5624

воздействуют многочисленные и сложные факторы (рис.3). Всем проектам групповой работы свойственна большая или меньшая неопределенность в отношении действенности, и их следует рассматривать в качестве экспериментальных и подлежащих развитию.

Конечная цель разработчика группового процесса заключается в способности apriori измерить независимые переменные, входящие в гипотезу, и тем самым сделать определенный прогноз относительно действенности той или иной формы вмешательства консультанта в те или иных условиях.

Индивидуальные факторы. Следующие факторы, по всей вероятности, приведут к повышению действенности группового процесса:

1)ясное понимание задачи;

2)способность участников решить данную задачу;

3)опыт участия в работе групп;

4)соответствие обусловленной роли участника задаче группы;

5)наличие стимулов более высокого порядка (потребность в самовыражении, росте, разнообразии, участии в коллективной работе, состязательность).

Групповые факторы. Следующие факторы, по всей вероятности,

приведут к повышению действенности группового процесса:

1 ) однородность группы с точки зрения образования, ответственности, занимаемого положения;

2 ) имеющиеся у участников знания, связанные с решаемой группой задачей;

3 ) санкционирование группы высшим руководством;

4 ) нормы в отношении открытого обсуждения стратегии.

Вывод. Главный смысл использования "нормативного", или партисипативного, подхода заключается в обеспечении адекватной мотивации, обязательств и ответственности ведущих участников группы в вопросе внедрения и одобрения созданной системы измерения производительности.

Желательные послепроцессные результаты программы повышения производительности наступают в зависимости от следующих решающих моментов:

1.Степень понимания и поддержки "программы" со стороны высшего руководства.

2.Значение и важность функции, для которой разрабатывают систему измерения производительности.

3.Зрелость организации, руководства, конкретной службы, аналитиков, координаторов и консультантов, соответствие между зрелостью организации и зрелостью или качеством разработки плана с целью создать систему измерения производительности.

41

4.Тщательность рассмотрения плана проектирования, разработки и внедрения системы измерения производительности руководством, т.е. качество процесса планирования.

5.Полнота и глубина знаний в области производительности до начала разработки программы.

Перечисленные факторы, а возможно, и другие моменты служат решающими предпосылками успешного проектирования, разработки и внедрения системы измерения производительности на основе изложенного нормативного подхода.

4.МНОГОФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ (МФМИП)

4.1.История метода. Основы метода. Контролируемые

инеконтролируемые факторы в модели

Теоретические основы метода заложены Гирамом Дэвисом в восьмидесятые годы девятнадцатого века в работе «Учет производительности». Автор соизмерял продукцию со всеми видами ресурсов, затраченных на её изготовление. В последующем из модели исключили анализ затрат капитала, поскольку при этом следует учитывать фактор времени, фактор риска, движение наличности, налоги. Методы анализа капитала и проблемы эффективности инвестиций рассматриваются в других дисциплинах. Из модели исключен дисперсионный анализ, добавлен блок имитации.

Измерению производительности (эффективности) совокупности примененных ресурсов препятствует разнообразие производимой продукции, используемых ресурсов, колебания цен. Предложено: использовать для агрегирования денежные единицы; исключать влияние колебаний цен во времени, что позволит выделить влияние на результаты работы предприятия производительности ресурсов в модели, измеряемы коэффициентами производительности (продукция или доходы/затраты ресурсов).

Неконтролируемые факторы в модели:

□хозяйственное окружение;

□динамика отрасли и рынка;

□цены ресурсов (особенно в периоды высоких темпов инфляции);

□индексы инфляции для цен на продукцию в сравнении с затратами на сырье, ресурсы;

□распределение бюджетных средств;

□организационные процессы и процедуры.

Типичные контролируемые факторы в модели:

42

□технологические нововведения;

□замены ресурсов;

□обучение и стимулирование персонала;

□перераспределение активов;

□качество ресурсов.

4.2. Описание модели. Работа с моделью

МФМИП позволяет в явной форме измерить в денежном выражении влияние контролируемых и неконтролируемых факторов на прибыль и проанализировать, каким образом с помощью различных стратегий управления можно воздействовать на прибыльность. В принципе изменения прибыли связаны с разностью между доходами и расходами. Если доходы растут быстрее расходов, прибыль, очевидно, возрастает. Однако доходы и расходы не всегда дают полную картину в связи с наличием глубинных сложных взаимосвязей между контролируемыми и неконтролируемыми факторами. Поэтому, как указывал Дэвис, а до него Скотт (1950 г.), "величина чистой прибыли сама по себе не является достаточным основанием, чтобы судить об экономичности промышленного предприятия или эффективности использования рабочей силы и материалов; она может лишь сказать о том, что достигнут удовлетворительный баланс между полученной суммой и вложенной суммой". Благодаря МФМИП можно на основе информации, которую используют для исчисления доходов и расходов, намного полнее и глубже вникнуть в процесс образования прибыли.

Модель позволит получить коэффициенты и показатели (производительность, возмещение издержек, прибыльность), которые будут полезны для менеджеров.

