9003

текучестью кадров. Однако такую форму влияния можно использовать далеко не всегда, так как руководитель не всегда хочет делиться властью, а подчиненные не всегда хотят брать на себя дополнительную ответственность.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который можно легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию, фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и актуальной;

человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Для того чтобы сделать свое влияние эффективным руководитель должен развивать и применять власть

Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

Спонятием «власть» связано понятие «властные полномочия». Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Отношения власти существуют в любой организации. В определенной степени власть определяет порядок в организации. Власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей. Для распределения обязанностей и направления деятельности людей руководитель должен эффективно использовать власть.

Основными элементами власти, образующими ее структуру, являются: субъект, объект, ресурсы (средства), основания и механизм власти.

Субъект власти – это отдельный человек, организация или общность людей. Для того чтобы возникли властные отношения, субъект должен обладать желанием властвовать, волей к власти и рядом лидерских качеств. Субъект определяется содержанием властного отношения через приказ (распоряжение, команду).

Объект власти – это исполнитель руководящих указании и распоряжений. Власть, как двустороннее взаимодействие субъекта и объекта, невозможна без подчинения объекта. Диапазон отношений между субъектом и объектом может быть от сопротивления до полного подчинения. Готовность к подчинению зависит от качеств объекта, характера предъявляемых требований и средств воздействия, ситуации и авторитета руководителя.

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения

41

поставленных задач. Основания власти раскрывают мотивы поведения, непосредственно связанные с соответствующими видами власти.

Ресурсы власти представляют собой реальные и потенциальные средства, которые используются (или могут быть использованы) для укрепления самой власти и ее оснований.

В соответствии со сферами жизнедеятельности можно выделить следующие основания и ресурсы власти: экономические, социальные, юридические, административно-силовые и культурно-информационные.

Механизм власти представляет специальный институциональный механизм, стабилизирующий и регулирующий процесс осуществления власти, в рамках которого происходит взаимодействие субъектов и объектов власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы.

Таким образом, власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.

3.2. Формы власти

Власть, которой пользуются руководители внутри организации, имеет разные формы. Одна из наиболее известных классификаций власти была предложена профессорами Мичиганского университета Дж. Френчем и Б. Равеном. Их анализ был сфокусирован на способах, с помощью которых руководитель влияет на подчиненного в организационной ситуации. Теория предлагала рассматривать пять оснований власти или ресурсов, которые субъект влияние может использовать для изменения представлений, аттитюдов или поведения объекта влияния. К ним относятся:

власть, основанная на принуждении;

власть, основанная на вознаграждении;

экспертная власть

законная власть (традиционная);

референтная власть (или власть, основанная на харизме).

1.Власть, основанная на принуждении. При этой форме починенный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который вусловиях научно-технического прогресса на всегда возможен. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее

42

применение возможно в том случае, если руководительобладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Он убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности. В данном случае речь идёт о таких потребностях подчиненного, как:

выполнить порученную работу, для чего может потребоваться консультация специалиста в данной области;

получить в результате хорошо выполненной работы поощрение в виде благодарности, признания, премии и т.п.;

приобрести под руководством опытного специалиста профессиональные знания и умения и др.

4. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. В результате исполнитель ожидает, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей (продолжать работать в этой организации, иметь хорошие взаимоотношения с начальником, получать вознаграждения в виде премий, благодарности и др.).

Все руководители пользуются традиционной власть, так как они наделены полномочиями управлять людьми.

5. Референтная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма

–это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет: распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, т.е. так называемая теория «великих людей» не нашла практического подтверждения. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

3.3. Сущность и типы лидерства

На сегодняшний день руководители не только обладают профессиональными характеристиками, но и многими личностными качествами, которые помогают им в управлении. Одним из этих качеств является лидерство.

Слово лидер переводится как ведущий, идущий впереди. Лидер является членом организации, обладающим высоким личным статусом, оказывающим сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющим комплекс функций.

43

Лидеры нужны для определения целей и задач, для координации, организации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, наиболее эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где присутствуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Лидер выполняет следующие основные функции:

распределение ролей, обязанностей, заданий для сотрудников;

нахождение ресурсов для достижения цели;

планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;

определение единых норм и ценностей в команде для достижения цели. Задача лидера заключается в изменении поведения людей, в помощи

подчиненным в достижении их целей, а также в обеспечении необходимой поддержки для того, чтобы эти цели совпадали с целями организации или группы.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

Согласно Фридлеру, лидерство определяется также как конкретный действия лидера по координации и управлению деятельностью группы.

