2620

Правительство утверждало, что к 2010 году 75% продаваемых в России легковых автомобилей будут производиться в России и это будут качественные современные машины, под марками ведущих мировых автопроизводителей. Так оно и случилось.

В нашей стране уже собирают такие марки автомобилей как «Toyota», «KIA», «Ford», «BMW», «Hyundai» и «Renault», идут переговоры с компанией «Nissan Motors», об открытии производства на базе концерна ОАО «АвтоВАЗ», с последующим выкупом 25% акций Тольяттинского автопроизводителя. Но эти действия не решают проблему отечественного автомобилестроения. На наш взгляд действия Правительства, по сути, ведут к поддержке иностранных авто-производителей, что и приводит к упадку отечественное автомобилестроение, а тут в дополнение к этому и мировой финансовый кризис, который усиливает негативные процессы производства отечественных марок автомобилей.

Проблема здесь комплексная и состоит не только в отсутствии эффективной государственной политики в сфере автомобилестроения, но и низкой дисциплины самих предприятий сказывающейся на качестве продукции, которая не конкурентоспособна, а само соотношение цены и качества также далеки от мировых стандартов автомобилестроения.

На рис. 1, показаны результаты опроса российских автовладельцев, проведенного нами в рамках исследования. Оценка проведена по пятибалльной шкале.

Ходовые качества

Надежность Безопасность

Комфорт Внешний вид

Рис. 1. Оценка качества отечественных марок авто потребителями.

Проанализировав выше приведенные результаты опроса, изображенные на рис. 1, можно сделать вывод, что продукция отечественного автомобилестроения недотягивает до среднего уровня, а средний балл, по пяти основным показателям, составляет 2,2. Для сравнения, продукция японских автопроизводителей в среднем, по тем же показателям, составляет от 4 до 5 баллов. Что касается занятости населения, то отечественная автомобильная промышленность не играет той социальной роли, которую автомобилестроение выполняет в экономически развитых странах.

11

К решению проблемы отечественной автопромышленности, необходим инновационный подход. Нужно перестроить систему производства и методы внедрения инновационных процессов в производство, а также привлечь антикризисных менеджеров, как это сделали в свое время концерны «Renault» и «Nissan Motors», привлекшие одного из лучших в мире антикризисных менеджеров, Карлоса Гона. В 2004 году, инновационные методы управления и стратегии Карлоса Гона, буквально за несколько лет привели концерн «Nissan Motors» рекордной прибыли в 3,5 млрд. долларов США. Исходя из выше перечисленных проблем, с целью повышения качества выпускаемой продукции, что соответственно приведет к выходу из кризиса и последующему развитию, мы сформировали алгоритм решения проблем (рис. 2.).

Обнаружение проблем. Остановка линии.

Начало формирования новой культуры на предприятии.

Анализ состояния нынешней культуры и истории ее формирования

Составление четкого представления о необходимых изменениях.

Соблюдение уважения к сотрудникам и их чувствам собственного достоинства.

Обеспечение приемлемого уровня стабильности процессов.

Формирование метода остановки линии.

Обеспечение данного процесса звуковой и визуальной индикацией в точках выявления проблем, при этом исключить систему вызова ответственных.

Назначение ответственных за принятие мер при остановке линии.

Определение их функций и процедур реагирования на проблемы.

Изменение методов оценки, переключившись с количественных показателей на показатели встроенного качества.

Обучение и подготовка сотрудников к самостоятельному решению проблем.

Сделать решение проблем насущной и неотложной необходимостью.

Завершение формирования новой культуры и переход к принципу «остановки линии» на предприятии.

Ликвидация проблемы. Возобновление работы линии.

Рис. 2. Алгоритм формирования новой культуры на предприятии.

12

Данный алгоритм отображает одиннадцать основных ступеней перехода к успешному формированию новой культуры в системе, базирующийся на принципе «остановки линии». Под «остановкой линии», мы подразумеваем остановку оборудования или остановку процесса работы. Это значит, что обнаружена проблема и производство остановилось до выявления проблемы и ее ликвидации. Для создания системы решения проблем, предприятиям необходимо представить весь цикл решения проблем от начала до конца, от обнаружения проблемы до предупреждения ее повторного возникновения.

Данный цикл представлен на рис. 3. Такой цикл типичен для многих мировых автоконцернов.

В течение дня этот цикл повторяется многократно. Выявление и устранение проблем происходит постоянно, почти не сказываясь на производственном процессе. Этапы этого цикла следует воспринимать как цепь событий, где один эпизод неизбежно влечет за собой следующий. Данный процесс является согласованным и управляемым.

