- •Тема 1. Методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Изменение условий деятельности организаций в настоящее время
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменения
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования
- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •Иллюстрация воздействия внешних факторов
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
- •Тема 6. Оценка показателя конкурентного статуса фирмы (ксф) с позиций стратегических капитальных вложений
- •Тема 7. Эффективность действующей стратегии и будущего потенциала организации, их оценка
- •7.1. Оценка конкурентного статуса организации (ксф) с позиций эффективности конкурентной стратегии
- •7.2. Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) организации при осуществлении стратегии
- •7.3. Конкурентный статус организации в сзх
- •Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы
- •8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».
- •8.2. Условия применения матрицы «Shell/dpm» и матрицы риска «mr».
- •Α. Определение показателя перспективная прибыльность сзх
- •Β. Оценка показателя конкурентная позиция сзх
- •8.3. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 9. Выработка концепции набора стратегических зон хозяйствования на перспективу
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9.2. Модель adl-lc.
- •9.3. Балансировка портфеля сзх с различными жизненными циклами.
- •Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
- •Тема 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования.
- •Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 13. Методы ввода в набор новых стратегических зон хозяйствования
- •Тема 14. Стратегические аспекты технологий.
- •Тема 15. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики.
- •Поле сил:
- •Тема 16. Разработка рыночных стратегий интернационализации.
- •Тема 17. Реализация стратегии фирмы (предприятия)
- •Тема 18. Управление стратегическими изменениями
Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
Дайте свое понимание стратегической гибкости относительно Вашей гипотетической фирмы.
Стратегическая гибкость предполагает, что набор СЗХ в фирме сформирован таким образом, что возникновение какой-либо проблемы в одной СЗХ не приведет к ущербу всего набора или фирмы в целом. Гибкость означает, что в случае неожиданности мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую
Стратегическая гибкость - это один из принципов по подготовке фирмы к неожиданностям, как благоприятного характера, так и неблагоприятного. При неблагоприятных неожиданностях стратегическая гибкость позволяет фирме снизить свою стратегическую уязвимость.
Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.
Впишите способы, с помощью которых стратегическая гибкость может быть усилена.
Необходимо выбирать такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, другими словами диверсификация деятельности.
Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.
Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.
Выделите неожиданности, которые могут оказать влияние на деятельность Вашей гипотетической фирмы.
Рост цен на сырье;
Падение рыночных барьеров;
Внедрение высокотехнологичного вида оборудования.
Неожиданности |
СЗХ-1 |
СЗХ-2 |
СЗХ-3 |
||||||||||||||||||||||
Возможности |
Угрозы |
Возможности |
Угрозы |
Возможности |
Угрозы |
||||||||||||||||||||
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
A |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
||
1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Неожиданности |
СЗХ-4 |
СЗХ-5 |
|
||||||||||||||||||||||
Возможности |
Угрозы |
Возможности |
Угрозы |
|
|||||||||||||||||||||
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
A |
b |
c |
d |
|
|||||||||
1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
2. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
3. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
5. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
6. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
7. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
8. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
Неожиданности |
СЗХ-6 |
СЗХ- |
Вероятное воздействие |
||||||||||||||||||||||
Возможности |
Угрозы |
Возможности |
Угрозы |
Положительное |
Отрицательное |
||||||||||||||||||||
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
a |
b |
c |
d |
КП |
ДП |
КП |
ДП |
||||||
1. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
2. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
3. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
5. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
6. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
7. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
8. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Примечание: здесь а – влияние; b – вероятность возникновения; с – вероятное воздействие; d – время, КП – краткосрочная перспектива, ДП – долгосрочная перспектива.
Сделайте выводы