7208

90

∙развитие навыков межличностного общения (установление психологического контакта, слушание, убеждение, понимание чувств других людей, разрешение конфликтов);

∙развитие способности к принятию решений и анализу проблем (методики индивидуальной и командной работы, способность структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, вырабатывать альтернативные решения и выбирать наилучшее).

Виды обучения. Предметом обучения являются знания, умения, навыки и способы общения (поведения).

Знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки – высокая степень умения применять на практике полученные знания, навыки предполагают высокую степень освоения работы (закрепленные знания и умения).

Способы общения или поведения – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

1. Профессиональная подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

2. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обуче-

ние кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца: удостоверение о повышении квалификации (при прохождении обучения в объеме 72–100 часов), свидетельство о повышении квалификации (100–

150часов), диплом о профессиональной переподготовке (свыше 500 часов). Повышение квалификации – основной способ обеспечения соответствия

квалификации работников современному уровню развития науки и техники, экономики. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов: меньше продолжительность обучения, возможна узкая целевая подготовка. В

91

основе повышения квалификации – гибкая программа обучения на базе учебных модулей.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне его. Выбор вида обучения зависит от соотношения ожидаемых доходов (рост экономических результатов работы) и затрат на обучение. Вид обучения определяет набор используемых методов обучения.

Все методы обучения можно разделить на три группы:

∙ методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы – обучение на рабочем месте; к ним относятся:

направленное приобретение опыта и знаний,

производственный инструктаж (адаптация),

ротация,

подготовка стажеров,

подготовка в проектных группах,

наставничество,

делегирование полномочий,

метод усложняющихся задач,

использование учебных методик, инструкций.

Преимущества обучения на рабочем месте: содержание и время обучения могут быть приспособлены к потребностям организации, возможность использования реального технологического оборудования, учебный материал непосредственно связан с работой, экономически выгодно.

∙ методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); их можно разделить на:

традиционные методы: лекции, семинары и т. п.,

активные методы обучения с практической отработкой преподаваемых знаний и навыков: тренинги, ролевые и деловые игры, групповые обсуждения, компьютерное обучение, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций.

Преимущества обучения вне работы: участники могут обмениваться информацией, делиться опытом решения проблем, можно использовать недоступное предприятию дорогостоящее учебное оборудование, квалифицированный обучающий персонал, в нейтральной обстановке участники охотно обсуждают вопросы.

∙ методы, в равной степени подходящие для первой и второй групп. Перечисленные методы обучения не исключают, а дополняют друг друга.

Оценка эффективности обучения. Можно оценивать эффективность учебных программ и экономическую эффективность обучения.

Цели оценки эффективности учебных программ: определение степени достижения целей обучения; доказательство, что улучшение рабочих показателей произошло именно в результате обучения, осуществление корректирующих действий.

Цели определения экономической эффективности обучения: определение оптимального размера затрат на обучение, принятие решения о развитии форм

92

и методов обучения, сравнение различных технологий обучения и мест обучения, сравнение экономической эффективности обучения с эффективностью других вариантов вложений.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между затратами на обучение и его финансовыми результатами (прирост полезных результатов деятельности компании, увеличение ее потенциала, снижение затрат и уровня риска деятельности).

К результатам обучения можно отнести: улучшение качества работы, увеличение скорости работы персонала, числа рассматриваемых вариантов при принятии решения, сокращение потерь из-за неверной оценки и неверных действий, предотвращение ущерба при наступлении рисковых ситуаций, снижение вероятности поломок оборудования, укрепление корпоративной культуры, улучшение координации действий работников, рост способности работать в команде и коммуникативных связей.

Обучение является эффективным, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Снижение издержек поддается точному расчету, тогда как определить результаты именно обучения можно не всегда.

Есть еще социальная эффективность обучения, которая выражается в повышении гарантии сохранения рабочего места, в возможностях повышения в должности, в расширении внешнего рынка труда и повышении чувства собственного достоинства.