Первый этап цикла решения проблем - это обнаружение проблемы. Обнаружить и установить наличие проблемы помогают визуальные стандарты, которые делают отклонение очевидным для всех. Предположим, выполняя определенную задачу, оператор видит, что не укладывается в заданное время, это становится очевидным, поскольку стандартизированная работа соотнесена с перемещением сборочной линии, а разметка на полу показывает границы участка, на котором должен находиться оператор, выполняя соответствующую операцию. Если оператор переходит границу, прежде чем операция будет выполнена, он останавливается и обращается за помощью к лидеру группы.

Извещение

руководства

Предупреждение (краткосрочный аспект)

Рис. 3. Цикл процесса решения проблем на производстве.

13

Откликнувшись на просьбу о помощи, лидер группы, тем самым снимает с оператора ответственность за проблему и берет ее на себя. Оператор описывает ситуацию, и как только лидер понимает, в чем дело, оператор возвращается к выполнению своих прямых обязанностей. Теперь проблемой занимается лидер группы, который должен ее локализовать, и не исключено, что для полного устранения причины ему придется подключить к работе других членов команды.

Далее следует этап оценки проблемы. Взяв ответственность на себя, лидер группы, первым делом, оценивает ситуацию и пытается выявить, какой характер носить проблема, локальный или масштабный.

Если проблема более масштабна и не ясна, то линию останавливают, и

ееработа возобновится только после того, как проблема будет решена.

Вслучае если лидер группы, взявший на себя решение проблемы, не может перезапустить линию сразу, он извещает о сложившейся ситуации более высокий уровень управления. Мы видим, что порядок извещения вышестоящих менеджеров, регулируется по заранее заданным правилам.

На установление и устранение проблемы, оператору дается определенное время, после чего он должен доложить о ситуации лидеру группы. Когда ответственность переходит к лидеру группы, в его распоряжении тоже есть определенный лимит времени, и если по его истечении проблема не будет устранена, лидер группы должен уведомить менеджера. Чем значительнее проблема, тем выше уровень, на который она передается. Таким образом, крупным проблемам уделяется надлежащее внимание, а высшему руководству не приходится заниматься мелкими сбоями в процессе производства. Основной задачей менеджмента в компании, является обеспечение необходимыми ресурсами для быстрого устранения проблем и забота о принятии корректирующих мер, которые предотвратят повторное появление проблем.

Рассматривая вышеперечисленные примеры, можно проследить систему и контроль качества на каждом этапе производственного цикла автомобиля, ничего подобного, в системе производства российских автокомпаний, пока нет.

2.Определение факторов, влияющих на эффективность управления инновационными процессами предприятий автомобильной промышленности. Исследуя принципы и методы построения производства мировыми лидерами автомобильной индустрии, отчетливо видно, что отечественным автопроизводителям, на начальном этапе перехода к инновационным методам развития, нет необходимости радикально менять систему управления и производства, внедряя революционные новшества. Рационально начать с формирования и практического использования инкрементных инноваций. Инкрементные или локальные инновации – это незначительные изменения уже существующего продукта, не носящие революционного характера.

Например, корректировка комплектации продукта, создание зонтичного бренда или новая упаковка.

14

Чаще всего именно такого рода изменения приносят основную часть прибыли компаниям. Кроме того, такого рода инновации доступны практически всем компаниям, так как не требуют больших финансовых вложений, большого штата разработчиков, а период их создания и внедрения минимален. В итоге, получается, что инкрементные инновации экономически более выгодны, чем глобальные нововведения. Инкрементные инновации способны помочь российским автокомпаниям исследовать и освоить новые рынки сбыта продукции, завоевывать свои торговые ниши, тем самым, решая стратегические задачи менеджмента предприятия.

Упоминая о стратегических задачах системы управления предприятием, необходимо заострить внимание на способах ее совершенствования, путем внедрения инновационных процессов. Одним из основных способов совершенствования системы управления производством, предлагаемый нами, является формирование и внедрение новой ценностной кривой.

Схема новой ценностной кривой, разработанная и представленная в данной диссертационной работе, раскрывает основные направления ведущие к повышению качества продукции и уменьшению затрат на ее производство.

Ценностная кривая является мощным инструментом освоения нового рыночного пространства. На кривой отображают основные характеристики разрабатываемого товара либо услуги и сравнивают их с другими вариантами выбора, которым обладают предполагаемые потребители. При этом проводится сравнение с использованием ключевых факторов успеха, которые определяют границы конкуренции в отрасли деятельности компании.

Для определения предлагаемых вариантов выбора, компании необходимо изучить основные альтернативные продукты, предлагаемые другими производителями и по результатам проведенного исследования сформировать выводы о том, почему потребители выбирают тот или иной вариант.

