10386

∙Обучение и повышение квалификации персонала (выявление потребностей в обучении, разработка и реализация программ обучения, оценка эффективности обучения): в виду ограниченности финансовых ресурсов руководители инновационных предприятий подходят к обучению персонала прагматично, предпочитая направлять сотрудников на краткосрочные семинары по повышению квалификации.

∙Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки и реализация процедур оценки): оценка в основном производится неформально на основе ряда критериев (уровень профессиональных знаний, готовность к работе, преданность предприятию и «идее»).

∙Организация перемещений персонала (повышение и понижение по службе, перевод и увольнение, ротация): формальное перемещение персонала не играет важной роли на инновационном предприятии, т.к. функциональные обязанности чаще всего размыты; каждый сотрудник фактически получает разнообразный опыт работы на разных должностях.

∙Подготовка руководящих кадров (управление карьерой руководителей): карьера на инновационном предприятии, как правило, затруднена, так как круг руководителей чаще всего определен изначально; возможности карьерного роста появляются с ростом предприятия, когда появившиеся функциональные менеджеры получают возможность развития в своей функциональной области.

∙Организация труда (выбор режима работы, организация и оснащение рабочего места): часто применяется гибкий режим труда, предоставляются возможности для творческой работы вне рабочего места (дома, в библиотеке, архиве и т.п.).

∙Ключевой персонал инновационного предприятия - научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает «инновационность» предприятия. Управление этой категорией персонала имеет серьезные специфические особенности, как в организации труда, так и в мотивации.

Ключевой персонал малых и средних инновационных предприятий - научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает инновационность предприятия. Управление этой категорией сотрудников имеет значительные специфические особенности (как в организации труда, так и в мотивации). При этом необходимо учитывать следующую типологию научных сотрудников (табл. 6).

Таблица 6 - Типология научных сотрудников

как достойное средство достижения других жизненных целей, а не как самоценная деятельность.

«Карьерист» Особенностью этого ученого является честолюбие, стремление карьерного роста. Научная деятельность - это инструмент достижения высокого положения в разного рода структурах.

К основным формам признания достижений персонала инновационных предприятий относят: одобрение со стороны руководства, высокую оценку со стороны коллег-специалистов, доверие-поощрение дополнительной работой, доступ к информации, возможность творческой работы и самореализации, продвижение, карьерный рост, самосовершенствование. Если развитие не соответствует потребностям организации, следует обратить внимание на процесс приема на работу.

Сегодня любой организации, чтобы существовать, развивать, конкурировать и получать финансовую выгоду в условиях действия кризиса следует изменять структуру, ассортимент, работу с персоналом, работу на производстве и т.д. В обстоятельствах прогрессивной кадровой работы способность к нововведениям – это необходимость, которая зависит не от основных характеристик организации, возраста, структуры управления, размера организации. Главным образом она зависит от грамотного менеджмента.

Исследование, разработка, внедрение и использование нововведений обычно порождают межличностные и межгрупповые конфликты в организации. Сопротивление сотрудников организации имеет возможность существовать в том случае, когда они не уверены в позитивном результате внедрения новшества, либо ощущают свое незащищенное положение. Термин «сопротивление» изучали многие авторы, но каждый из них объясняется по-своему. Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. По мнению Ефремовой Т.Ф., сопротивление – это свойство оказывать противодействие каким-либо воздействиям, изменениям. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Одна из причин, по которым в организации появляется сопротивление нововведениям – это недоверие со стороны работников руководству или отделу кадров. Никто из работников производства просто не верит, что сотрудник отдела кадров может: правильно подобрать, провести обучение и спланировать карьеру профильным специалистам. Недоверие может быть вызвано следующими причинами:

1. В стихийной высококонкурентной деловой среде положение изменяется так быстро, что у обслуживающего персонала, каким является отдел кадров, просто иногда не достаточно компетентности в отборе и планировании деятельности персонала.

111

2.По той же причине формализация труда не всегда является актуальной. Когда соберутся и составятся все необходимые документы, многое в организации и в экономике в целом может поменяться, и собранная документация не будет иметь смысла.

3.Правильно и понятно объяснить сотрудникам отдела кадров все проблемы, возникающие на производстве, сможет только тот человек, который хорошо разбирается как в производственном процессе, так и в управлении персоналом.

4.Часто причину и суть проблемы сложно выявить. Скрытые проблемы, такие как дублирование функций или несогласование работы дают понять руководителю производства, что сотрудники недостаточно компетентны в этой области. Решение видится ему в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса. В результате отдел кадров снова ищет специалиста на данную область, а у руководителя производства формируется мнение в некомпетентности сотрудников отдела кадров, которые никак не могут найти достойного работника.

5.Специалист отдела кадров, не разбирающийся в специфике производства, не сможет найти подходящего сотрудника. В связи с этим оценить труд сотрудников будет проблематично.

Следующий блок причин, препятствующих внедрению инноваций на предприятии и порождающих их сопротивление новому, заключается во внутренних установках самих сотрудников, а именно:

1.Ощущение потерь. Многие люди относятся отрицательно к переменам, так как думают, что в итоге что-то потеряют: сокращение заработной платы либо понижение в должности. Такие ожидания не всегда оправданы, и руководитель должен объяснить реальные последствия изменений и предложить компенсацию.

