2.5 Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся, в основном, результатом управленческих решений.

Организационная компонента предприятия включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В больших системах специалистов группируют вместе в пределах отделов, группы образуют подразделения.

Производственная компонента объединяет изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; технологическое обслуживание; осуществление исследований и разработок.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки. Каждая задача предписывается должности, а не человеку. Каждая должность складывается из определенной суммы задач. Традиционно все задачи делят на три категории: работа с людьми, предметами и информацией. Каждая задача имеет свою технологию.

Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Это сочетание квалификации, оборудования, инфраструктуры, знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований с сырьем.

Важное значение для фирмы имеет маркетинговый фактор внутренней среды, охватывающий все процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, рекламная деятельность.

Финансовая компонента организации включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. К ней относится поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Люди (кадры, персонал) являются центральным фактором внутренних переменных организации. В менеджменте рассматривается три аспекта этой переменной: поведение отдельных людей, поведений людей в группах, поведение руководителя.

Все факторы внутренней среды пронизываются организационной культурой, которая также должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Важным источником является также наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом. Об уровне организационной культуры дает представление система карьеры, критерии оценки и продвижения работников, нормы поведения и ритуалы, предания и герои организации и т.п.

2.6 Swot-анализ среды организации

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть у нее в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, таящихся во внешней среде. Чтобы справиться с угрозами и использовать возможности, нужно знать свои сильные и слабые стороны.

Для решения этой задачи разработаны специальные приемы анализа среды, применяемые в стратегическом управлении и получившие название SWOT-анализа (Strengthens, Weakness, Opportunity, Threat).

В процессе SWOT-анализа целесообразно выделять две стадии:

1) «Грубой настройки» модели SWOT на реальную ситуацию, когда экс­пертами выделяются лишь основные параметры внешней и внутренней среды, а в качества цели выступает только объем реализации;

2) «Тонкой настройки» модели SWOT, которая требует оперировать системой целей и использования соответствующей системы методов (причин­но-следственного анализа, морфологического анализа и др.) в рамках человеко-машинных систем.

Механизм синтеза сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды должен рассматриваться параллельно: в статике и в динамике. Такое рассмотрение предусматривает наложение полей (или, как говорят физики, суперпозицию полей).

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации (рисунок 7).

	Возможности 1. 2. ………..	Угрозы 1. 2. ……...
Сильные стороны 1. 2. …………..	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. …………….	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рисунок 7 – Матрица SWOT-анализа

На каждом из полей далее необходимо рассмотреть парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Основное назначение локального синтеза на поле «СИВ» связано с выяснением потенциальной возможности создания стратегии корпоративного роста.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», наложение угроз внешней среды и слабых сторон фирмы (при условии их длительного доминирования) могут служить предпосылкой формирования «спирали краха», потому в отношении пар «слабости-угрозы» необходимо разрабатывай стратегии по предотвращению, уходу от угроз и преодолению слабых сторон. Здесь следует отметить, что главное видеть угрозы в пространстве и во времени, и уже дело техники – уход от них. Например, при вступлении России в ВТО появляется угроза появления новых конкурентов, предлагающих на рынке товары высокого качества по низким ценам. Для российских фирм, производящих продукцию с меньшей конкурентоспособностью примером предотвращения данной угрозы могут быть два способа: уход предприятия с данного рынка или снижение затрат на производство продукции при одновременном повышении её качества. В условиях поля «СЛУ», диктующего необходимость стратегии корпоративно сокращения, важно четко выявить бизнес-единицы и продукты, которые не имеют стратегической перспективы, и дальнейшее их оживление неизбежно приводит к катастрофическим рискам (условно их можно отнести к понятию «дохлая лошадь»).

Мудрость индейцев Дакоты: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, – слезь с нее». Однако в профессиональной жизни, мы часто руководствуемся другими стратегиями:

• достаем более жесткий кнут;

• говорим: мы и раньше скакали на «дохлой лошади»;

• посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут па «дохлой лошади»;

• создаем отдел по оживлению «дохлой лошади»;

• организуем тренировки, чтобы лучше научиться скакать на «дохлой лошади»;

• изменяем критерии, определяющие, что «лошадь» мертва;

• разъясняем, что наша «лошадь» быстрее, лучше и дешевле, чем другие;

• пересматриваем производственные условия для «дохлых лошадей»;

• образуем отдел, занимающийся только потребностями «дохлых лошадей».

Оставшиеся поля («СИУ» и «СЛВ») связаны со стратегией корпоративной стабильности. Для пар на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для оценки возможностей и угроз в специальной литературе рекомендуют применять матричный метод их позиционирования (рисунки 8 – 9).

		Влияние возможности на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможности	Высокая	«ВС»	«ВУ»	«ВМ»
	Средняя	«СС»	«СУ»	«СМ»
	Низкая	«НС»	«НУ»	«НМ»

Рисунок 8 – Матрица возможностей

		Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкое
Вероятность реализации угроз	Высокая	«ВР»	«ВК»	«ВТ»	«ВЛ»
	Средняя	«СР»	«СК»	«СТ»	«СЛ»
	Низкая	«НР»	«НК»	«НТ»	«НЛ»

Рисунок 9 – Матрица угроз

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на поля «НС», «СУ» и «ВМ», руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и быть устранены в первоочередном порядке. Для угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие же на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, должно осуществляться внимательное отслеживания их развития, но не ставится задача их первостепенного устранения.