7208

80

и те же приоритеты различным каналам информации. Предприятия различаются функциями, структурой, размером и состоянием дел, так же как и мнениями, позициями своих менеджеров и работников, а их позиции влияют на возможности и процедуры передачи информации, на потребности в различных типах коммуникаций.

Рассмотрим результаты исследований, выполненных на трех предприятиях: двух зарубежных (А и Б) и на уже известном нам российском машиностроительном (В). Показаны основные каналы (источники информации), используемые и предпочитаемые работниками этих трех предприятий (% к числу опрошенных).20

Как видим, основным источником информации для работников всех рассматриваемых предприятий являются разговоры, слухи сплетни. Очевидна явно чрезмерная зависимость от слухов. Качество получаемой таким образом информации низкое, и работники предприятия обращаются к этому источнику вынужденно, ясно понимая его неэффективность и желая от него отказаться.

На предприятии В, находящемся в кризисной ситуации, наблюдается наибольшее несоответствие между предпочтительной и получаемой от менеджеров информации. Можно предположить, что чем в более трудном положении находится предприятие и чем менее очевидна стратегия его развития, тем в большей степени проявляется такого рода «коммуникационный разрыв».

Работники этого российского предприятия хотели бы получать необходимую информацию на рабочих собраниях, непосредственно от директора, в газете или как личное письмо, но эти источники информации почти не используются сегодня. На удовлетворение информационных потребностей персонала предприятия и должна быть направлена коммуникационная программа, о необходимости скорейшей реализации которой свидетельствуют результаты исследования.

20 Блинов А., Захаров В. Коммуникации в управлении корпоративными структурами // Консультант директора: журнал для руководителя. 2003. №24. С. 20 - 25.

81

Как мы могли ожидать, на всех предприятиях отдается заметное предпочтение личностным средствам коммуникации. На предприятии Б отмечается меньшее несоответствие между предпочтительной и получаемой от менеджеров информацией, но, кажется, есть чрезмерная зависимость от стендов. Подобного рода анализ дает возможность выявить и другие внутренние проблемы, перестройка системы коммуникации – часть программы решения этих внутренних проблем.

7.4. Оценка человеческих ресурсов

Организуя оценку работников, мы должны ответить на следующие вопросы:

∙кого и для чего мы оцениваем (объект и цели)?

∙кто и как проводит оценку (субъект, методы и показатели)?

∙каковы результаты оценки (принимаемые решения)?

Оценка человеческих ресурсов организации преследует две основные

(наиболее общие) цели:

∙помочь работникам повысить свою результативность;

∙обеспечить информацией сотрудников и менеджеров для принятия решений относительно работы.

Авот более конкретные (специфические) цели оценки персонала:

законное и формальное обоснование для принятия решений о приеме, продвижении или увольнении работников, о необходимости их обучения, т. е. об их вознаграждении или наказании;

как критерий для оценки валидности тестов;

обеспечение обратной связи для работников, основа для личностного и профессионального развития персонала;

определение целей и содержания обучения работников;

выявление организационных проблем (проведение реорганизации).

Основные характеристики любой системы оценки:

1)релевантность – означает, что существует ясная связь между а) стандартами результативности работы (требованиями) и организационными целями, б) между критическими элементами работы и показателями оценки;

2)чувствительность – подразумевает, что система оценки может отличить эффективного работника от неэффективного, т. е. ранжировать их по степени результативности;

3)надежность – означает, что для любого работника оценки независимых оценщиков должны быть довольно близки, хотя оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может быть различной;

4)приемлемость – очень важно, чтобы система оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует;

5)практичность – подразумевает, что инструменты оценки легки для понимания и использования как для менеджеров, так и для их подчиненных.

82

Методы оценки персонала можно свести в две группы:

∙методы, ориентированные на оценку поведения работника; это может быть оценка работника по отношению к другим работникам или по отношению

кустановленным стандартам;

∙методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенной продукции, обслуженных клиентов и т.п.).

Методы, ориентированные на оценку поведения работников:

1.Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы – письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает меры по улучшению результативности работника. Предполагается, что оценщик может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы. Но этот метод не позволяет проводить сравнения работников, групп и подразделений.

