7075

Рис. 7.1. Матрица распределения задач и ответственности

Р – принятие решений; П – подготовка решений; У – участие в подготовке решений; И – исполнение решений; С – обязательное согласование на стадии подготовки или принятия решения; К – контроль исполнения обращения

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия – традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону.

−Однако зачастую, на практике, для характеристики связей между отделами больше подходят слова «конкуренция» и «недоверие». Причины одних внутренних конфликтов – в расхождении во взглядах относительно интересов компании, других – в том, что сотрудники отдельных подразделений ставят интересы подразделения выше интересов организации (табл. 7.1). Конфликты могут возникать также из-за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений. В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребностей.

Маркетинговая концепция подразумевает, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и работать совместно для удовлетворения его потребностей и на оправдание его ожиданий. Следить за этим должен отдел маркетинга. У руководителя маркетинговой службы есть две задачи:

−координировать внутреннюю маркетинговую деятельность компании;

−координировать маркетинг и финансы, производство и другие функции, призванные обслуживать покупателей.

60

Таблица 7.1

Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг друга

Но мнения о том, как должен взаимодействовать отдел маркетинга с остальными департаментами для обеспечения координации их деятельности расходятся. В большинстве случаев вице-президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждений, а не властных рычагов. Другие отделы зачастую противятся тому, чтобы вся их деятельность была подчинена исключительно интересам клиентов. Отделы с неизбежностью судят о проблемах и целях компании «со своей колокольни», а потому конфликт интересов неизбежен. Рассмотрим вкратце типичные причины конфликтов между отделами.

Отдел исследований и разработок.

Освоение компанией новых многообещающих продуктов нередко тормозится раскоординированными отношениями между исследовательским и маркетинговым отделами. Непонимание дизайнерами и инженерами концепции маркетинга ведет к тому, что они заинтересованы в первую очередь совершенствованием технических

61

характеристик товара. Гармоничные отношения между конструкторами и маркетологами возможны тогда, когда и те и другие несут ответственность за ориентированные на рынок новые продукты. Конструкторы должны отвечать не только за новизну продукта, но и за его успешное внедрение. Отдел маркетинга обязан думать не только об уровне продаж, но и правильно определять требования и предпочтения потребителей.

Пути усовершенствования координации отдела маркетинга с отделом исследований и разработок:

1.Проведение совместных семинаров дизайнеров конструкторов и маркетологов с целью достижения взаимопонимания и уважения целей, стилей работы и проблем друг друга.

2.Поручение новых проектов функциональным командам, в состав которых должны входить представители отделов ИИР и маркетинга. Они должны сотрудничать на протяжении всей работы над проектом, совместно определять исследовательские цели и составлять план маркетинга.

3.Привлекать исследователей к работе на этапе продажи товара, включая участие в подготовке инструкций для пользователей, в торговых выставках, в исследованиях первичного спроса и даже непосредственно в продажах.

4.Разработать четкую процедуру разрешения конфликтов при посредничестве вышестоящих менеджеров. Работу исследовательского и маркетингового отделов может курировать один и тот же вице-президент.

Технический отдел.

Технический отдел (отдел технолога) занимается практической реализацией внедрения новых продуктов в производство, разработкой новых технологических процессов. Инженеры этого отдела заинтересованы в достижении определенного качественного уровня изделий, сокращении расходов и простоте производственного процесса. У них возникают разногласия с менеджерами по маркетингу, когда те настаивают на запуске в производство одновременно нескольких опытных моделей, тем более если для них требуются нестандартные компоненты. Урегулировать возникающие между ними разногласия проще, если руководитель отдела маркетинга имеет техническую подготовку и говорит с технологом «на одном языке».

Отдел материально-технического снабжения.

Данный отдел отвечает за снабжение фирмы необходимым количеством материалов и комплектующих изделий заданного качества и по максимально низким ценам. Снабженцы сетуют, что отдел маркетинга требует закупать материалы и компоненты самого высокого качества, а также недовольны низкой точностью прогнозов маркетологов, из-за чего отделу закупок нередко приходится заказывать комплектующие в спешке по невыгодным ценам или закупать и вовсе ненужное. Необходимо избегать ситуации, когда заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов отдела

62

материально-технического снабжения о перспективных планах и заключенных договорах.

Производственный отдел.

На производственный отдел возложена ответственность за организацию процесса производства товаров. При этом эффективность производственного отдела характеризует изготовление товаров в определенных количествах, за ограниченный период, определенного качества, по заданной себестоимости.

Отдел маркетинга должен консультировать производственный отдел по вопросам, которые важны для покупателя: потребительские свойства продуктов, их цена, возможность модификации продукта, удовлетворенность потребителей качеством продукции, техническим обслуживанием. Однако маркетологи, занятые преимущественно проблемами клиентов, не замечают производственных проблем (несвоевременные поставки, брак, невозможность добиться заводского обслуживания). И дело не только в неэффективных коммуникациях.

