Менеджмент в издательском деле

3 дн.

Рис. 7. Пример упрощенной сети

Эффективным инструментом планирования работ и управления сроками проекта является метод критического пути.

Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим путем; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет уменьшения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Знание критического пути важно по двум причинам:

•оно позволяет выделить из комплекса операций наиболее «угрожающие», наблюдать за ними и при необходимости их форсировать;

•помогает ускорить выполнение комплекса привлечением резервов, «скрытых» в некритических операциях.

Сетевой график содержит критический путь, но может случиться так, что таких путей несколько. Чтобы найти критические операции, нужно знать операцию ai1 с максимальным временем окончания Ti1.

Если τi1 – время начала выполнения первой критической операции, то

41

оно определяется как максимальное значение моментов времени завершения операций, на которые опирается аі1. Поэтому для ai2 имеем τi1=Ti2. По определению, операция аi2 критическая. И так далее, пока не будет найдена операция aik первого ранга, для которой τik-1=tik. Цепь указанных операций aik, aik-1,..., ai1 определит возможный критический путь.

Критическим путем сети на рис. 7 будет путь (1-3-4-7-9-10). Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внима-

ния руководителя на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Естественно, процедуру нахождения критического пути можно формализовать и проводить (при большом массиве событий) на ЭВМ.

В случае неточного знания времени выполнения работы в ЭВМ закладываются вероятностные оценки. На этом основан так называемый метод ПЕРТ, который впервые в 1958 году применили в США для работ по созданию ракеты «Поларис».

3.2. Организация

Реализация планов требует «организации». Назначение организации как функции (организационная деятельность) управления состоит в создании формальной организационной структуры и правильном подборе кадров. Кроме того, необходимо обеспечить наличие оборудования, материалов, рабочих помещений и всего другого, необходимого для выполнения плана.

Здесь мы сосредоточим основное внимание на анализе организационной структуры управления предприятием.

3.2.1. Организационная структура управления

Структуры управления реальных машиностроительных предприятий весьма разнообразны, однако в схемах их построения можно проследить определенные закономерности. Традиционно выделяют три основные схемы построения структур управления: линейную, функ-

42

циональную и смешанную, представляющую собой различные комбинации первых двух.

Линейная (иерархическая) структура (рис. 8а) представляет со-

бой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством подчиненным объектом.

Рис. 8. Типы организационных структур: а) линейная, б) функциональная, в) линейно-функциональная; Р – руководители; Л – линейные руководители;

Ф– функциональные руководители; И – исполнители;

–линейные взаимосвязи; - – - функциональные взаимосвязи

Преимущества линейной структуры:

•четкая система взаимных связей функций и подразделений;

•четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

•ясно выраженная ответственность;

•быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

43

•тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

•малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

•критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

•тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

•большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

•перегрузка управленцев верхнего уровня;

•повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная структура (штабная структура) (рис. 8б) исто-

рически сложилась после линейной, как неизбежный результат усложнения процессов управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Преимущества функциональной структуры:

•соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников решаемым задачам управления;

•восприимчивость к новым явлениям и способность к оперативной перестройке.

Недостатки функциональной структуры:

•затрудненность координации управленческих воздействий, т.к. исполнители могут получать указания от нескольких функциональных органов;

•снижение оперативности работы органов управления. Стремление преодолеть недостатки линейного и функционального

управления выразилось в создании линейно-функциональных (линей- но-штабных) схем построения аппарата управления.

44

Линейно-функциональная структура (линейно-штабная струк-

тура) (рис. 8в) позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме (директор – начальник цеха – мастер), а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. Ли- нейно-функциональная схема положена в основу формирования организационной структуры управления предприятий и производственных объединений.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейнофункциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

•более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

•некоторая разгрузка высших руководителей;

•возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

•при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

•недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

•тенденции к чрезмерной централизации управления;

•информационная перегрузка руководителей высших уровней управления;

45

•затягивание сроков подготовки управленческих решений;

•не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений.

Вывод: линейно-функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Совершенствование линейно-функциональной структуры приводит к программно-целевым организационным структурам, реализую-

щим принципы программно-целевого управления, которые в последнее время находят все более широкое распространение на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях, в НИИ и КБ.

К программно-целевым структурам относятся организационные структуры «проектного управления», «внедрения нововведений» и матричные.

Форма «проектного управления» построения организационных структур довольно распространена за рубежом в машиностроительных отраслях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

46

Преимущества структуры управления по проектам:

•высокая гибкость;

•сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

•очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

•дробление ресурсов между проектами;

•сложность взаимодействия большого числа проектов в компа-

нии;

•усложнение процесса развития организации как единого цело-

го.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

На предприятиях с массовым характером производственных процессов программно-целевые структуры формируются на основе схемы «внедрения нововведений», которая представляет собой сочетание традиционного линейно-функционального аппарата, осуществляющего руководство выпуском стабильной, массовой продукции, и специальных групп «внедрения нововведений», в которых сосредоточены все работы по созданию и внедрению в производство новых изделий. Как и «проектное управление», эта форма обеспечивает более высокий динамизм организационной структуры, но не исключает потенциальной возможности завышения потребности в ресурсах из-за их дублирования в смежных группах «внедрения нововведений».

Среди программно-целевых структур наиболее распространены матричные структуры, объединяющие функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами технического развития производства, управления производственными процессами, ресурсами, матричная структура предполагает образование специальных проектных групп, возглавляе-

47

мых руководителями проектов. Работники таких проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования проектной группы. Основным преимуществом матричной структуры следует считать комбинацию положительных сторон проектного и функционального управления. А ее недостатки, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности возникновения конфликтных ситуаций из-за нарушения принципа единоначалия.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно – целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 9. Эта структура (диаграмма) была предложена Каору Ишикава (1915-1989) в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру. Каору Ишикава сделал серьезный вклад в создание концепции управления контролем над тотальным качеством или управления качеством. Он утверждал, что управление ка-

48

чеством требует участия всех работников и руководителей компании в деятельности так называемых «кружков качества». Причем основное внимание необходимо обращать на процесс обсуждения, а не на личность выступающего в процессе исследования проблемы с помощью диаграммы Ишикавы на основе статистических методов контроля качества.

Рис. 9. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

•лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и

спрос;

•более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

•более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

49

•относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

•улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

•любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

•сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

•трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

•необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

•высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

•частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

•возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

50