9640

311

Оплата труда одного рабочего зависит от эффективности работы всей бригады, что позволяет повысить заинтересованность работников в результатах коллективного труда.

2.6. Аккордная оплата труда — ставка оплаты устанавливается не в расчете на одно изделие или одну операцию, а за весь комплекс работ. Применяется при оплате работ, трудно поддающихся нормированию (например, строительных или ремонтных). При использовании этой системы работодатель также определяет крайний срок окончания работ. Если на выполнение работ требуется большой промежуток времени, работнику может быть выплачен аванс. Если работа будет выполнена до наступления установленного срока, работник может получить премию. Премии также могут назначаться за высокое качество работы.

где Ва)пов — заработная плата сотрудника при сдельно-повременной оплате труда, ден. ед.; 5я — ставка повременной оплаты труда, ден.

Тарифный способ оплаты труда предусматривает также смешанную, сдельно-повременную, форму. В этом случае работник получает плату за фактически отработанное время (как правило — фиксированный месячный оклад) и за произведенное им количество продукции (или за количество операций). Заработная плата сотрудника рассчитывается по следующей формуле:

ед./ед. врем.; Г— фактически отработанное время, ед. врем.; 5.d — ставка сдельной оплаты труда, ден. ед./ед. прод.; Q ~ фактический объем выпуска продукции данным сотрудником.

При бестарифном способе оплаты труда заработная плата сотрудника зависит от результатов работы всего предприятия (или структурного подразделения) и от объема денежных средств, выделяемых работодателем на оплату труда персонала. Заработная плата сотрудника представляет собой его долю в общем фонде оплаты труда предприятия или подразделения:

312

где В6т — заработная плата сотрудника при бестарифном способе оплаты труда, ден. ед.; ДФ0Т — доля сотрудника в фонде оплаты труда предприятия или подразделения, зависит от категории персонала, к которой относится данный сотрудник, его уровня квалификации и его коэффициента трудового участия; ФОТ — совокупный фонд оплаты труда предприятия или подразделения, ден. ед.

Аналогичная методика может применяться и при тарифных формах, если предприятие выделило дополнительные средства на оплату труда персонала (например, если компания получила незапланированную прибыль). В этом случае в формулу (6.16) вместо величины фонда оплаты труда компании или подразделения (ФОТ) необходимо подставить размер выделенных фирмой дополнительных средств.

Смешанные способы оплаты труда включают в себя элементы тарифной и бестарифной схем. К ним относятся следующие.

Система плавающих окладов — сотрудники должны выполнять плановые задания по выпуску продукции, но их оклады регулярно (как правило, ежемесячно) пересматриваются в зависимости от итогов их работы (учитывается рост или падение производительности труда).

где Вшч — комиссионное вознаграждение торговому агенту, ден. ед.; Vn — объем продаж, достигнутый торговым агентом за определенный период, ден. ед.; Q^ — ставка комиссионного вознаграждения, %.

Комиссионная форма — устанавливается для сотрудников отдела сбыта или экспорта. Заработная плата сотрудника представляет собой процент от объема продаж, достигнутого данным сотрудником, его структурным подразделением или всем предприятием в целом. Для расчета заработной платы (комиссионного вознаграждения) используется следующая формула:

Многие специалисты относят комиссионную форму оплаты труда к сдельной.

313

Компания может выплачивать торговому агенту помимо комиссионного вознаграждения также фиксированный месячный оклад. В этом случае формула (6.17) приобретет вид:

где М — фиксированный месячный оклад, ден. ед.

Этот способ оплаты труда торгового персонала может быть отнесен к сдельно-повременной форме.

Дилерская система — сотрудник закупает у компании выпускаемый или продаваемый ею товар и затем распространяет его среди своих клиентов. Компания, как правило, определяет цену (или диапазон цен), по которой сотрудник может продавать товар конечному покупателю. Заработная плата сотрудника в этом случае представляет собой прибыль от продаж за определенный период. Данная модель популярна в так называемом сетевом маркетинге.

Система оплаты труда выбирается таким образом, чтобы она обеспечивала оптимальную зависимость вознаграждения сотрудников от результатов их труда. Например, очевидно, что для вспомогательных рабочих (в частности, ремонтников) наилучшим вариантом начисления заработной платы является косвенно-сдельная система, так как именно она позволяет максимально заинтересовать этих работников в росте производительности обслуживаемого ими оборудования. Напротив, если бы ремонтники оплачивались по повременной системе, это привело бы к тому, что они, желая увеличить свой доход, намеренно затягивали бы сроки ремонта, что повлекло бы за собой снижение объема выпуска продукции.

