7955

11

юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами, связанными с реализацией проекта, т.е. планирование, контроль и координация работ всех участников проекта.

Конкретный состав полномочий проект-менеджера определяется контрактом с заказчиком. Как правило, перед менеджером проекта ставятся задачи общего руководства работами, связанными с реализацией проекта, на протяжении его жизненного цикла.

Команда проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером проекта, которая создается на период его реализации. Главная задача команды проекта – это осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей при соблюдении установленных сроков, бюджета проекта и требований к качеству. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Проектировщик – это юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно - изыскательные работы в рамках проекта. В зависимости от масштабов проекта (скажем, для крупных и сложных проектов) может быть определена организация, которая несет ответственность за выполнение всего комплекса этих работ. Она называется генеральным проектировщиком (генпроектировщиком).

Подрядчики (генподрядчик, субподрядчики) – это юридические лица, которые несут ответственность за выполнение строительно-монтажных и пуско-наладоч- ных работ в соответствии с контрактом. Генподрядчик подбирает субподрядчиков и заключает с ними договоры на выполнение отдельных работ и услуг.

Поставщики – это организации, которые на контрактной основе осуществляют в рамках проекта различные виды поставок (сырье, материалы, оборудование и т.д.).

Лицензоры (лицензирующие органы) – это организации, выдающие лицензии на выполнение определенных видов работ и услуг.

Органы власти – это сторона, которая удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта. Она также выдвигает и поддерживает социальные, экологические и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Производитель конечной продукции – осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Его главная цель – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям.

Потребители определяют требования к производимой продукции и формируют спрос на нее. Продукция от производителя к потребителям поступает через

продавцов.

На процесс реализации проекта оказывают влияние и другие заинтересованные стороны, которые также могут быть отнесены к участникам проекта. К ним, например, относятся:

- общественные группы населения, чьи интересы затрагивает реализация про-

екта;

-конкуренты основных участников проекта;

-различные консалтинговые, юридические и другие организации, привлекаемые к выполнению проекта.

Зарубежная практика УП предусматривает включение в состав участников проекта, т.н. контракторов, администратора проекта, владельца земельного участка.

12

Контрактор (генконтрактор, субконтракторы) – это сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Его задача – это заключение контракта с заказчиком, заключение договоров с субподрядчиками, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта.

Администратор проекта снимает часть административных функций с менеджера проекта, что дает возможность последнему уделять больше времени своей непосредственной деятельности по УП.

1.5. Окружающая среда проекта

Реализация проекта происходит в некоторой окружающей среде, которая оказывает на него определенное воздействие.

Под окружающей средой проекта понимается совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, которые влияют на достижение его результатов.

Окружение проекта бывает внешнее и внутреннее.

Кроме этого во внешнем окружении можно выделить как бы два слоя:

1)ближнее окружение – это среда предприятия, в рамках которой существует проект;

2)дальнее окружение – окружение самого предприятия.

К наиболее существенным факторам внутреннего окружения проекта отно-

сятся:

1.участники проекта; формируют свои требования в соответствии с целями проекта, а также реализуют различные интересы в процессе его осуществления;

2.команда проекта; является тем «мозговым центром» и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит его успешное выполнение;

3.стиль руководства проектом (относится в первую очередь к проект-мене- джеру); определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта и влияет на ее творческую активность и работоспособность;

4.методы и средства коммуникации; определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта; это по существу – это как бы «нервная система» проекта, от степени совершенства которой во многом зависит его успех;

5.экономические условия проекта; связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами, тарифами, которые действуют внутри проекта и определяют его основные стоимостные характеристики;

6.прочие факторы (социальные, экологические, технические и т.д.). (Все то, что касается внутреннего окружения проекта).

Внешние факторы, влияющие на реализацию проекта, связаны в первую очередь с «ближним» окружением проекта, т.е. со средой предприятия.

Ближнее окружение проекта самым непосредственным образом будет влиять на реализацию проекта. Рассмотрим характер этого влияния.

Руководитель предприятия – определяет цели и основные требования к проекту, по существу являясь заказчиком проекта.

13

Сфера финансов – определяет бюджетные рамки проекта (с учетом калькуляции для серийного производства продукта), а также способы и источники его финансирования.

Сфера сбыта – формирует требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, которые определяются решениями покупателей, а также наличием и действиями потенциальных конкурентов.

Сфера производства – (связана с рынком средств производства) выдвигает свои специфические требования, например: рекомендации по использованию определенных технологий и оборудования из числа имеющихся на рынке и отказ от других, устаревших технологий.

Сфера материальнотехнического обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов) формирует свои требования к проекту, которые вытекают из возможности обеспечения сырьем и материалами по приемлемым ценам (также связана со сферой финансов).

Сфера инфраструктуры (связана с рынком различных услуг и сервиса) диктует требования к проекту в части рекламы, связи, информационного и других видов обеспечения проекта.

И, наконец, сфера очистки и утилизации промышленных отходов (связана со службой по охране окружающей среды и) направлена на рациональное использование отходов производства на предприятии.

Значительное влияние на реализацию проекта также оказывают внешние факторы, связанные с «дальним» окружением проекта. Они действуют на проект как через предприятие, так и непосредственно, напрямую. При этом, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние этого внешнего окружения. Рассмотрим эти факторы на примере крупных международных проектов:

1. Политика (или политические факторы):

-политическая стабильность;

-поддержка проекта правительством;

-торговый баланс со странами-участниками проекта;

-другие факторы, например, участие в военных союзах;

2. Экономика (или экономические факторы):

-цены, тарифы и налоги;

-уровень инфляции и стабильность валюты;

-уровень развития банковской системы;

-уровень развития рыночной инфраструктуры;

-другие факторы (источники инвестиций, страховые гарантии).