Оценка эффективности предполагает сбор данных:

до обучения: уровень профессиональных показателей, знаний, навыков

иособенности профессионального поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью;

во время обучения: о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об оценках процесса обучения (для коррекции учебного процесса, повышения его эффективности);

оценка степени усвоения слушателями учебного материала (тесты, зачеты, экзамены) и развития производственных навыков;

сбор данных после обучения для сопоставления данных до и после обучения.

Опыт показывает, что на эффективность обучения влияют следующие факторы: мотивация обучения, понимание целей обучения, практическая ориентация, создание среды обучения, системность и непрерывность обучения, отношение руководства к обучению.

93

Адаптация персонала. Мы уже рассмотрели сущность и виды адаптации в разделе, посвященном набору работников. Отметим, что существуют два направления трудовой адаптации:

∙первичная – адаптация молодых кадров, как правило, выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

∙вторичная – адаптация работников, имеющих опыт производственной деятельности, но меняющих объект деятельности или профессиональную роль.

Адаптацией персонала управляют сотрудники кадровой службы, которые разрабатывают общую и специализированные программы адаптации персонала.

Общая программа адаптации касается предприятия в целом и включает следующие вопросы: общая характеристика предприятия, система оплаты труда на предприятии, дополнительные льготы (страховка, пособия, повышение квалификации, столовая, спорткомплекс, кредит на жилье и др.), охрана труда и техники безопасности, деятельность профсоюза, служба быта (питание, парковка, комната отдыха). Это могут быть: экскурсия по предприятию, лекционные занятия, беседы с ведущими специалистами.

Специализированная программа адаптации относится к деятельности конкретного подразделения и проводится обычно его руководителем. Она включает следующие вопросы: общая информация о подразделении, обязанности и ответственность (виды и содержание работ, предъявляемые к ним требования), правила и нормы (распорядок дня, техника безопасности, обеды, курение, контроль за нарушениями), знакомство с сотрудниками, введение сотрудника в должность (рабочее место, первоначальный план работы, наставник), обучение сотрудника.

8.2. Управление карьерой

Этот процесс позволяет увязывать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации.

Карьера – это продвижение работника в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Это продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают следующие виды карьеры:22

∙ профессиональная карьера – характеризуется тем, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей и уход на пенсию. Все эти стадии работник может пройти в разных организациях;

22 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 301 - 302.

94

∙ внутрифирменная карьера – последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации. Реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное – подъем на более высокую степень структурной иерар-

хии;

горизонтальное – это либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель проекта, временного трудового коллектива), или расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени;

центростремительное – это движение к ядру (руководству) организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи и совещания, доступ к неформальным источникам информации, важные поручения руководства.

Различают карьеру специалиста (ориентированную на профессиональный рост) и управленца (ориентированную на должностной рост в управленческой иерархии). Выделяют виды карьеры в зависимости от содержания изменений в процессе карьерного перемещения:

∙властная карьера – связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;

∙квалификационная карьера – предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки профессии;

∙статусная карьера – рост статуса работника в организации, выражается

вприсвоении очередного ранга за выслугу лет, почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;

∙монетарная карьера – это повышение уровня вознаграждения работника: уровня оплаты труда, объема и качества социальных льгот.

Управление деловой карьерой означает, что с момента принятия работника

ворганизацию и до его увольнения организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Для конкретного работника разрабатывается наиболее вероятная схема замещения должностей: должностной рост или ротация.

Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с занимаемой. Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на должность одного уровня, но с дополнительной материальной и моральной мотивацией.

Исходный пункт в планировании карьеры – пятилетнее и текущее планирование потребности организации в кадрах. Индивидуальные планы развития карьеры разрабатываются по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. Для

95

остальных работников развитие карьеры осуществляется по плану работы с кадровым резервом.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.23

Таким образом, управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой по организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей и склонностей, а также из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Процесс управления внутрифирменной карьерой работника представлен на рис. 18.24

8.3. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к определенной руководящей должности, прошедших отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

23Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 304.

24Там же. С. 306.

