Підприємнецтво та менеджмент

3. Науково-технічний прогрес (НТП) охоплює процес розвитку науки і техніки, що зумовлює глибокі перетворення в усіх верствах суспільства. Особливістю НТП є високі темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходів, створення прогресивних технічних засобів, технологій тощо. Підприємство впроваджує нові сучасні технологічні лінії; продукція стає конкурентоспроможнішою, підприємство стає сильнішим конкурентом для інших організацій, що працюють на ринку.

4. Політичні обставини – обставини, що склались під час формування державного устрою, здійснення реформ, розвитку суспільства, політичної боротьби тощо.

5. Соціально-культурні обставини відображають загальний рівень культури в країні, стан соціального забезпечення громадян, доходи на душу населення, соціальну стабільність, розвиток мистецтв, літератури, науки тощо. Високий рівень культури і доходів населення сприяє формуванню висококваліфікованої робочої сили, що, своєю чергою, зумовлює виготовлення якісної конкурентоспроможної продукції.

6. Рівень техніки і технології демонструє відповідність стану техніки та технології сучасним вимогам: ресурсоекономності, простоти в застосуванні, використанню новітніх інформаційних та комп’ютерних систем, високому рівню автоматизації, безпечності, продуктивності тощо. Якщо на підприємстві є застаріле обладнання, яке є небезпечним для працівників, високотравматичним, то виготовити на ньому якісну та конкурентоздатну продукцію дуже важко.

7. Особливості міжнародних економічних відносин охоплюють особливості міжнародної торгівлі, міграції робочої сили, вивезення капіталу, міжнародних фінансово-кредитних і валютних відносин. Певні тарифні та нетарифні обмеження, що застосовуються іноземними країнами щодо країни базування організації, можуть зробити економічно невигідною співпрацю з контрагентами, які функціонують у них.

8. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки: високорозвинута; слабкорозвинута; економіка, що розвивається; перехідна (трансформаційна) тощо. Чим вищим є розвиток економіки, тим сильнішою є конкуренція в галузях; законодавство запобігає створенню умов для формування монополій та олігополій тощо.

Запитання для самоконтролю

1.Назвіть види організацій за характером адаптації до змін. Вкажіть основні відмінності між такими організаціями.

2.Як поділяються організації за величиною?

121

3.Які типи формальних груп ви знаєте?

4.Назвіть загальні риси організацій.

5.З яких підсистем складається організація? Наведіть приклади працівників, які належать до різних підсистем організації.

6.Який взаємозв’язок існує між факторами впливу зовнішнього середовища прямої і непрямої дії? Поясніть.

7.Наведіть приклади факторів внутрішнього середовища.

8.Поясніть процес формування організації як відкритої системи.

9.Назвіть та охарактеризуйте фактори зовнішнього середовища прямого

впливу на організацію.

10.Назвіть та охарактеризуйте фактори зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.

Рекомендована література для вивчення теми: [90, 92, 130, 160, 181, 182, 190].

122

ТЕМА 7. ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

ПЛАН

7.1.Класифікація функцій менеджменту.

7.2.Планування як функція менеджменту.

7.3.Організування як функція менеджменту.

7.4.Мотивування як функція менеджменту.

7.5.Контролювання як функція менеджменту.

7.6.Регулювання як функція менеджменту.

7.1. Класифікація функцій менеджменту

Функції менеджменту – це порівняно відокремлені види управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують формування способів управлінського впливу.

Загальні функції менеджменту (основні) – це види управлінської діяльності, які беруть участь в усіх управлінських процесах. До загальних функцій менеджменту належать:

•планування;

•організування;

•мотивування;

•контролювання;

•регулювання.

Конкретні функції менеджменту (часткові) – це види управлінської діяльності, за допомогою яких здійснюються певні управлінські процедури (управління об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності) та які реалізуються за допомогою загальних функцій менеджменту.

Конкретні функції поділяються на такі функції:

1)за ознакою процесів управління конкретні функції поділяються на управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальнимбудівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;

2)за ознакою об’єкта – управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;

3)за ознакою елементів виробничо-господарської діяльності – управлін-

ня працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

123

Технологія менеджменту – це послідовне здійснення загальних функцій менеджменту, в результаті якого реалізуються конкретні функції менеджменту.

7.2. Планування як функція менеджменту

Планування – це вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.

“Чітко накреслений план упорядковує хаос, вселяє впевненість і довіру – необхідні складники успіху” [104, с. 121].