Лидерство как специфический тип отношении управления основывается прежде всего на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управлениялидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь», предполагающими побуждение и воодушевление. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного проявления власти. Различают лидерство:

формальное – процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности. Формальным лидер является руководитель, пользующийся деловым и личным авторитетом в коллективе, при этом лидерство служит одни из аспектов взаимосвязи менеджера с подчиненными и проявляется в психологическом умении располагать к себе, вызвать чувство доверия и симпатии;

неформальное лидерство – процесс влияния через способность и умения или другие ресурсы, необходимые людям. Неформальными лидерами могут быть работники, не занимающие административных должностей, но обладающие авторитетом, в силу деловых и личных качеств пользующиеся признанием в коллективе.

Для руководителя идеальным является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства

ворганизации является ролевая классификация (табл. 4).

Таблица 4

44

В зависимости от направления влияния лидерство можно рассматривать

как:

конструктивное лидерство (функциональное) – способствует осуществлению целей организации;

деструктивное лидерство (дисфункционльное) – формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров и взяточников);

нейтральное лидерство – не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов–любителей).

Сущность и природа лидерства, призванная удовлетворять определённые потребности людей и их объединений, раскрывается в различных теориях лидерства.

3.4.Основные теории лидерства

Существующие сегодня многочисленные теории, пытающиеся объяснить феномен лидерства, можно условно разделить на несколько категорий: лидерских черт (или «великого человека»); лидерских стилей (управления человеком); ситуационные теории лидерства; и т.д.

Теории лидерских черт, или «великого человека»

Вглубокой древности исследование проблемы лидерства сводилось лишь

кизучению биографий великих людей, роли личности в истории. В то время

45

предпринимались попытки систематизировать характерные черты, присущие выдающимся личностям. Теория лидерских черт объясняет лидерство проявлением особенностей характера индивида. Но некоторые авторы отмечали, что индивид, являющийся лидером в одной ситуации, может не быть таковым в другой.

Разные исследователи выделяют различные лидерские качества.

Так, М. Гантер пришел к выводу, что лидера характеризуют следующие качества: риторические способности, завораживающая внешность, независимость характера, достойная и уверенная манера держаться. Другой исследователь Р. Стогдил выделяет такие качества лидера, как интеллект, стремление к знаниям, ответственность активность и знание дела. Нортхаус характеризует лидера как обладающего уверенностью в собственных силах, интеллектом, решительностью, целостностью характера, общительностью.

Теория «великого человека» предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшими показателями интеллекта.

До сих пор нет единого мнения и о том, какими же качествами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект.

Значение данного подхода состоит в том, что это теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и ширины исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.

Ограниченность теории лидерских качества, кроме того, заключается в том, что не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты.

Теории лидерских стилей

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

46

авторитарный (директивный);

демократический (коллегиальный);

либеральный (попустительский или анархический).

Авторитарный стиль – это формула управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясниться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий,

Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.

В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократического стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.

Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управлении бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает поста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.

Д. Мак-Грегор выделил два типа лидерства, на основе сформулированных им противоположных теорий управления человеком: теория X и теория Y. Мак-Грегор назвал представления авторитарного руководителя о поведении работником и о том, как надо ими управлять, теорией X. Аналогичные представления демократического руководителя о работниках автор назвал теорией Y.

47

Данные теории диаметрально противоположны, но на их основе возникли теории, имеющие практическую направленность, например теория Z, автором которой является В. Оучи. Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных принципов мотивации. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия. Эти ценности у сотрудников надо развивать при помощи правильной организации и стимулирования преданности общим целям и коллективу, отношений солидарности, доверия. Цели работника и цели компании должны совпадать.

Теория Z отражает японский стиль управления, когда фирма рассматривается как одна семья и в ее основу положены доверие, такт, близость, не диктуется, а систематически воспитывается дух равноправия ее членов.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блейка и Д. Моутон В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. «Управленческая решетка» представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных лидерского поведения: по горизонтали – степень учета интересов людей. Р. Блейк пришел к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис.4). Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот второй группа целей.

Между этими «силовыми линиями» есть противоречие.

Рисунок 4. Управленческая сетка Р. Блейка и Д. Моутон

48

Ситуационные теории лидерства

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. В связи с этим современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшара.

Основателем теории ситуационного лидерства справедливо считают Ф. Фидлера. Его теория руководства определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Он выделил группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:

взаимоотношения руководитель – подчиненные;

структура задачи;

должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения руководитель – подчиненные. Руководители,

имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие. Фидлер считает, что это один из наиболее важных параметров.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных,

49

поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Фидлер показал, что стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям.

1.Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.

2.Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара, названная ими теорией жизненного цикла, делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Согласно данной теории самые эффективные стили лидерства завият от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 5):

М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

50