Программа рассчитана на пользователя, владеющего клавиатурой ПЭВМ, имеющего некоторый опыт работы с WINDOWS и Microsoft Excel, в котором написана программа. Для реализации МФМИП необходимо иметь объем и цену каждого вида продукции и элемента затрат анализируемого объекта. Эту информацию вводят в модель. Введенные данные можно легко проверить и изменить. Процесс продолжается по усмотрению пользователя. При желании пользователь может получить распечатку модели.

4.3. Работа с многофакторной моделью в режиме имитации

Ежемесячно президент фирмы, менеджеры по снабжению, сбыту, организации производства, контролю качества, кадрам, финансам могут на совещании заслушать доклад аналитика по результатам анализа и контроля производительности в прошедшем месяце, подкрепленный графиками,

43

диаграммами. Аналитик может продемонстрировать влияние на прибыльность производительности каждого из ресурсов, возможности и реальное возмещение роста затрат (цен на ресурсы) в цене продукции. Очевидно, что руководитель организации должен сформулировать цели в области производительности со стратегических позиций.

Присутствующие на совещании специалисты и менеджеры разрабатывают прогнозы изменений цен, объемов, программ производства, технологий, состава и количества потребляемы ресурсов, организации производства, логистики, снабжения, сбыта, контроля качества, используя метод сценариев, в оптимистическом, пессимистическом и наиболее вероятном вариантах. Соответственно, определяют прогнозные значения выработки, численности работников по категориям, оплаты персонала, расхода материалов, энергии, капитала.

Формы для прогнозного периода по соответствующим сферам деятельности показаны на рис. 4 .

Задают желательное значение совокупных затрат или определенный уровень прибыли, который необходимо достичь за счет роста производительности и улучшения возмещения затрат.

В модель вводят прогнозные значения параметров модели (количество ресурсов, расход ресурсов, выпуск продуктов, цены продукции и ресурсов). Вводят в модель оценки параметров и получают: а) один вариант; б) три сценария (оптимистический, наиболее вероятный, пессимистический).

Многократный «прогон» модели.

Бланк моделирования изменений

44

Оценка результатов: вероятности получения заданного уровня прибыли или её прироста и исследование влияния на результат производительности ресурсов и возмещения затрат в цене.

Разработка мероприятий по реализации предпочтительного варианта.

Сэтой целью следует:

□сформулировать (выбрать) желательный результат;

□определить контролируемые параметры в модели;

□разработать сценарии по активному воздействию (на контролируемые факторы), предупреждению (относительно неконтролируемых факторов).

В процессе моделирования разрабатывают несколько сценариев при различных допущениях. Каждая компания должна иметь не менее двух-четырех стратегий развития между текущим и будущим периодом. Возможен вариант, когда менеджеры указывают, какой желательно иметь уровень прибыльности в следующем периоде и сравнивают, насколько она приблизились к желаемому результату, последовательно вводя ожидаемые изменения цен и количества выпускаемой продукции, потребленных ресурсов, привлекая дополнительную информацию. Планы мероприятий будут реальны, иметь активный характер, если использованы контролируемые факторы и возможно упреждающее воздействие. Пример плана мероприятий приведен в табл. 4.

45

Имитационная модель позволяет руководству получить сценарии “что - если”. Эффективность совещания определяется способностью аналитика интерпретировать результаты расчетов, которые могут быть представлены на терминале с дисплеем у каждого менеджера, на бумажном носителе. Оценка ведется с сопоставлением желаемых и прогнозных результатов.

4.4.Назначение и сферы применения модели

Спозиций предпринимателя цель измерения производительности в улучшении конкурентных позиций предприятия для достижения долгосрочных целей выживания, прибыльности.

Модель используют с целью:

46

1)исследовать динамику производительности ресурсов;

2)получить общий интегрированный измеритель производительности на уровне фирмы (организации);

3)обеспечить аналитическую ревизию динамики показателей продуктивности затрат;

4)обеспечить текущий финансовый контроль за показателями

прибыли;

5)подготовить финансовые отчеты;

6)оценить и измерить влияние сдвигов в производительности на прибыльность;

7)оценить эффективность отдельных мероприятий (введения кружков качества, контроля системы качества, системы стимулирования, технологических нововведений);

8)измерить первоначальное распределение выгод от изменения производительности в фирме;

9)оказать помощь при определении целей в области производительности и при стратегическом планировании, в частности, использовании мощностей, организации сбыта, регулирования издержек и штатов, управлении качеством, ценообразования;

10)оценивать, в какой степени уровень производительности и ее динамика ослабляют конкурентные преимущества фирмы по отношению к родственным фирмам.

47

Харитонова Ольга Владимировна

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

Учебно-методическое пособие по подготовке к лекциям, практическим и семинарским занятиям (включая

рекомендации по организации самостоятельной работы), выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление производительностью» для обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент,

профиль Производственный менеджмент

===============================================================

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

603950, Нижний Новгород, Ильинская, 65 http://www.nngasu.ru.srec@nngasu.ru

48