Виділяють стратегічне планування (на термін понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року).

Стратегічне планування – це різновид планування, який полягає у розробленні стратегії діяльності організації і поділяється на такі етапи:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає підбір, класифікацію та підготовкудо використання інформації.

Етап 2. Встановлення місії і цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організації є важливим орієнтиром організації і критерієм її діяльності. Місія може охоплювати такі напрями: турботу про виробництво, політику зростання та фінансування підприємства, виробничі технології, задоволення потреб споживачів, публічне оголошення переконань і цінностей.

Наприклад:

місію автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, він сформулював як “забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом”; місія “Мотороли” – забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості; місія “Дженерал Електрик” – забезпечення кращого життя;

місія американської авіакомпанії “Southwest” – “зробити так, щоб політ для наших клієнтів перетворився на радість” [104, с. 40]; місія компанії “Крафт Фудз” – “Крафт Фудз” – найкращий працедавець [ 104, с. 87].

Цілі – це конкретний очікуваний стан організації. Цілі бувають довгострокові (5 і більше років), середньострокові (від 1 до 5 років) і короткострокові (до 1 року). Як правило, організації ставлять перед собою такі цілі:

1. Прибутковість (наприклад: досягнення в наступному році прибутковості 5 %).

2. Ринок (частка ринку, ринкова ніша, обсяг реалізації на тому чи іншому ринку).

124

3.Ефективність (зниження собівартості, зниження витрат на одиницю продукції).

4.Рентабельність (рентабельність продукції, рентабельність виробництва, рентабельність капіталу).

5.Продукція (обсяг продажу конкретного виробу, зміни асортименту та номенклатури, підвищення якості).

6.Продуктивність (виробіток на одного працівника, зменшення трудомісткості виробу, збільшення / зменшення чисельності працівників).

7.Фінансові ресурси(структуракапіталу, емісіяакцій, виплатадивідендів).

8.Виробничі потужності, будівлі, споруди (збільшення виробничої потужності, придбання нових основних засобів).

9.Інновації (упровадження нових технологій, придбання патентів, ліцензій).

10.Організаційні зміни (кількість ланок та рівнів управління; рівень централізації, норма керованості, перебудова організаційної структури).

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Етап 4. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища. Етап 5. Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища. Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтування, проектних рішень.

Етап 7. Формування варіантів стратегії (стратегічних альтернатив). Етап 8. Вибір стратегії на засадах формування управлінських рішень. Етап 9. Оцінкастратегії напредметвідповідності встановленимкритеріям.

Прикладами оперативних фінансових планів можуть бути баланс доходів і витрат підприємства (річний, квартальний), бюджет підприємства чи конкретного заходу, платіжний календар тощо. Інструментом оперативного планування фінансової діяльності підприємства є платіжний календар, який розробляється на декади або тижні. В ньому визначають очікувані на певний відрізок часу грошові потоки за всіма напрямами їх надходження і витрат, а також спроможність підприємства своєчасно виконувати всі фінансові зобов’язання. Балансуючою величиною при складанні платіжного календаря є залишок (сальдо) розрахункового рахунка в банку, бо саме стан цього рахунка визначає платоспроможність підприємства на кожен конкретний момент. Незбалансованість платіжного календаря змушує підприємство негайно шукати резерви збільшення обсягу фінансових ресурсів.

Бізнес-план являє собою програму, що описує економіко-організаційний аспект певного проекту, реалізація якого повинна принести прибуток інвестору. Бізнес-план – це документ, що містить систему заходів чи програмудій, пов’язаних

125

часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отриманняприбуткуна засадахреалізації підприємницькогопроекту.

Бізнес-план є необхідним для багатьох суб’єктів економічної діяльності:

–підприємця (власника) – як орієнтир у його діяльності;

–майбутніх компаньйонів і працівників, яких передбачається залучати до справи;

–банкірівта інвесторів, чиї послуги передбачені під часреалізації проекту;

–найманих менеджерів у разі здійснення ними керівних функцій.

До функцій бізнес-плану належать:

–всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність та ефективність;

–характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

–всебічна характеристика товарів і послуг;

–обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

–комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

–обґрунтування економічної ефективності підприємства;

–аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу.

Бізнес-план охоплює 9 розділів.

1.Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

2.Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності:

–основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності від інших видів;

–фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн;

–ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;

–поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.