Ценностные кривые рассматриваемых альтернатив очерчивают среду конкуренции. В результате можно выявить, какие именно конкурентные преимущества должна развивать компания, с целью привлечения на свою сторону потенциальных потребителей.

Для определения параметров той ценностной кривой, которую необходимо получить для достижения поставленной цели, менеджеры российских автокомпаний, должны попытаться ответить на основные вопросы:

1.Уровень влияния, каких факторов следует уменьшать по сравнению

собщепринятым отраслевым стандартом;

2.Какие факторы, используемые в отрасли, можно исключить;

3.Какие факторы, не используемые в отрасли, желательно добавить;

4.Уровень, каких факторов желательно значительно повысить по сравнению с общепринятым отраслевым стандартом.

15

Ответив на эти вопросы, мы определили основные направления работы по созданию качественного и конкурентоспособного продукта (рис. 4), затем перешли к созданию ценностной кривой, которая обеспечит необходимый приток потребителей (рис. 5).

Понизить

стоимость продукции за счет сокращения производственных расходов

Повысить

надежность и качество сборки

Рис. 4. Модель взаимодействия факторов интегральной ценностной оценки инновационных решений.

На рис. 5, отображены характеристики предложения по отношению к другим вариантам выбора, при этом сравнение производиться по ключевым факторам успеха в отрасли или категории.

Рис. 5. Динамика интегральной ценностной оценки инновационных решений.

16

В данной ситуации мы сравниваем две модели одного класса, это «Mazda 3» японского производства, один из лидеров продаж за последние четыре года, и топовая модель отечественного производства «Lada Priora».

Для формирования ценностной кривой «Модели 1» и создания качественного, практичного автомобиля необходимо реализовать ряд таких мероприятий, как:

-понижение производственных расходов. Этого можно добиться, применив несколько кардинальных решений. По такому показателю как эффективность труда, мы занимаем последние места в рейтинге стран производящих автомобили. Возьмем концерн «АвтоВАЗ», работники которого собирают в год 2,5 машины на 1 работника, всего на заводе трудятся 120 тысяч рабочих. Мировой показатель - 8 машин на 1 работника, европейский показатель - 9 машин, а японцы собирают 16 автомобилей. Это означает грандиозные денежные затраты на оплату мало производительного труда. Так вот, необходимо сократить 50% персонала, отправив их в оплачиваемый отпуск с выплатой ежемесячного прожиточного минимума, оставить более квалифицированных работников, поднять план на 50% и соответственно заработную плату на 30%.

-внедрение бонусной политики и политики поощрения, премирования сотрудников автокомпании.

-договориться о снижении цен на запчасти, с поставщиками комплектующих. Если не удастся договориться, то свернуть сотрудничество, найти инвесторов и запустить свое производство комплектующих, с долевым участием 51/49 процентов в пользу концерна. Такая схема в будущей перспективе позволит производить дешевые комплектующие, что соответственно положительно скажется на цене и качестве продукции.

-добавить элементы безопасности виде подушек безопасности SRS, анти-блокировочную систему ABS, антипробуксовочную систему. Улучшить уровень комфортабельности передвижения, добавив автоматическую коробку передач, круиз-контроль, контроль климата в салоне и значительно повысить ортопедичность сидений, изменив их конструкцию.

-повысить качество сборки автомобилей и производства комплектующих, ужесточив контроль за процессом производства и стандартизации. Также повысить качество обработки кузова автомобилей для снижения вероятности коррозии.

-исключить брак при производстве, которого слишком много, нередки случаи, когда покупатели выявляли на кузове нового автомобиля, зашпаклеванные и закрашенные места. Причина в износе технологического оборудования, которое попросту роняет тот или иной элемент кузова а-то и сам кузов, а службу контроля качества лишать серьезных бонусов за то, что пропустили в реализацию некондиционный автомобиль.

Как видно, все вышеперечисленные элементы, как правило, взаимосвязаны. Улучшив надежность сборки и качество запчастей, можно избежать скопления масс поломанных автомобилей у ворот официальных станций техобслуживания, что приведет к снижению количества самих станций и расходов на их содержание.

17

3. Обоснование критерия эффективности управления инновационными процессами, характеризующего переход к рациональным формам и методам организации производства на предприятиях отечественной автомобильной промышленности. В

качестве обоснования критерия эффективности управления инновационными процессами нами предлагается комплексная оценка организации труда, производства и управления на предприятиях автопрома (ОТПУ).

Оценка уровня ОТПУ на рабочих местах, в структурных подразделениях и на предприятии в целом призвана содействовать проведению глубокого анализа состояния и динамики организации труда, производства и управления и осуществлению инновационных мер по ее улучшению.

