Р исунок 3 - Матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования
Использование этой матрицы в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив позволяет:
оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ организации и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.
Таблица 2 - Основные характеристики стратегий ограниченного роста (стабильности)
Стратегии |
Краткая характеристика |
Условия выбора |
Стратегия «паузы» |
Намеренное приостановление темпов роста сбыта. Применяемые меры:
|
Организация долгое время следовала стратегии быстрого роста и ее ресурсы значительно истощились; Производственные и сбытовые мощности организации находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки приведет к резкому росту издержек, снижению качества продукции и уровня обслуживания потребителей и т.д.; Перспективы отрасли неопределенны. |
Стратегия «осторожного продвижения» |
Поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Применяемые меры:
|
Вероятен рост спроса в отрасли в перспективе; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. |
Стратегия «без изменений». |
Сознательное «замораживание» ситуации на рынке, консервация условий функционирования бизнеса. Организация основной целью ставит удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Продолжаются обычные мероприятия по осуществлению текущей деятельности, в то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. |
Отрасль характеризуется стабильностью; Организация занимает достаточно прибыльную и стабильную нишу на рынке. |
Стратегия прибыли |
Отказ от роста объемов сбыта с целью сосредоточения усилий на росте рентабельности и прибыли. Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли. Увеличение рентабельности может быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рыка и эффективного использования имеющихся активов. |
Отрасль находится в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются; Организация занимает сильные позиции на рынке. |
Таблица 3 - Основные характеристики стратегий концентрированного (интенсивного) роста
Стратегии |
Краткая характеристика |
Условия выбора |
Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) |
Направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: - развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.; - увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; - лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке и пр. |
Существующие рынки не насыщены продукцией организации; Прогнозируется существенный рост нормы потребления данной продукции у традиционных потребителей; Доля главных конкурентов на рынке сложилась в то время, как общая реализация аналогичной продукции возросла; Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. |
Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) |
Поиск новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: - освоение новых сегментов рынка; - использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; - проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами. |
Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции; Существуют новые не освоенные или не насыщенные рынки; Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др. |
Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) |
Разработка новых и/или совершенствование существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: - добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.; - улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; - расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п. |
Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями; Отрасль развивается высокими темпами роста; Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости; Организация отличается высоким уровнем НИОКР. |
Таблица 4 - Основные характеристики стратегий интегрированного роста
Стратегии |
Краткая характеристика |
Условия выбора |
Стратегия горизонталь-ной интеграции |
Усиление позиции организации путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Основные мотивы: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п. |
Организация конкурирует в растущей отрасли; Организация может стать монополистом; Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; Организация имеет необходимые ресурсы для своего расширения; У конкурентов нет достаточного опыта или ресурсов, которыми располагает организация. |
Стратегия обратной (регрессив-ной) вертикальной интеграции |
Организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основные мотивы: защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др. |
Поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации; Число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции; Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ; Организация имеет необходимые ресурсы для организации поставок материальных ресурсов для своего производства; Особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов; Поставщики организации получают высокий процент прибыли. |
Стратегия прямой (прогрессив-ной) вертикальной интеграции |
Организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Основные мотивы: снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей. |
Дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации; Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ; Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции; Организация имеет необходимые ресурсы для организации дистрибьюции собственной продукции; Непосредственная работа с потребителями важна для обеспечения стабильности производства; Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции получают очень высокий процент прибыли. |
Таблица 5 - Основные характеристики стратегий диверсифицированного роста
Стратегии |
Краткая характеристика |
Условия выбора |
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации |
Организация производства новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.). |
Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста; Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты; Организация располагает сильной управленческой командой. |
Стратегия горизонтальной диверсификации |
Пополнение товарного ассортимента организации новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др. |
Добавление новых непрофильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Организация конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли; Традиционные каналы дистрибьюции продукции организации могут быть использованы для продвижения новой продукции; Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами. |
Стратегия конгломератной диверсификации |
Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем фирмы и предназначенной для реализации на новых рынках.
|
В базовой отрасли организации происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; Организация располагает капиталом и управленческими кадрами для того, чтобы конкурировать в новой отрасли; У организации есть возможность выгодного приобретения нового непрофильного бизнеса; Существует финансовое взаимодействие между организацией и приобретаемой фирмой; Существующие рынки для продукции организации вполне насыщены. |
Таблица 6 - Основные характеристики стратегий сокращения
Стратегии |
Краткая характеристика |
Условия выбора |
Стратегия сокращения расходов |
Поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии предусматривает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т.д. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения результатов деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами. |
Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; Организация неэффективна, низкоприбыльна, характеризуется достаточно низким уровнем трудовой дисциплины, испытывает на себе давление со стороны акционеров; В течение длительного периода организация не смогла реализовать имеющийся потенциал и достичь поставленных целей; Организация росла так быстро, что возникла необходимость некоторой внутренней реорганизации. |
Стратегия отсечения лишнего (отделения) |
Организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений. |
Стратегия сокращения не принесла желаемых результатов; Подразделение требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем организация может обеспечить; Подразделение не соответствует стратегическим целям организации или утратило свою привлекательность и не приносит требуемой прибыли; Подразделение является ответственным за общее падение эффективности организации в целом; Организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности. |
Стратегия «сбора урожая/снятия сливок» |
Постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства. |
Подразделение работает в непривлекательной отрасли; Подразделение относится к бесперспективному бизнесу; Подразделение не может быть выгодно продано, но может принести доходы во время «сбора урожая». |
Стратегия ликвидации |
Продажа активов организации. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса. |
Другие стратегии сокращения не приводят к желаемым результатам; Организация находится на гране банкротства, в процессе ее ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег; Акционеры организации могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. |
Таблица 7 - Преимущества и недостатки узкоспециализированных и