Противоречия устраняются различными способами. Если фирма ориентирована на производство, то все делается для обеспечения нормального производственного процесса и снижения издержек. Кампании по продвижению продукции, требующие увеличения объемов производства, проводятся лишь изредка. Клиентам приходится терпеливо дожидаться выполнения заказов.

Фирмы, ориентированные на маркетинг, изо всех сил стремятся удовлетворить нужды потребителей, что может привести к росту производственных затрат; качество изделий не всегда поддерживается на должном уровне.

Компания должна стремиться к установлению равновесия. Для достижения взаимопонимания возможно проведение следующих мероприятий:

-проведение общих семинаров;

-создание совместных комиссий;

-взаимодействие сотрудников подразделений;

-обмен кадрами;

-применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведения.

Финансовый отдел.

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

63

Отдел кадров.

Кадровая деятельность предприятия связана с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.).

Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отделов маркетинга и кадров необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление и т.д. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

Юридическая служба.

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию8.

Тема 8. Внедрение концепции маркетинга на предприятии

Необходимость внедрения концепции маркетинга осознают многие руководители предприятий, в том числе и отечественных. Однако большое количество организаций до сих пор ориентированны не столько на покупателей и рынки, сколько на товары, производство или продажи. Для перевода организации на маркетинговую ориентацию необходима серьезная реорганизация. Речь исполнительного директора о переходе организации на эту концепцию не убедит работников выполнять

8 Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения [текст]: учебное пособие / М.А. Шушкин, Е.В. Карпенко, О.В. Круглова; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т.– Н.Новгород: ННГАСУ,

2014. – 76 с. ISBN 978-5-87941-957-3

64

требования потребителей. Такое изменение потребует пересмотра всех должностных инструкций. Структуры организации, стимулов и взаимосвязей.

Стратегический подход к формированию широкой маркетинговой ориентации организации, предложенный Ф. Котлером подразумевает следующие основные шаги.

1.Убеждать членов управленческой команды в необходимости ориентации на покупателя. Он должен сам быть примером работы ради клиента и поощрять тех, кто поступает так же.

2.Назначить главного менеджера по маркетингу и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В эту группу должны входить руководитель организации, вице-президенты по сбыту, конструкторским и инженерным разработкам, закупкам, производству, финансам и кадрам, а также некоторые другие ключевые работники.

3.Получить помощь извне. Консалтинговые фирмы, например, имеют большой опыт работы по маркетинговой переориентации организаций.

4.Изменить систему поощрений. Если отделы закупок и производства получают деньги за сокращение затрат, они будут резко сопротивляться увеличению расходов, направленных на повышение уровня сервиса. Пока финансовый отдел ориентируется на показатели текущей прибыльности, он будет противодействовать маркетинговым инвестициям, направленным на создание широкого сегмента лояльных покупателей.

5.Приглашение на работу талантливых маркетологов. Предприятию понадобится сильный вице-президент по маркетингу, который не только обладает навыками управления соответствующим отделом, но и способен заслужить уважение остальных вице-президентов и оказывать на них влияние. Организация, имеющая несколько подразделений, должна создать корпоративный отдел маркетинга.

6.Разработать обучающие маркетинговые программы. Компания должна позаботиться о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов и торговых работников, производственных рабочих, исследователей и пр.

7.Внедрить современную систему маркетингового планирования. Участие в перспективном планировании заставляет менеджеров задуматься

орыночной среде, возможностях, конкурентных течениях и прочих силах. По окончании разработки маркетинговой стратегии начинается конкретная работа, подготовка прогнозов сбыта и прибыли по конкретным продуктам и сегментам, т.е. менеджеры должны отвечать за выполнение планов.

8.Установить порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности. Следует поощрять работу отделов компании, разрабатывающих образцовые планы маркетинга. Для этого необходимо создать специальный комитет, который будет оценивать предлагаемые программы, отбирать лучшие и награждать разработчиков. Далее эти планы

65

следует распространять по всем остальным отделам как «образец маркетингового мышления».

9.Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок. Ориентация на рынок означает создание организации, которая будет стремиться к удовлетворению потребностей конкретных рынков, координировать планирование и обеспечивать целевые сегменты всеми необходимыми продуктами.

10.Основное внимание уделяется не отделам, а процессам и результатам. Организация должна идентифицировать определяющие конечные результаты процессы. Следует создать междисциплинарные команды и назначить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов.

Важно, что бы все отделы предприятия осознавали значение маркетинговой ориентации компании и направляли свою деятельность на удовлетворение нужд и потребностей потребителей.

Для определения направленности отделов организации на потребителей применяется аудиторский метод.