2.Ранжирование. Оценщик располагает всех работников в определенном порядке – от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т. д.

3.Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Оценщик выбирает «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказался «лучшим» в паре.

4.Принудительное распределение. Реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. То есть предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть – неудовлетворительные результаты, а большинство располагается где-то посередине. Например, 40% отнесены к группе со средними результатами, 20% – выше средних, 20% – ниже средних, 10% – выдающиеся и 10% – неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников.

5.Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения работника. Он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда, очень часто, часто, редко, никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» – 5, « никогда» – 1. Общая оценка получается суммированием по отдельным видам поведения.

6.Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение работника. Этот метод дает основу для составления программ обучения работника.

7.Графическая шкала ранжирования. Выделяются факторы, которые под-

лежат оценке, и степень выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль работника.

8.Шкала с фиксированными видами поведения. Это разновидность про-

стой графической шкалы ранжирования. Степени выраженности каждого фак-

83

тора описаны различными формами поведения работника. Использование данного метода требует больших затрат.

Методы, ориентированные на оценку результатов:

1.Управление по целям. Цели определяются для организации в целом, для каждого подразделения, менеджера и работника. Измеряется вклад каждого работника в достижение общего успеха организации. Три основных этапа: разработка и постановка целей, разработка планов их достижения, разработка критериев и оценка достижения целей. Метод эффективен, когда цели отдельных работников, подразделений и организации хорошо согласованы. Метод сложен, требует постоянного развития.

2.Планирование и анализ работы. Периодический обзор хода выполнения рабочих планов совместно руководителем и подчиненным для того, чтобы определить достигнутые цели, возникшие проблемы, потребность в обучении. Метод очень похож на управление по целям.

Оба этих метода не позволяют проводить сравнения между работниками. Как видим, нет «лучшего» метода. В зависимости от целей оценки и си-

туации применяются различные методы.

Если говорить о технологиях и процедурах оценки персонала, то, как мы уже знаем, наиболее часто используются следующие: биографический анализ, интервью (собеседование), анкетирование (самооценка), социологический опрос (руководителей, коллег, подчиненных), наблюдение, тестирование, экспертные оценки, критический инцидент, создание критической ситуации), деловая игра, анализ конкретных ситуаций, ранжирование, программированный контроль, экзамен, самоотчет, аттестация персонала.

Выбор субъекта оценки персонала. Оценщик должен иметь возмож-

ность регулярно наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени. Субъектами оценки могут быть: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка клиента.

Более предпочтительным считается несколько оценщиков, чем один.

Каковы должны быть время и частота проведения оценки? Часто фор-

мальная оценка персонала в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна проводиться чаще. Лучше всего, когда оценка делается по завершении какого-либо проекта или важного этапа в крупном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов», а единственный способ добиться этого – проводить оценку чаще.

Типичные ошибки при проведении оценки:

снисходительность, мягкость оценщика;

жесткость, суровость оценщика;

ориентация на среднюю оценку, без крайностей;

ошибка ореола; сложившееся первое впечатление о работнике (как о хорошем или плохом) оценщик переносит и на остальные аспекты его работы;

ошибка контраста; возникает, когда работники оцениваются по сравнению друг с другом. Например, если два работника имеют неудовлетворитель-

84

ные результаты, а третий – средние, то по контрасту результаты третьего могут быть оценены как хорошие;

ошибка новизны; если оценка производится через большой промежуток времени, то оценщик может принять во внимание только новые, последние результаты работника; тогда работники будут стараться добиться высоких результатов непосредственно перед оценкой.

Обучение оценщиков должно быть направлено на устранение этих оши-

бок.

Формы поведения руководителей при оценке персонала. У руководителей есть устойчивые установки, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки. Например, направленность на поощрение или наказание.

Если руководитель ориентируется на положительную оценку личного вклада подчиненного, то это способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Но такой подход часто не оказывает сильного психологического воздействия на работника, у которого постепенно может развиться безразличие к оценке.

