджмент. М.:Инфра-М, 2002. Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. Основы инноватики и инновационной деятельности: Монография. – СПб. : Политехника, 2000. Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку. // В.Э., 1997г., №9. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М., 1994 Голуб А.А., Струкова Е.Б. Экономика природопользования. Учебное пособие для ВУЗов. М.: Аспект-пресс, 1995. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. Гульбин Ю.Т. Правовая охрана и защита интеллектуальной собственности. – М.: Вершина, 2006. Дагаев А. Передача технологий из государственного сектора в промышленность как инструмент государственной инновационной политики. // ПТиПУ, 1999., №2, Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. //Менеджмент в России и за рубежом. №3, 199 Дрешер Ю.Н. Организация патентно-лицензионной деятельности и авторское право. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. Зайцев А.К. Социолог на предприятии. Пособие практику. Калуга. Малое ред. изд-во Упринформпечати, 1993. Иванова Д.В. Понятие «изобретение» как объект промышленной собственности / т. 48, № 2. — 2004. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.:ЮНИТИ, 2003. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, 2002 Ильина Е.Н., Зорин И.В., Квартальнов В.А. Основы туристской деятельности: учебник для туристских лицеев и колледжей, (под редакцией Ильиной Е.Н.). М., Российский международный институт туризма, 1992. Инновации — фактор экономического роста / П.Г. Никитенко, А.В. Марков, И.И. Сержинский, В.А. Колтухин. Под ред. П.Г. Никитенко. — Мн.: НО ООО «БИП-С». — 2003 Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. //С.Д.Ильенкова. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1999. Ионов М. Регулирование инвестиционной и инновационной деятельности./ "Экономист", N5, 1992 г. Карпухина С.И. Защита интеллектуальной собственности и патентоведение. – М.: Международные отношения, 2004 Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме // Финансы статистика. М., 2000. Коршунов Н.М. Интеллектуальная собственность. – М.: Эксмо, 2006. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: - Ростинтэр, 1996 Логинов В., Курнышева И. Возможности и перспективы научно-технического развития./ "Экономист", N 7, 1992 г. Мясникович М.В. Научные основы инновационной деятельности. — Мн.: И ООО «Право и экономика». — 2003. Никитенко П.Г., Платонова Л.А. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности // Доклады НАН Беларуси. Т. 48, № 5. — 2004. Олехнович Г.И. Интеллектуальная собственность и проблемы ее коммерциализации. — Мн.: Амалфея. — 2003. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 1999. Рюмина Е.В. Анализ эколого-экономических взаимодействий. М.: Наука, 2000. Серго А.Г., Пущин В.С. Основы права интеллектуальной собственности. Курс лекций. Учебное пособие. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2005. Синягов А. НТП в условиях формирования рынка: стратегия, тактика, показатели./ "Экономист", N 4, 1992 г. Симановский С. К использованию научно-технического потенциала РФ и СНГ./ "Российский экономический журнал", N 4, 1992 г. Симановский С. Направления интенсификации инновационного процесса./ "Вопросы изобретательства", N 1-2, 1992 г. Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // РИСК. №5-6, 199 Соколова Г.Н. Экрономическая социология. М., Минск: ФИ\илинъ, Беларская навука, 2000. Степаненко Д.М. Инновационная политика Республики Беларусь. — Мн.: Право и Экономика, 2005. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент М.:- Бизнес- школа «Интел-Синтез», 1998 Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.:- Прогресс, 1988 Финансирование и кредитование инновационной деятельности. Учебное пособие.//С.В.Валадайцева. С.-Пб. Изд-во С.-Пб университета, 1993. Хачатуров С., Фельдман Н. Инвестиционная политика природопользования. М.: Наука, 1989. Экология и экономика природопользования. Учеб. для ВУЗов. //Э.В.Гирусова, С.Н.Бобылева. М.: Закон и право: ЮНИТИ, 1998. www.ipprolaw.com/article28.html www.belgospatent.org/russian/about/kudashov.html www.s7.ru Приложение Специальные предложения от S7 Airlines Распродажа набирает ход! S7 расширяет возможности для покупки авиабилетов во время распродажи с 17 по 26 Декабря 2008 года во всех авиакассах и на www.s7.ru. Теперь можно купить авиабилет по специальным тарифам на полёты с 1 Января до 24 Октября 2009 года! Веб-тарифы S7 Airlines Рейсы S7 Airlines объединяют в одну уникальную транспортную сеть десятки городов России, стран Содружества и зарубежья. Мы разработали специальную систему веб-тарифов, для того чтобы вам было удобно, быстро и, главное, ВЫГОДНО совершать покупку авиабилета, находясь в любой точке мира! Красноярск. Добро пожаловать! Специальные веб-тарифы* в/из Красноярскa: » 5 225 RUB – Красноярск – Москва; » 6 500 RUB – Красноярск – С.Петербург. Екатеринбург Специальные веб-тарифы* из Екатеринбурга: » 1 000 RUB – Екатеринбург - Москва; » 4 000 RUB – Екатеринбург – С.Петербург; » 4 500 RUB – Екатеринбург – Сочи. Три столицы Урала! Пермь, Екатеринбург, Челябинск. Специальные веб-тарифы*: » 2000 RUB – Москва - Пермь; » 2000 RUB – Москва – Челябинск; » 8165 RUB – Челябинск – Ереван. Дальний Восток. Мы всегда рядом! Специальные веб-тарифы* на Дальнем Востоке: » 2000 RUB – Хабаровск – Южно-Сахалинск; » 5000 RUB – Хабаровск – Петропавловск-Камчатский; » 7000 RUB – Хабаровск – Москва; » 3000 RUB – Владивосток – Иркутск; » 3000 RUB – Владивосток – Москва; » 8000 RUB – Владивосток – Петропавловск-Камчатский; Сочи круглый год! Специальные веб-тарифы*: » 1800 RUB – Москва – Сочи. Go West! Прямой рейс Москва – Дублин – Москва Специальные веб-тарифы* в Дублин: 5 505 RUB – Москва – Дублин; Скидка 10% в Park Hotel, Sochi Совместная акция S7 Airlines и Парк Отель Сочи S7 Airlines предоставляет новые возможности своим пассажирам! При покупке билета на рейс в Сочи, пассажир получает скидку в размере 10% на проживание в гостинице Парк Отель Сочи ****. Страховой продукт «Комфортный полёт» S7 Airlines постоянно развивает сервис, предоставляемый своим пассажирам. Но есть ряд элементов путешествия, которые авиакомпания не может контролировать на 100%: например, задержка рейса по погодным условиям или потеря багажа аэропортовыми службами. Желая защитить пассажиров от таких неприятных случайностей, S7 Airlines совместно с компанией «Стандарт-Резерв» внедряет новую услугу по страхованию пассажиров на случай задержки рейса и потери багажа.