3.Оцінка ринку збуту і конкуренції:

–покупці, конкуренти, споживачі;

–виробники аналогічних товарів;

–умови та обсяги продажу, доходи, механізм запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама;

–характеристика продукції конкурентів;

–рівень цін на ринку і в конкурентів;

–способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4.Стратегія маркетингу:

–схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація);

–ціноутворення;

126

–реклама;

–методи стимулювання продажу;

–організація обслуговування клієнтів;

–формування громадської думки про товари;

–спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо);

–прогноз збуту нової продукції.

5.План виробництва:

–характеристика виробничої бази, виробничого процесу;

–виробничі площі і потужності;

–порядок отримання сировини, матеріалів, комплектування;

–наявність кооперації;

–спеціалізація;

–обладнання, технологія;

–виробнича схема підприємства;

–оцінки витрат на виробництво, зокрема витрат на утилізацію відходів, екологію тощо.

6.Організаційний план:

–організаційна структура управління, розподіл обов’язків, делегування повноважень;

–персонал (адміністративний, виробничий тощо);

–оплата праці;

–дані про партнерів, сумісників, посередників, пайовиків, акціонерів, їхню відповідальність за результати діяльності.

7.Юридичний план:

–форма підприємництва;

–форма власності;

–правовий статус підприємства;

–участь в об’єднаннях організації;

–наявність дочірніх структур.

8.Оцінка ризику і страхування:

–слабкі ланки в організації;

–види і джерела ризику;

–оцінка імовірності появи нових технологій та альтернативних стратегій;

–заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової компанії.

9.Фінансовий план:

–прогноз обсягів реалізації;

–прогноз доходів;

–прогноз витрат;

–баланс грошових витрат і надходжень;

127

–таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток);

–зведений баланс активів і пасивів;

–графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);

–джерела і використання коштів;

–засоби розширення підприємства;

–можливості кредитування;

–акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників, сутність і кошторисну вартість проекту, межу секретності, а в додатках подають копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

7.3. Організування як функція менеджменту

Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Здійснення організування передбачає поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії та встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління.

Організування ґрунтується на трьох категоріях [92]:

1)повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові і трудові ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання поставлених завдань;

2)відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їхнє позитивне вирішення;

3)делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на

себе їх виконання.

За характером делегування розрізняють лінійні повноваження і функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого, вони передбачають узаконену владу. В межах лінійних повноважень керівник може вирішувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись законами, наказами, розпорядженнями тощо. Делегування лінійних повноваженьформуєієрархію рівнів управління підприємством.

Прикладом ієрархії, побудованої на лінійних повноваженнях, є ієрархія звань військових, наукових ступенів науковців, рангів державних службовців. Процес делегування лінійних повноважень схематично можна зобразити так:

128

Наприклад, від рівня А до рівня В 6 повноваження передаються шляхом

А – Б 3 – В 6 .

Функціональні повноваження (часто їх ще називають штабними повноваженнями) делегує менеджер вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча той перебуваєв лінійномупідпорядкуванні начальника цеху.

Функціональні повноваження поділяють на:

1)узаконені – функціональний керівник діє у межах норм, статутних документів, наказів тощо;

2)рекомендаційні – розпорядження функціонального керівника мають лише рекомендаційний характер;

3)обов’язкові з’ясування – функціональний керівник узгоджує свої рішення з лінійними керівниками різних рівнів;

4)паралельні – рішення функціонального керівника діють незалежно й

одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Існують дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а все інше різноманіття відомих структур є результатом комбінації цих двох основних типів (рис. 9, 10).

129

Лінійна організаційна структура управління (рис. 10) складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки (“піраміди”), де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього.

Керівник організації

Рис. 10. Лінійна організаційна структура управління

Перевагами цієї структури є простота, чіткість, зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління; чіткість повноважень; узгодженість дій виконавців; оперативність; особиста відповідальність кожного керівника за кінцеві результати.

Недоліком такої структури вважається необхідність високої компетенції керівництва з усіх питань; інформаційне перевантаження керівників; низька якість реалізації функцій управління; концентрація влади на найвищому рівні управління. Може використовуватися лише у порівняно простій і невеликій організації. “Епоха компаній, керованих за принципом піраміди, із сильним лідером на чолі і більш-менш відповідальними виконавцями на різних рівнях поступово йде в минуле” [104, с. 75].

Функціональна організаційна структура управління (рис. 11) передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують реалізацію кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях які виконують відповідні спеціалісти.

Керівник організації

Рис. 11. Функціональна організаційна структура управління

130