Если руководитель ориентируется на отрицательную оценку вклада подчиненного, такая установка реализуется в разных формах поведения руководителя:

−отказ от оценки, «реакция умолчания» при положительных результатах работы подчиненного; некоторое время активность подчиненного будет нарастать, а затем она снизится, поскольку по заслугам человек не оценивается;

−умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов в работе подчиненного;

−активное отрицательное отношение к любому результату деятельности подчиненного: а) отрицательное оценивание с указанием, как надо было действовать, постепенно приводит к утрате инициативы у подчиненного, а затем и желания контактировать с руководителем; б) отрицательное оценивание без всяких комментариев; такое поведение руководителя вызывает активное сопротивление подчиненного, а затем – безразличие к полученным оценкам.

У руководителя может быть и третья установка - на сбалансированную оценку, которая выражается в двух вариантах его поведения:

а) преимущественно положительная оценка с элементами отрицания; б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного

подкрепления.

Обе эти разновидности третьей установки оказывают наиболее благоприятное воздействие на подчиненных по сравнению с другими установками.

Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, и если его модель расходится с внешней моделью оценки в худшую сторону, то это формирует негативное отношение к оценщикам, возможны конфликты. Решение проблемы состоит в том, чтобы создать такую модель оценки и условия ее применения, которые не приводили бы к ухудшению отношений в коллективе.

Принципы проведения оценки персонала Не следует давать оценки работ-

нику, пока не определено, что он собой представляет, ибо нельзя смешивать

85

главные (определяющие) и второстепенные черты человека (это искажает объективное представление о человеке).

Оценка личности не должна выходить за пределы той цели, для которой она предназначена. Любая оценка человека может быть дополнена, уточнена и расширена. Запрещается давать оценки в категорических, окончательных формулировках. Проведение оценки – это не отдельный акт, а упорядоченный во времени процесс. Запрещаются оценки с участием большого числа людей.

Методы организации оценки персонала. Необходимо привлекать оценива-

емого работника к процессу оценки в такой мере, чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления собственного потенциала. При слабом развитии какой-либо способности человека следует искать такие его особенности или навыки работы, которые компенсируют нехватку этой способности. Оценки, полученные с помощью компьютера, воспринимаются с большим доверием и спокойнее, чем непосредственная характеристика администрации.

Восприятие оценки зависит от того, осуществляется она в прямой форме или косвенно (на примерах достижений и упущений). Оценку работника следует сопровождать изложением индивидуальной программы совершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но нужны для выполнения определенных работ.

Следует предвидеть реакцию работников на их оценку и выбирать соответствующие способы предъявления результатов оценки. Работник должен иметь право на возражение и даже опровержение результатов оценки, но только он должен доказать, что в процессе оценки были допущены ошибки или недооценка его возможностей. Необходимо установить строгую ответственность за субъективные оценки, сознательное искажение результатов изучения работников, разглашение результатов оценки.

Центр оценки человеческих ресурсов. В последние два-три десятилетия многие фирмы в развитых странах стали создавать такие центры для: а) отбора кандидатов на работу в организации; б) оценки потенциала сотрудников при реорганизации, сокращении, определении новой стратегии, формировании новых рабочих групп; в) развития персонала.

В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач.

Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого центра оценки в соответствии со спецификой деятельности. Проводится испытание различными взаимодополняющими упражнениями. Оценка производится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что позволяет учитывать культуру и философию этой организации.

Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает несколько участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.

86

Оцениваются следующие качества испытуемых:

1.Оценка готовности кандидата к данной деятельности.

2.Прогноз индивидуального развития.

3.Выработка персональных рекомендаций:

∙по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции);

∙по использованию (позиции, функции, роли в группе). Основные методы, применяемые в центрах оценки:

Специальные упражнения – моделирование типичных деловых ситуаций,

характерных для изучаемой деятельности, оценивается уровень профессионализма.

Интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. Проясняется реалистичность и профессиональная направленность целей

Групповые упражнения – моделирование ситуаций коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения человека в них. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении – организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Оценивается эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.

Психологические тесты. Стандартизированные психодиагностические методики (тесты) дают информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также о механизмах его адаптации, источниках проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), о его потенциальных возможностях. Тесты дают возможность сравнить результаты оценки разных кандидатов и соотнести их с групповыми нормами.