Уровень критерия ОТПУ подсчитывается по балльной системе. Выделены две группы показателей: первая, характеризующая уровень организации производства (надежность технологических процессов, использование энергетических ресурсов и др.); вторая, характеризующая уровень организации труда (использование рабочего времени, общая и техническая квалификация кадров и др.).

По каждому показателю определяется коэффициент, характеризующий соотношение между фактическим (отчетным) и нормативным (базовым) значениями показателя.

Для первой группы показателей вводится балльный коэффициент значимости yоп=0,7, а для второй группы yот =0,3.

Общий коэффициент уровня ОТПУ (за определенный период) подсчитывается, как частное от деления суммы всех коэффициентов (с учетом балльной значимости) на их количество, т.е.:

где Ki(о.п) – коэффициенты для показателей первой группы от i=1 до i=n; Ki(о.т) - то же для второй группы от i=1 до i=m.

Для предприятий автопрома, по результатам количественного определения уровня ОТПУ рекомендуется разработка мероприятий позволяющих влиять на следующие коэффициенты:

а) характеризующие уровень производства - коэффициенты производительности труда, надежности технологических линий, потери энергетических ресурсов, качества технологий производства, травматизма, постоянных затрат;

б) характеризующие организацию труда - коэффициенты использования рабочего времени, трудовой дисциплины, интенсивности труда, общей и технологической квалификации рабочих, квалификации инженернотехнических работников, стабильности кадров, труда, обеспечения защитными средствами по технике безопасности, выполнения планов организационно-технических мероприятий, организационных инноваций и

18

малой механизации, подготовки к ремонтам, обеспечения ремонтного персонала нормированными заданиями, механизации труда ремонтного персонала, ритмичности выполнения ремонтов планирования производства, рационализаторской работы.

Показатели уровня ОТПУ рекомендуется использовать в системе материального стимулирования работников предприятий автопрома. В объяснении такого внимания к этим процессам отметим, что в свое время Френсису Бэкону, хотя и принадлежит авторство «линейной» модели экономического роста: государственное финансирование → фундаментальная наука → прикладная наука → экономический рост. Далее, однако, Адам Смит в 1776 году в своем труде «Богатстве народов» подверг критике эту модель. Суть этой критики такова, что Смит не верил в линейную модель: по его мнению, развитие промышленности постоянно увеличивает специализацию, а потому специалисты сами будут совершенствовать технологии. Поэтому главным результатом процесса специализации, движимого рыночными механизмами, он считал «промышленную» (прикладную) науку.

4. Разработка модели развития инновационного потенциала автомобильной промышленности. В диссертационной работе обоснована необходимость разработки модели и алгоритма расчета инновационного потенциала автопрома России. Важность разработки моделей формирования, использования и развития инновационного потенциала вытекает из того, что он в значительной степени определяет структуру, масштабы и темпы инновационного развития, как предприятий, так и отрасли в целом.

Для того чтобы разработать модель развития инновационного потенциала (ИП), рассмотрим механизм взаимодействия между его составными частями, наукой и производственным потенциалом. В этом процессе можно выделить прямую и обратную связь. Прямая связь определяется:

-зависимостью выбора основных направлений инновационных разработок от уровня и потребностей материального производства;

-величиной основных фондов, которую общество может выделить в данный момент в сферу науки;

-количество работников, которое может быть занято в инновационных разработках (в НИИ, КБ, проектно-технологических организациях и др.). Иначе говоря, такая связь определяет зависимость ИП от развития материального производства.

Обратная связь характеризуется:

-влиянием исследований и разработок на предметы труда;

-созданием на основе инновационных разработок новых орудий труда;

-изменением места человека в процессе производства.

19

Такая связь показывает зависимость отраслей материального производства в отрасли от величины инновационного потенциала,

При расчете производственного потенциала (P=K·R·Q) коэффициент сжатия вычисляется по формуле:

= РГО

K

МГО

где РГО – российский годовой оборот в системе автопрома; МГО – мировой годовой оборот отрасли;

Регрессионная модель развития инновационного потенциала отрасли

где Wi (t) - стоимость валовой продукции i-го предприятия отрасли в году t;

Ri (t) – среднегодовая численность производственного персонала i-го предприятия отрасли в году t;

Qi (t) – среднегодовая стоимость основных фондов этого же предприятия отрасли в году t;

ri(t) – среднегодовая численность персонала, занятого в научных организациях, обслуживающих i-е предприятие отрасли в году t;

qi (t) – среднегодовая стоимость основных фондов этих же организаций в году t;

предприятия отрасли на научный потенциал организаций, обслуживающих эти предприятия;

Ci - коэффициент влияния научного потенциала организаций, обслуживающих i-е предприятие;

n - количество предприятий производящих автомобили в отрасли;

m – количество предприятий вспомогательного производства в отрасли.

20