3. Общество (общественные факторы) включают:

-условия и уровень жизни;

-уровень образования;

-свобода перемещений («въезд-выезд»);

-трудовое законодательство, (отношение к забастовкам);

-здравоохранение и медицина, условия отдыха;

-другие факторы (средства массовой информации, отношение к проекту местного населения).

4. Закон и право (т.е. законодательные и правовые факторы); сюда входят:

-права человека;

-права собственности;

-права предпринимательства;

14

-нормативные акты о предоставлении различных гарантий и льгот.

5. Наука и техника (т.е. научно-технические факторы), в том числе:

-уровень развития фундаментальных и прикладных наук;

-уровень информационных технологий и компьютеризации;

-уровень промышленных технологий;

-энергетические системы;

-транспортные системы;

-связь, коммуникации и т.д.

6. Природные и экологические факторы, в том числе:

-естественные климатические условия (температура, осадки, ветры, сейсмичность, ландшафт и пр.);

-природные ресурсы;

-санитарные требования к окружающей среде;

-стандарты по качеству: воздушного бассейна, водным источникам и почвенному покрову.

2.ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

2.1. Место и роль управления проектом

Управление проектом – это методология организации, планирования, руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Управление проектом является междисциплинарной наукой, которая связана с другими дисциплинами и имеет с ними много общего.

Управление

Общая теория производством управления Управление

проектом

Социально-пси- хологические дисциплины

1.Общая теория управления (управление стационарными процессами, внутрифирменное планирование) содержит сведения общего характера, которые должен знать каждый менеджер проекта (например, функции управления, методы управления, субъект и объект управления и т.д).

2.Управление производством содержит специальные знания в конкретной сфере деятельности, которые делают менеджера проекта специалистом в этой

16

ным функциям УП относятся: планирование проекта, контроль, организация осуществления проекта, регулирование проекта, мониторинг, экспертиза, приемка и т.д. (отчетность, оценка, бухучет).

Процесс управления проектом во взаимосвязи фаз жизненного цикла, функций и подсистем УП можно представить на следующей схеме:

Функции УП

Единичный процесс УП

Фазы жизненного цикла проекта

Подсистемы УП

Управление проектами осуществляется с помощью различных методов. Методы УП позволяют:

1.определить цели проекта и выявить его структуру (т.е. подцели, основные этапы проекта);

2.определить необходимые объемы и источники финансирования;

3.подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты;

4.определить сроки выполнения проекта, составить график его реализа-

ции;

5.рассчитать необходимые ресурсы по проекту;

6.обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Основные методы УП включают: календарное планирование, сетевое планирование и управление, ресурсное планирование, метод экспертных оценок, корреля- ционно-регрессионный анализ, математическое программирование.

3.ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1.Структуризация как основа управления проектом

Для реализации процесса управления проектом необходимо построение его структуры.

Под структуризацией понимается разработка (декомпозиция) проекта на иерархические элементы или блоки, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести в результате реализации проекта. Структура также

19

При управлении проектами используют различные типы организационных структур, которые включают:

1.функциональную структуру;

2.проектную структуру;

3.матричную структуру;

4.дивизиональную структуру.

Функциональная структура УП предполагает, что реализация проекта происходит в рамках существующей иерархической структуры организации с использованием вертикальных связей. В функциональной структуре управление проектом осуществляется линейным руководителем организации через группу подчиненных ему функциональных руководителей. При этом менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ (в схеме его даже нет). Функциональная структура основана на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, либо группой, или отделом.

Генеральный Функция директор

сбыта

ОМ КО

Например: ФП1 – служба маркетинга и коммерции, включающая отдел маркетинга (ОМ) и коммерческий отдел (КО). ФП1 реализует функцию сбыта.

Функциональная структура, как правило, используется для реализации малых проектов. Она применяется в тех организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительно малая зависимость от внешней среды, а также неизменная специализация производства.

Проектная (проектно-целевая) структура УП возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, на достижении его конечной цели.

В проектных структурах главное значение имеет горизонтальная интеграция, реализация горизонтальных связей, которая направлена на достижение целей проекта.

Представленная на схеме проектная организационная структура УП по сути является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур.

Отличие проектной структуры заключается в том, что действующие в ее составе функциональные подразделения создаются на временной основе для реализации конкретного проекта или группы проектов. Проектная структура УП создается для реализации крупных и сложных проектов.

20

Директор

Матричная структура УП создается на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб организации. При этом (для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается про- ектно-целевая структура, т.е. специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику и, одновременно, участвуют в выполнении конкретных заданий по реализации проекта, который возглавляет его руководитель (менеджер проекта). Руководитель проекта отвечает за его результаты а функциональный руководитель определяет состав конкретных исполнителей для выполнения работ по проекту.

Директор

Дивизиональная структура УП организует свою деятельность, например, в следующих направлениях:

1)создание и продвижение на рынок отдельных видов товаров ( продуктовые дивизиональные структуры);

2)достижение определенных целей в географическом районе ( региональные дивизиональные структуры);

3)обслуживание отдельных типов потребителей (клиентов). Дивизиональные структуры, с одной стороны, используют принцип функци-

ональной структуры организации, а с другой стороны – не превращаются в матричную структуру. В данной структуре функциональные связи носят подчиненный характер.