97

опыт работы;

коммуникабельность;

организаторские способности;

личностные качества;

состояние здоровья;

возраст.

Отбор кандидатов проводится на конкурсной основе специальной комиссией, состав резерва утверждается приказом по организации. Разрабатывается Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности.

Подготовка кадрового резерва заключается:

∙в подборе направлений и форм обучения работников, состоящих в ре-

зерве;

∙в определении мер по повышению их деловой квалификации и приобретению практических навыков, необходимых для работы в новой должности;

∙в разработке индивидуальной программы для каждого работника, включая стажировку в резервной должности.

Ежегодно проводится оценка деятельности каждого работника, зачисленного в резерв, по результатам которой принимается решение – оставить работника в резерве или исключить. Алгоритм работы с кадровым резервом представлен на рис. 19.25

8.4.Ротация работников

Влюбой организации возможности карьерного роста ограничены. Перспективных работников можно мотивировать карьерой по «горизонтали» – ротацией.

Ротация – это назначение работника («по горизонтали») на другую должность одного должностного уровня, но с дополнительными моральными и материальными мотивациями.

Ротация может быть кратковременной (на несколько дней, недель, месяцев). Например, все офисные сотрудники компании McDonald's должны периодически работать в ресторане, чтобы не забывать о сути бизнеса. Ротация может быть долгосрочной, когда срок пребывания в одной должности составляет до 3–5 лет.

Преимущества ротации:

1) возможность реализации программы развития сотрудников организации: работник получает представление о работе других подразделений, о производственном цикле предприятия, возможность попробовать себя в другой области и приобрести новые знания и навыки;

2) возможность использовать краткосрочную ротацию в процессе подготовки кадрового резерва;

25 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 309.

98

3)возможность удержать ценных сотрудников и повысить их мотивацию;

4)возможность подготовить сотрудников для вновь образовавшихся подразделений.

Анализ потребности в резерве

Предварительный отбор кандидатов в резерв

Отбор кандидатов

Подготовка работников, входящих в резерв

Рис. 19. Схема работы с кадровым резервом

По данным опроса российских менеджеров по персоналу,26 горизонтальная ротация дает следующие результаты:

∙у сотрудников повышается мотивация, они не засиживаются на одном месте, считают 43% опрошенных;

∙ротация полезна для сотрудников, которых готовят на топ-позиции, –

37%;

26 Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ МарТ, 2008. С. 310.

99

∙ротация полезна, т. к. повышает информированность о работе других подразделений, – 17%;

∙это лишние затраты – 3%.

Чтобы ротация была эффективной, необходимо соблюдать следующие условия:

ротация должна быть добровольной;

т. к. линейный руководитель лишается подчиненного, нужно заранее известить о ротации руководителя и подготовить замену выбывающему работнику;

для ротации необходимы вакансии, поэтому нужен четкий механизм постоянного освобождения рабочих мест;

фирма должна осуществлять поддержку сотрудника на новом месте, разделяя с ним ответственность за перемещение.

8.5.Организационная культура и развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов – это процесс, в котором происходит как восприятие работником организационной культуры (внутренняя интеграция), так и трансформация организационной культуры при изменении стратегии развития предприятия (адаптация к внешней среде). Организационная культура – многогранное явление. Это психологические активы предприятия, которые могут быть его долгосрочным конкурентным преимуществом.

Организационная культура – это общие укоренившиеся ценности организации, проявляющиеся в ритуалах, мифах, героях и символах; это система распространившихся в организации ценностей, убеждений и норм поведения; это совокупность основных убеждений. Эти убеждения сформированы самостоятельно, усвоены или разработаны группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Они оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образца восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Существуют разные классификации организационных структур: Р. Акоффа, М. Бурке, С. Ханди. Рассмотрим типологию организационных культур Р. Акоффа (табл. 19).

Традиционно выделяются следующие типы организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая и партиципативная (см. табл. 20). При этом следует учитывать, что современные организации представляют собой поликультурные образования, их организационная культура – уникальная смесь различных типов организационных культур.