Типы используемых тестов: шкальные вопросники (CPI, 17 PF, MMPI), тесты интеллекта (KOT, CFT 20, Амтхауэр), типологические вопросники (MBTI, Айзенк), тесты структуры индивидуальной системы категорий (Келли, Айзенк), тесты генерализованной оценки личности (Флилинг, Люшер, рисуночные тесты).

Организационно-управленческие игры. Моделируются управленческие си-

туации с целью выработки решений по стратегии развития организации. Игра основывается на реальных проблемах данной организации. Дает возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов и предлагаемые ими программы действий.

Выбор методов зависит от критериев оценки, уровня подготовленности специалистов, проводящих оценку, продолжительности проведения оценки.

88

3.2.Определение содержания обучения: планирование учебных программ

имодулей обучения.

3.3.Выбор форм и методов обучения.

3.4.Выбор учебного заведения и преподавателей.

3.5.Расчет финансового бюджета учебных программ.

4. Реализация обучения.

4.1. Учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ.

4.2. Комплектование учебных групп и организация учебного процесса. 5. Профессиональные знания, навыки и умения.

6. Контроль и оценка эффективности учебных проектов.

Именно кадровая служба предприятия отвечает за организацию обучения персонала и ведет эту деятельность по следующим направлениям:

1.Планирование:

−анализ квалификационной структуры персонала;

−анализ учебных организаций;

−определение приоритетных направлений обучения;

−анализ ресурсных возможностей компании;

−формирование плана обучения.

2.Организация:

−определение перечня должностей, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

−составление перечня «дефицитных» специальностей на предприятии;

−составление тем и графиков обучения;

−заключение договоров с учебными заведениями и специалистами;

−организация процесса обучения; выбор помещения, обеспечение оборудованием, анкетирование, питание и др.;

−определение эффективности обучения.

3.Создание материальной базы учебного центра.

Определение потребности в обучении осуществляется на нескольких уровнях компании:

1)потребность организации в целом; она определяется в соответствии с производственными целями компании и ее кадровой политики при участии линейных менеджеров;

2)потребность в обучении отдела (подразделения); эту потребность определяет руководитель подразделения при участии специалистов по обучению;

3)уровень выполняемых работ, т. е. потребность в обучении связана с выполнением конкретных производственных обязанностей, она определяется на основе заявок линейных руководителей и самих работников путем опроса.

Методы определения потребности в обучении: оценка имеющейся в кадровой службе информации о работнике, результаты аттестации, анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и ее подразделений, наблюдение за работой персонала, анализ проблем (эффективности работы), сбор и анализ заявок на обучение, организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры. Разумеется, с учетом мнений самих работников.

89

Факторы, влияющие на потребности в обучении: планы подготовки кадрового резерва, проведение обязательной аттестации в соответствии с действующим законодательством, предполагаемые изменения в штатном расписании, технологические изменения в производстве, требуемый профессиональный уровень персонала, возраст сотрудников, их рабочий опыт и способности, особенности трудовой мотивации.

Формирование бюджета обучения. На размер бюджета, а также на выбор методов и видов обучения сильно влияет кадровая политика. Бюджет формируется на основе планов обучения и потребности в обучении персонала. Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего общего бюджета на обучение и развитие сотрудников. К примеру, в США эти затраты составляют более 200 млрд долларов в год.

Определение целей обучения. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:21

∙Какова сфера деятельности организации и перспективы ее развития?

∙Какие профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам предприятия?

∙Когда и в течение какого периода проводится обучение?

∙Каков наиболее подходящий метод обучения?

∙Кто может предложить оптимальное содержание обучения?

∙Где лучше проводить обучение?

Конкретно цели обучения можно описать следующим образом:

поддержание и рост необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

рост производительности и качества труда персонала;

сохранение и эффективное использование потенциала компании;

повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

повышение уровня трудовой мотивации персонала;

укрепление корпоративной культуры;

повышение уровня приверженности работников своей организации;

создание условий для профессионального роста сотрудников и их самореализации;

подготовка работников к ротации.

Определение содержания обучения. Содержание обучения зависит от це-

лей обучения и категорий работников. Содержание обучения направлено на решение следующих задач:

∙предоставление информации и знаний, важных для успешной профессиональной деятельности;

∙развитие навыков, необходимых для решения стандартных профессиональных задач;

21 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 279.