2

21

выделенных для реализации проекта.

Из сравнительной таблицы можно сделать вывод, что если требуется более быстрое внедрение КСУП, то компании рекомендуется нанять профессионалов и экспертов с опытом, используя стратегию 1 или 2. Если же не хватает финансирования на заказ у внешней компании, и нет ограничения по срокам, то рекомендуется привлечь только руководителя проекта, пользуясь стратегией 3, или выполнить работу по внедрению полностью своими силами,

согласно стратегии 4.

ГЛАВА II. Анализ исследовательских проблем.

Вданной части дипломной работы будет рассмотрена и проанализирована деятельность организации, которая осуществляет деятельность в сфере моды. Название компании намерено скрыто по просьбе владельца в целях конфиденциальности.

Врамках практической части будет описана основная деятельность компании и ее миссия, определен уровень ее зрелости и особенности

22

внедрения корпоративной системы управления проектами. Так же будет сделан обзор существующих проблем и по результатам проведенного исследования будут выявлены необходимые элементы КСУП и рекомендации по их непосредственному внедрению. Уровень зрелость выбранной компании будет определяться по пятиуровневой модели зрелости Гарольда Керцнера.

Информация о деятельности и миссии компании, а так же организационная структура были получены исходя из опыта работы в данной компании и ее нормативных документов. Для сбора данных о существующих в компании проблемах, а также определения характера отношения к внедрению КСУП был создан опросный лист, содержащий 13 вопросов: 7 из которых закрытые, 3 – полузакрытые и 3 открытых вопроса. Также в листе содержатся базовые данные о респондентах: пол, возраст, опыт работы в целом и в выбранной компании.

Краткая характеристика компании;

Компания «Х» работает на рынке около 4-х лет и, соответственно,

является молодым брендом модной женской одежды. Ежегодно бренд выпускает 2 сезонные коллекции: весна-лето и осень-зима. В Московских неделях моды бренд участия не принимает, но каждый сезон происходит выставка коллекции для баеров – людей, который формируют ассортимент различных мульти-бредовых магазинов. В рамках этой выставки баеры

23

осуществляют предварительный заказ определенных моделей из коллекции:

они могут выбрать цвет, размерный ряд и количество моделей. Исходя из данных по предварительному заказу, формируется заказ на производство.

Необходимо отметить, что компания владеет собственным небольшим швейным производством, которое состоит из 12 швей, 3 конструкторов, 2

закройщиков, начальника швейного цеха и главного дизайнера. Разработка моделей, создание лекал и пилотных образцов коллекции создаются в фирме своими силами. После получения данных о результате байерской сессии часть заказов на пошив распределяется между собственным цехом, другая часть – идет на аутсорсинг на сторонние предприятия.

Помимо создания сезонных коллекций в фирме также существует собственное ателье по работе с индивидуальными заказами. Клиенты могут подогнать под свою фигуру уже готовые вещи или попросить разработать новые модели согласно с их пожеланиями. В отделе ателье работают:

начальник ателье, дизайнер при ателье, а так же задействованы конструктор и швеи из цеха.

Фирма работает как с юридическими лицами – различными купными магазинами (например – ЦУМ, ТЦ Цветной), так и с частными клиентами.

Бесспорно, для успешной продажи коллекции или создания индивидуального заказа необходимо четко укладываться в сроки.

В целом, организационная структура компании является функциональной, существует 4 основных отдела:

Рисунок 4. Организационная структура компании «Х».

Миссией компании является создание капсульного гардероба, где все вещи бренда сочетаются между собой, вне зависимости от коллекции, в рамках которой они были выпущены.

На момент прохождения стажировки в данной компании в период с

04.07.2016 по 08.08.2016, как раз начиналось создание коллекции весна-лето

2017 и подготовка всех необходимых материалов для передачи в производство коллекции осень-зима 2016/2017. Необходимо отметить, что работа персонала скорее имела неорганизованный характер. Сроки сдачи лекал для коллекции осень-зима были сорваны, поскольку при хаотичной подготовке к выставке коллекции для байеров в шоуруме, во многие вещи вносили значительные изменения по их пошиву и лекалам. Однако в рамках ограниченного времени

25

данные изменения не были внесены ни в какие-либо документы. Как следствие, было необходимо заново строить лекала и подгонять вещи, что,

естественно, превышало бюджет, поскольку одно и то же действие, по факту выполнялось дважды.

Учитывая ситуацию, описанную выше, работа над коллекцией весна-

лето 2017 так же проходила значительно медленнее, чем было запланировано.

Как следствие, работникам необходимо было перерабатывать, что несло дополнительные убытки для собственника компании. Для разрешения сложившейся ситуации в июне компания пригласила специалиста по управлению проектами.

Определение уровня зрелости компании «Х» по модели Г.

Керцнера.

В основе формирования корпоративной системы управления проектами лежат модели зрелости, именно они позволяют определить степень

«подготовленности» организации к внедрению КСУП. В данной части работы мы более подробно рассмотрим модель зрелого управления проекатми Г.

Керцнера и проанализируем нынешнее состояние компании согласно уровням в приведенной выше модели, которая состоит из пяти уровней.

Первый уровень: Общая терминология.

26

На первом уровне, компания осознает важность применения инструментов и методов УП и, соответственно, появляется необходимость в приобретении базовых знаний в сфере управления проектами.

Основными характеристиками пребывания компании на первом уровне являются:

•Случайный характер УП, фактически отсутствует поддержка УП;

•Компания не осознает все выгоды, которое ей может принести внедрение инструментов УП;

•Индивидуальные интересы ставятся выше, чем интересы всей организации;

•Не осуществляется инвестирование и поддержка обучения персонала УП.

Для перехода компании на следующий уровень в модели зрелости,

необходимо проанализировать, выполнились ли основные ключевые действия,

позволяющие компании перешагнуть на Второй уровень. Анализ состояния компании проводился по состоянию на 01.07.2017:

Таблица 5.

Ключевые действия компании «Х» для перехода на второй уровень зрелости.

Поскольку выбранная компания изначально не ориентировалась на применение принципов УП в своей деятельности, персонал оказывает достаточно сильное сопротивление изменениям. Насколько мне известно,

сотрудники пытались сохранить устоявшийся стиль работы и не принимали

28

новые инструменты, предлагаемые проектным менеджером (К примеру таблицы, упомянутые выше).

Однако, несмотря на отсутствие поощрений за использование общей терминологии УП, компания все же завершила первый уровень модели зрелости Г. Керцнера

Второй уровень: Общие процессы.

В рамках второго уровня в компании согласованно применяются методы управления проектами и происходит развитие технологий, позволяющих осуществить использование данных методов.

Ниже будут приведены ключевые характеристики второго уровня:

•Осознание выгод от применения методов УП, выгоды становятся весомыми;

•Происходит одобрение УП всеми уровнями организации;

•Создание четкой методологии;

•Внедрение системы контроля понесенных затрат;

•Создание программы обучения.

На данном уровне модели зрелости обычно выделяют пять основных фаз

жизненного цикла:

Таблица 6.

Фазы жизненного цикла второго уровня модели зрелости.

29

Далее требуется снова проанализировать ключевые действия, которые необходимы компании для перехода на следующий уровень, и рассмотреть завершила ли компания уровень 2:

Таблица 7.

Ключевые действия компании «Х» для перехода на третий уровень зрелости.