Аудиторский метод определения направленности отделов организации на потребителей подразумевает, что отделы организации, ориентированные на потребителей должны соответствовать следующим требованиям:

Сотрудники отдела исследований и разработок:

- встречаются с клиентами и вникают в их проблемы; - приветствуют участие сотрудников отдела маркетинга,

производства и других во всех новых проектах; - оценивают характеристики продуктов фирм-конкурентов и

стараются сделать «лучшее в своем классе»; - интересуются реакцией и предложениями покупателей по мере

развития проекта; - постоянно, ориентируясь на реакции рынка, усовершенствуют

товары; Сотрудники отдела закупок:

- активно ищут лучших поставщиков, а не просто выбирают из тех, кто предлагает свои услуги;

- строят долгосрочные отношения с небольшим числом фирм, поставляющих высококачественную продукцию;

- отказываются приносить качество в жертву ценам. Сотрудники производственного отдела:

- приглашают покупателей посетить заводские цеха; - посещают заводы фирмпокупателей, чтобы знать, как те

используют их продукцию; - для соблюдения графика поставок возможна сверхурочная работа;

- постоянно ищут более производительные технологии и способы производства;

- постоянно улучшают качество продукции, стремясь к нулевому браку;

66

-периодически участвуют в запуске оборудования «под ключ» у покупателей, устраняют неполадки, приобретая тем самым полезный опыт.

Сотрудники отдела маркетинга:

-изучают потребности и желания потребителей в четко определенных сегментах;

-распределяют свои усилия в соответствии с долгосрочным потенциалом целевых сегментов;

-составляют наилучшие предложения для каждого целевого сегмента;

-постоянно отслеживают имидж предприятия и степень удовлетворения покупателей;

-постоянно собирают и оценивают идеи новых продуктов, улучшения существующих, предоставления услуг для удовлетворения потребностей клиентов;

-призывают работников всех отделов организации работать на покупателя.

Сотрудники отдела сбыта:

-углубляют знание отрасли, в которой работают покупатели;

-стараются предоставить потребителям «лучшее решение»;

-дают только те обещания, которые они выполняют;

-передают просьбы и пожелания покупателей тем, кто отвечает за разработку продукции;

-работают с одними и теми же клиентами длительное время. Сотрудники отдела логистики:

-устанавливают высокие стандарты относительно сроков поставок и следуют им;

-обладают достаточными знаниями, приветливы, могут быстро и корректно разобраться со всеми вопросами, жалобами и проблемами.

Сотрудники бухгалтерии:

-периодически составляют отчеты о прибылях по отдельным продуктам, сегментам рынка, географическим регионам, заказам и покупателям;

-выписывают счета по форме, наиболее подходящей для клиента, на запросы отвечают вежливо и быстро.

Сотрудники финансового отдела:

-понимают и поддерживают маркетинговые расходы-инвестиции (например, имиджевую рекламу), формирующие долгосрочные потребительские предпочтения и способствующие расширению круга лояльных покупателей;

-адаптируют финансовое обеспечение под требования клиентов;

-быстро принимают решения о предоставлении кредита потребителям.

Сотрудники отдела по связям с общественностью:

-распространяют положительные новости о предприятии и ведут «ремонтно-восстановительные работы» по исправлению последствий негативной информации;

67

-работают как внутренний покупатель и общественный защитник лучших методов работы организации.

Другие контактирующие с потребителями сотрудники:

-компетентны, вежливы, бодры, надежны и отзывчивы.

Практика консалтинговых фирм показывает, что организация маркетинга на предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов.

Организация маркетинга на предприятиях должна включать следующие этапы:

Этап 1. Диагностика предприятия:

-сбор информации о предприятии;

-описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

-оценка потенциала предприятия;

-определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия;

выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии. Этап 2. Аналитическая работа:

-анализ конъюнктуры рынка;

-оценка перспектив развития товарного предложения;

-оценка действий конкурентов;

-прогноз общего объема и структуры спроса;

-анализ покупательского поведения.

Этап 3. Организационный этап:

-разработка концепции маркетинга предприятия;

-создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);

-подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.

Этап 4. Методический этап:

-формирование информационной системы маркетинга;

-разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики;

-подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.

Этап 5. Внедренческий этап:

-разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты);

-создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей);

-оценка деятельности созданной службы маркетинга;

-анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений;

68

-утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

Этап 6. Обучение:

-организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров);

-организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;

-проведение стажировок менеджеров и специалистов.

При совершенствовании организации управления маркетингом на примере отечественных предприятий целесообразно учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга. Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

∙рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

∙развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний

рынки;

∙схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой

базы;

∙требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как внутреннего, так и внешнего рынков.

Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования

69