Экономия от снижения расходов на оплату труда и социальные нужды (307СЯ), ден. ед., вызванная уменьшением трудоемкости единицы продукции, рассчитывается по следующей формуле:

314

где Г0 — трудоемкость единицы продукции до проведения мероприятий по улучшению организации труда, ч; Г, — трудоемкость единицы продукции после проведения мероприятий по улучшению организации труда, ч; С0 — среднечасовая сдельная тарифная ставка рабочего до проведения мероприятий по улучшению организации труда, ден. ед./ч;

С, — среднечасовая сдельная тарифная ставка рабочего после проведения мероприятий по улучшению организации труда, ден. ед./ч; ЗП)оп — средний процент дополнительной заработной платы для данной категории рабочих, %; СО — размер отчислений на социальные нужды, %; В — выпуск продукции, нат. ед.

Если высвобождаются сотрудники, оплачиваемые по повременной системе, то экономия от этого высвобождения в плановом периоде рассчитывается по формуле:

где Эвпс — экономия от высвобождения сотрудников, оплачиваемых по повременной системе, получаемая в плановом периоде, ден. ед.; Чешд — численность высвобождаемых сотрудников, чел.; ЗПгод — средняя годовая заработная плата данной категории сотрудников, ден. ед./чел.

Если мероприятия, влекущие за собой высвобождение персонала, проводятся не перед началом планового периода, а в какой-либо промежуток времени в течение этого периода, то для расчета экономии от высвобождения сотрудников используется другая формула:

где М — число месяцев, истекших от начала планового периода до окончания мероприятий, ведущих к высвобождению персонала.

6.3. Особенности оплаты труда топ-менеджмента компании

Под топ-менеджерами авторы понимают руководителей, которые несут ответственность за выбор стратегии развития компании, т. е.

315

профессиональных руководителей высшего уровня, обладающих полномочиями принимать стратегические решения и руководить их реализацией.

Особенностью оплаты труда топ-менеджеров является тот факт, что топ-менеджеры непосредственно сами участвуют в проектировании систем оплаты труда работников фирмы, и вполне закономерно, что схемы стимулирования персонала ее подразделений в немалой степени базируются на приоритетах, согласующихся с принципами оплаты их собственного труда. Таким образом, цели и задачи, встроенные в систему оплаты труда последних, обладают мультиплицирующим эффектом, поскольку влияют на деловое поведение всех работников фирмы.

При разработке системы оплаты труда топ-менеджеров компании возникает ряд вопросов, ответы на которые сформулированы в статье М. Беляевой [Беляева. Режим доступа: http://www.chelt.ru/2004/6-04/beliaeva_6- 04.html].

Первый вопрос звучит следующим образом: что должна оценивать в

первую очередь система оплаты труда топ-менеджеров — индивидуальный трудовой вклад управляющего или результаты деятельности всей фирмы?

Казалось бы, ответ очевиден — результаты деятельности всей фирмы. Особенно в тех областях, где сложно осуществлять непосредственный мониторинг деятельности управляющих. Но решить проблему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фирмы являются точными индикаторами качества и количества труда управляющих. Использование результатов работы фирмы как критерия оценки деятельности управляющих имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, топ-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показатели работы фирмы, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций фирмы (повышая,

316

например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т. д.). В качестве примеров подобной незаконной деятельности топ-менеджеров можно привести разразившиеся в 2000-х гг. корпоративные скандалы, связанные с компаниями Maxwell Group, Mirror Group, Enron и рядом других в США, Vivendy Universal во Франции, Parmalat в Италии и пр.

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые компанией, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). К примеру, вполне возможно, что управляющий блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для фирмы время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива, позволяет избежать «эффекта безбилетника» (когда работник не прилагает достаточных усилий к достижению успеха, надеясь на то, что труд остальных и так приведет к приемлемому общему результату).

Поэтому при оценке труда управляющих следует использовать как различные показатели работы фирмы, так и «процессные» индикаторы трудового вклада менеджеров, фокусируя их внимание на стратегических целях компании. Реализовать это значительно труднее, чем, например, привязать размер их премии к показателю рентабельности, тем не менее такой подход является более взвешенным.

При проектировании системы оплаты труда топ-менеджеров важно знать также, что оказывает большее влияние на результаты деятельности фирмы: работа менеджеров или внешние по отношению к фирме факторы. Обычно эффект от продуктивной работы управляющих становится более весомым по мере роста продолжительности временного интервала. Если в краткосрочной перспективе вклад топ-менеджеров в значительной мере детерминирован внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка, то на более протяженном

317

временнбм отрезке уже можно рассматривать последствия принятых ими (верных или неверных) стратегических решений.

Второй вопрос, связанный с разработкой системы оплаты труда топ-

менеджеров: должна ли система оплаты труда управленцев высшего звена

отличаться от систем стимулирования остальных работников, в том числе менеджеров других уровней?

Если руководство компании делает ставку на активное участие всех ее работников в выработке и реализации решений, то, скорее всего, системы стимулирования менеджеров различных уровней не будут существенно отличаться друг от друга. Так, в конце 1980-х гг. кампания, направленная на демократизацию управления, охватила многие западные фирмы: привилегии, доступные лишь управляющим высшего звена (отдельные столовые, более удобно расположенные автомобильные стоянки и т. п.), стали отменяться. Подобные меры были нацелены на сокращение статусных различий, развитие корпоративного духа в интересах повышения эффективности. В таких условиях

исистема оплаты труда всех менеджеров должна быть сквозной, увязывающей в единое целое интересы всех уровней управления. Очевидно, что предоставление возможности приобретать опционы, которые раньше были доступны лишь избранным, большему числу управленцев повысит их преданность фирме.

