7075

соперничеством. То есть некоторые холдинги видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам "Путь IBM" или "Путь HP". Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением "думать глобально, но действовать локально", то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, холдинге, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Конечно, измерения, представленные на рис. 3.3, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет

30

собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру3.

Миссия компании — это смысл ее существования помимо зарабатывания денег. Миссия — это дело, которому вы служите. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания не будет делать. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

Исходя из цели бизнеса, можно было бы подумать, что миссия компании состоит в увеличении богатства его собственников. Однако «работников компании редко воодушевляет стратегические миссия и видение, направленные на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или повышения благосостояния общества в целом» (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005). Но, как уже ранее отмечалось, повысить богатство собственников можно только удовлетворяя потребности клиентов компании, предоставляя им качественные конкурентоспособные товары и услуги. В производстве таких товаров и услуг и состоит миссия компании, ее служение людям и обществу.

При разработке миссии нужно действовать следующим практическим способом. Во-первых, первоначально, сформулировать внутреннюю миссию компании, не предназначенную для печати. Для этого собственники

ируководители компании должны ответить на 5 следующих вопросов:

1)Что мы делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).

2)Для кого мы это делаем?

3)Где географически мы это делаем?

4)Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)

5)Что мы не делаем, и не будем делать?

Последний вопрос имеет важное значение потому, что если «совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за «круг возможностей», тем не менее скопится у вас в компании и сделает ее тяжелой и неповоротливой. Ваша задача — оборонять границы бизнеса, а не

3 Татулов Б.Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры // http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/20.shtml

31

работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит» (Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. — 2006).

Фактически эти вопросы определяют вид деятельности компании (1 вопрос), границы бизнеса (2, 3 и 5 вопросы) и источник конкурентоспособности компании (4 вопрос). После того, как получены ответы на эти вопросы, можно попытаться сформировать привлекательную публичную миссию (миссию для опубликования в виде одного или нескольких предложений), но при этом, не «выплеснув ребенка»4.

Тема 4. Эволюция отделов маркетинга

Понимание важности маркетинга происходило постепенно и начиналось оно с отделения маркетинга от сбыта. До сих пор многие люди связывают маркетинг либо с продажами, либо с продвижением. Это объясняется близостью указанных сфер деятельности. Тем не менее, можно проследить, как менялось представление о роли маркетинга в деятельности предприятия (рис. 4.1).

Рассмотрим, как развиваются отделы маркетинга, как они организованны, как взаимодействуют с другими отделами фирмы.

В развитии внутрифирменной системы маркетинга выделяют шесть этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность директора по сбыту, в задачи которого входит управление торговым персоналом. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, директор по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 4.2).

4 Шамгунов Р.Н. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? // http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm

32

5. Потребитель как контролирующая функция, а маркетинг как интегрирующая функция

производство

маркетинг

потреби

телпь

Рис. 4.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

33

Руководитель

предприятия

Директор по сбыту

Рис. 4.2. Этап 1. Простой отдел сбыта

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые функции.

По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Например, фирма, находящаяся в Приволжском федеральном округе, собирается открыть представительство в Южном федеральном округе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей, потенциал рынка. Затем ей придется подготовить рекламную кампанию, чтобы представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов – менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть внедрена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями

(рис. 4.3).

Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время директор по сбыту, как правило, концентрирует время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность директора по маркетингу. Как и директор по сбыту, он подчиняется непосредственно руководителю фирмы или его первому заместителю (рис.

4.4).

34

Руководитель

предприятия

Директор по сбыту

Рис. 4.3. Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функцию маркетинга

Руководитель

предприятия

Рис. 2.4. Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга На этом этапе сбыт и маркетинг – две различные функции, которые

должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет руководителю предприятия более сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании. Предположим, объем продаж фирмы постепенно уменьшается, и руководство ищет решение проблемы.

Директор по сбыту предлагает нанять больше торговых работников, повысить им жалование, провести исследование сбыта, организовать соревнование «кто больше продаст», направить торговых представителей на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта

35

снизить цены на товары. Но директор по маркетингу должен самостоятельно проанализировать сложившуюся на рынке ситуацию. Те ли сегменты обслуживает компания? Изменились ли взгляды целевых потребителей на товары компании и продукцию ее конкурентов? Оправданы ли изменения характеристик продукта, его стиля, упаковки, сопутствующих услуг, распределения, продвижения?

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Хотя директоры по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними могут складываться натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Директор по сбыту не доволен, что торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинговой деятельности, а директор по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий по укреплению имиджа компании.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Исходя из данных маркетинговых исследований, они пытаются выделить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увеличению показателей прибыльности. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, руководитель предприятия может разобраться в конфликте, либо вернуть маркетинг под руководство директора по сбыту, либо возложить ответственность за координацию сбыта и маркетинга на директора по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга – отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис.

4.5).

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть

неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность остальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что своими рабочими местами они обязаны прежде всего покупателям, предпочитающим товар данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге.

36

Руководитель

предприятия

Исполнительный директор по маркетингу и сбыту

Рис. 4.5. Этап 4 и 5. Современный отдел маркетинга/эффективная маркетинговая компания

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах Многие современные компании вновь изменяют организационную

структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Для достижения всех этих целей в компании создаются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают маркетологи и сотрудники службы сбыта. Как следствие они подотчетны и координатору смешанной команды (см. рис. 4.6, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка).

Смешанная команда с руководителем процесса

Отдел маркетинга

Маркетологи

Рис. 4.6. Этап 6. Команда, основанная на процессах и результатах

37

Каждая команда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы5.

Тема 5. Виды организационных структур службы маркетинга

Исходя из изложенного, выделяют следующие организации подразделений маркетинга:

∙функциональная организация;

∙географическая организация;

∙продуктовая организация;

∙рыночная организация;

∙матричный принцип организации маркетинга на предприятии;

∙организационная структура маркетинга с ориентацией по функциям и товарам;

∙маркетинговая дивизиональная структура.

Функциональная организация

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 5.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

К достоинствам функциональной маркетинговой структуры относится простота управления, однозначное описание обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности, а также конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы Недостатками структуры функционального типа являются: снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров, отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы, конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес.

5 Шушкин М.А. Организация работы маркетингового подразделения [текст]: учебное пособие / М.А. Шушкин, Е.В. Карпенко, О.В. Круглова; Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т.– Н.Новгород: ННГАСУ,

2014. – 76 с. ISBN 978-5-87941-957-3

38

Директор по вопросам маркетинга

Рис. 5.1. Функциональная организация маркетинга

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются: обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Продуктовая (товарная) организация

Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.

Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:

39