2.Неправильное понимание работниками ситуации и низкая степень доверия к руководству. Бывает, что руководство недостаточно понятно для сотрудников объясняет суть внедрения изменений. В этой ситуации следует несколько раз проводить собрания и обсуждать вместе с сотрудниками предлагаемые изменения, чтобы каждый работник понимал значение нововведений.

3.Различная оценка ситуации сотрудниками и руководством. Обычно эта оценка основано на информации, о которой, по мнению работников, руководство не знает. Если эти сотрудники открыто выражают недовольство, то проблему можно решить, проведя беседу, где можно обсудить все недопонимания. Имеющаяся у работников информация будет доведена до руководства. Если же несогласие открыто не выражается, то руководителю следует сначала обнаружить его и выяснить причину. Далее действовать также как и в предыдущей ситуации.

4.Изначально негативное отношение к изменениям некоторых людей, которое основано на консерватизме, нежелании что-то менять, или из-за опасения, что в результате внедрения нововведений у них выявиться

112

недостаток знаний, умений и навыков для продолжения работы в этой организации. Руководитель в силах изменить такое поведение сотрудников. Следует на каждом этапе разъяснять значимость нововведений, как в целом для организации, так и для каждого конкретного сотрудника. Следует отметить, что внедрение кадровых инноваций прямо пропорционально изменению структуры управления и корпоративной культуры. Из этого следует, что внедрение нововведений следует проводить поэтапно, чтобы сотрудники постепенно воспринимали перемены. Руководители уменьшают или устраняют сопротивление изменениям посредством методов преодоления сопротивлений изменениям. При этом методы могут быть жесткими и мягкими. Мягкие методы – это косвенное воздействие со стороны руководства. Жесткие методы – принудительное воздействие. Очень важно не только устранить сопротивление изменениям в организации, но и, чтобы они существовали не только на бумаге, а в реальной жизни предприятия.

Раздел 8. Лучшие идеи Питера Друкера в сфере инноваций

Конкурентные преимущества предприятий каким-либо образом связаны с осуществлением некоторых перемен, которые касаются всех членов данного предприятия. В этом случае изменения всегда связаны с инновациями. Возможность обеспечения конкурентоспособности предприятия посредством изменения цен на товар или снижения затрат всегда характеризуется своей краткосрочностью и имеет в свою очередь предельный характер.

Инновационный подход является более предпочтительным, так как сам процесс поиска, накопления и преобразования научного знания в физическую реальность, в сущности, является безграничным.

Различные ситуации, которые предлагают условия для возникновения инноваций, появляются в общественной жизни постоянно, но по определенным причинам они зачастую остаются незамеченными и не принятыми.

Сами руководители предприятий часто не обращают внимание либо просто остаются равнодушными к разным «симптомам» грядущих перемен.

Видение инновационных возможностей, понимание важности их значения и своевременная практическая реализация гарантируют успех деятельности организации.

Среди инновационных управленческих инструментов, с разной полнотой реализуемых в организациях, следует выделить следующие:

•Использование в организациях типа менеджмента, который характерен в основном частным фирмам, то есть переход от бюрократического стиля руководства к большей гибкости и применению новых эффективных социальных технологий;

113

•Введение в предприятия конкуренции, понимание состязательности как ключевого фактора снижения издержек предоставления услуг и повышения их качества;

•Практичный и профессиональный менеджмент, который включает в себя избирательный контроль организаций со стороны вышестоящих государственных ведомств и подотчетность им;

•Подотчетность нуждается в ясном установлении ответственности за предпринятые действия, а не диффузии власти;

•Явные стандарты и измерители целей, результатов и эффективности функционирования подразделений, четкого определения целей, задач и индикаторов успешности их выполнения;

•Осуществление контроля «на выходе»: проведение оценки результатов, а не процесса их получения;

•Увязка продвижения по службе, распределения ресурсов и вознаграждений с уровнем отображаемых результатов по достижению целей и увеличению эффективности;

•Улучшение дисциплины и снижение издержек, ориентирование на достижение больших общественных результатов с меньшими издержками.

Факторы, препятствующие внедрению инноваций в организациях

Выделяют ряд факторов, препятствующих внедрению инноваций в организациях.

Психологические факторы – они присутствуют повсеместно и всегда. В осознании и поведении людей сложилось определенное предубеждение к нововведениям. Мотивируется оно достаточно распространенной боязнью перемен и каких-либо изменений. У некоторых возрастных категорий к этому добавляются инертность, консерватизм мышления. Не стоит забывать и о бюрократических преградах, связанных с аппаратной психологией, формальными условностями.

Социальные факторы – их влияние на торможение инновационных процессов очевидно во всех случаях, где преобладают или существуют хотя бы локально групповые интересы. Любые профессиональные, ведомственные, корпоративные группы заинтересованы в сохранении существующего порядка вещей. Прямо или косвенно они сопротивляются нежелательным для них переменам. Боязнь переучиваться, проходить переквалификацию, неуверенность в будущем делают людей невосприимчивыми к перестройке привычных общественных и производственных структур, преобразованию групповых ценностей.