Тем не менее немало и таких компаний, где компенсационные пакеты управляющих и остальных работников различаются. Как правило, это жестко централизованные фирмы с авторитарным стилем управления. Стимулирование топ-менеджеров строится на конкурсной основе — сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим

иявляется мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.

Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распространена в США. В значительном числе компаний месячные доходы топ-менеджеров достигают сотен тысяч долларов, превышая заработки европейских

318

управляющих аналогичного уровня более чем в полтора раза. Еще существенней разница между доходами руководителей американских и японских компаний сходного размера, которую вряд ли можно объяснить различной производительностью управленцев.

Третий вопрос: должна ли система оплаты труда привязывать руководителей к данной компании? Ответ на этот вопрос также зависит от стратегических целей фирмы. Если исходить из того, что редкая сменяемость руководителей обеспечивает стабильность в организации, сигнализируя работникам о том, что продолжительная работа в компании ценится и поощряется, то система оплаты труда должна содержать в себе инструмент «наказания» управляющих за увольнение (к одной из форм удержания управленцев в данной компании относится, например, возможность получать опционы на крупные суммы только при стаже работы в ней не менее пяти лет).

Но не всегда компания стремится к сохранению стабильного руководства. В фирмах, работающих в быстроизменяющейся, турбулентной среде, напротив, существует потребность в достаточно частой смене управляющих, привносящих новые идеи, соответствующие изменившимся условиям. Жизнь нового продукта в высокотехнологичных отраслях, как правило, не превышает пяти лет. В таких условиях система стимулирования труда руководящего персонала вряд ли должна поощрять долгую работу в данной компании.

Четвертый вопрос: какими должны быть критерии оценки труда

управляющих — основанными на внутренних или внешних (рыночных)

индикаторах? Практически все согласны с тем, что вознаграждение топменеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. Но как их измерить? В российской практике широко используются внутренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью). Но такой подход не всегда бывает оправдан, поскольку финансовыми показателями можно манипулировать.

Альтернативой внутренним показателям, основанным, прежде всего, на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отражающие

319

благосостояние акционеров (динамика курса акций компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.). Манипулировать этими показателями гораздо сложнее, поскольку оценка деятельности фирмы дается рынком, т. е. извне. Но и они не лишены серьезных недостатков.

Во-первых, при увеличении размеров выплачиваемых дивидендов растет стоимость акций компании, но одновременно сокращается объем средств на инвестиции в расширение производства и исследования, что чревато замедлением темпов роста компании, сокращением ее доли на рынке и понижением курса акций в долгосрочной перспективе. Причем проявиться эти проблемы могут уже при новом управляющем, которому и придется их решать.

Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствительны к различным внешним воздействиям (в том числе политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления компанией, поскольку находятся вне контроля менеджеров. Поэтому, наверное, имеет смысл увязывать оплату труда управляющих как с внешними (рыночными), так и с внутренними показателями работы фирмы. Их сочетание даст более полную и точную оценку деятельности топ-менеджеров. К тому же выбрать и согласовать со всеми заинтересованными лицами какой-то единый показатель может оказаться сложно, более приемлемый путь — утвердить их набор, достигнув компромисса.

Пятый вопрос: насколько защищенными от риска должны быть доходы управляющих? Известно, что наемные работники, даже высшего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств путем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менеджеров доходы не защищены в той же степени.

Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, участвуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам акционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы

320

побудить топ-менеджеров к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся успешными, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу.

Что могло бы стимулировать желание топ-менеджеров рисковать? Управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему вне зависимости от исхода реализации проекта. В случае благоприятного развития событий вознаграждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показателей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне, иначе страх потери дохода может парализовать желание рисковать. Такой подход необходим еще и в связи с тем, что в случае неудачи риску подвергаются не только доходы, но и человеческий капитал топменеджера. Очевидно, что провал проекта неблагоприятно отражается на оценке способностей и управленческого таланта руководителя, и соответственно на его стоимости на рынке труда.

Для различных компаний рисковые решения имеют разную ценность. К примеру, венчурные фирмы стремятся найти управляющих, готовых на начальном этапе жертвовать своим доходом, работая за относительно небольшое вознаграждение с тем, чтобы в случае успеха предприятия получить колоссальный выигрыш. Зрелым же компаниям с известным брендом нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие администраторы, способные поддерживать сложившиеся методы управления и традиции. Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а стабильную работу (как правило, путем установления высоких фиксированных окладов). К тому же часто в западных компаниях управляющие дополнительно защищены от риска утраты доходов «золотыми парашютами» (которые могут в десятки раз превышать их годовые доходы), выплачиваемыми им при потере поста после враждебного поглощения компании другой фирмой или слияния компаний.