Экономические факторы – инновации предполагают как затраты, так и определенные результаты. При этом с экономической точки зрения осуществление инноваций может не иметь смысла. В то же время социальный эффект от их внедрения будет более высоким.

114

Помимо существующих причин торможения инноваций необходимо также выделить ряд факторов, сдерживающих развитие инновационной деятельности непосредственно в России. К таким факторам можно отнести следующие:

•Незаинтересованность органов управления и населения в использовании инноваций;

•Недостаток собственных средств для осуществления и внедрения инноваций;

•Недостаток финансовой поддержки со стороны государства;

•Высокая стоимость нововведений и длительные сроки их окупаемости;

•Низкий инновационный потенциал большинства организаций;

•Возрастающий дефицит квалифицированного персонала;

•Недостаток информации о новых технологиях;

•Слабое использование возможностей кооперирования с научными организациями и другими предприятиями.

Классификация источников инноваций

В научной литературе существует большое количество подходов к этой проблеме, но большинство исследователей склоняется к мысли, что главными причинами инновационных идей являются представленные ниже источники (табл.7).

Таблица 7 – Источники инноваций

Существует ряд методов для поиска нового, для совершенствования и развития организации на основе решения ее проблем и недостатков. В основе этих методов лежит системный подход. К ним, в частности, относятся:

•метод системного анализа с использованием диаграммы Исикавы;

•метод анализа бизнес-процессов с использованием специального программного обеспечения - CASE-средств;

•метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

По данным статистики из всех вышеперечисленных источников наиболее важными являются:

• развитие науки и техники - появление новых открытий, изобретений; «ноу-хау», новых средств труда и т.д.

•изменения и проблемы в производстве изделия на предприятии, то есть потребности производства;

•изменения потребностей потребителей.

Что касается радикальности предполагаемой инновации, то опыт показывает, что на первоначальном этапе поиска и оценки инновационных идей очень трудно определить степень радикальности. Инновация, которая кажется небольшой, может в последующем дать значительный эффект. Особенно это касается нетехнических инноваций - торговых, организационных, социальных и т.д.

В заключение следует отметить, что по данным консалтинговых фирм для осуществления одной инновации в среднем необходимо иметь порядка 60 -80 разнообразных идей, которые должны будут пройти оценку и отбор. Далеко не все идеи по тем или иным причинам найдут свое быстрое воплощение. Например, идея фотографии ждала своего внедрения более ста лет, идея телефона - 56 лет, идея радиосвязи - 35 лет, а телевидение - 14 лет.

В заключении можно сказать, что задача руководителей предприятий в области инновационного управления заключается в признании богатого разнообразия источников новых идей и конфигурировании механизмов их поиска, которые могут исследовать различные области, обеспечивая устойчивый и постоянный поток инноваций в организации.

118

Раздел 9. Креативность и инновации

Креативность, или творческое мышление, - одно из главных условий успеха в создании инновационных продуктов и услуг. Без мощного и непрерывного притока свежих идей организации просто прекратили бы свое существование. Поэтому главный вопрос, ответ на который должны найти руководители компаний, - как извлечь реальную пользу из творческого потенциала своих сотрудников и, развив этот потенциал, трансформировать его в инновационные решения, способные обеспечить организации преимущество перед конкурентами.

Креативность (от англ. create – создавать) – творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора, а так же способность решать проблемы, возникающие внутри статичных систем. Определение этого термина зависит от контекста его употребления. Так, например, данное понятие в искусстве и литературе, производстве и бизнесе имеет разное значение. Креативность ассоциируется одновременно и с вдохновением как своего рода даром, и с использованием определенных методов и технологий.

Существует множество различных определений понятия «креативность», используемых для описания творческого процесса принятия инновационных решений.

Самое распространенное определение сущности креативности –

порождение оригинальных и уместных идей без особого учета их полезности, т.е. совершение того, чего еще никто не делал, включает: замысел, изобретение, применение. Иначе говоря, идея как проявление творческих способностей должна поддаваться трансформации в успешные действия — инновации. Для достижения этого на практике организации, скорее всего, потребуется несколько 61 человек, наделенных широкой компетенцией и владеющих разнообразными навыками. Другими словами, креативность выступает как своего рода «творческий рычаг», действие которого и дает компании конкурентное преимущество.

В большинстве организаций инновации включают процесс постепенного совершенствования или перегруппировки уже существующих продуктов или услуг. Таким образом, креативность в организациях носит преимущественно адаптивный, а не радикальный характер. Индивидуальные особенности творческого мышления и осознание того, что является допустимым в рамках данной организации, также влияют на уровень творческой деятельности в компании.

По определению Алберта Сент Дьорди творческое мышление состоит в том, чтобы посмотреть на то, что видят все, и подумать о том, о чем не подумал никто. Данное определение креативности иллюстрирует способность творческой личности рассматривать ситуацию через другой

119