Upravlenie prodazhami- Uchebnik

То есть в итоге планомерного развития компания может значительно расширить рынок сбыта, выйти в другие регионы и создать филиалы в других городах. Модель этих филиалов полностью идентична базовой компании.

Возвращаясь к образу плодового дерева, можно сказать с точки зрения агротехники, что если корневая система мощная, то может быть поросль, которая будет ослаблять растение, поэтому ее надо обрезать. На этом этапе важно не растратить полученный потенциал, а сформировать ствол растения (канал сбыта), который будет основой нашего дерева, и правильно сориентировать его в ряду остальных деревьев. И уже можно говорить об определенных сортовых качествах данного растения. Со временем растение разрастается, появляются ветви (бизнес-единицы), но полноценное развитие они не получают, так как пока их очень жестко направляют, обрезают, стараясь правильно сформировать ствол.

Этот этап может длиться довольно долго, но накапливаются негативные изменения, которые не всегда заметны из-за больших масштабов компании. Динамика роста опять начинает уменьшаться. Снижается норма прибыли. Это вызвано и насыщением рынка существующим продуктом, и соответственным стремлением компании к выходу на новые рынки.

Диверсификация требует оригинальных и творческих решений, но в проявлении инициативы сотрудники не заинтересованы. Неудачные решения на новых направлениях постепенно “съедают” прибыль старых.

С другой стороны, мешает развитию и жесткая система управления. Концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинает ограничивать творчество управляющих среднего звена. Решения руководства часто не учитывают местную специфику, много бюрократических препонов, топ-менеджеры недовольны формализованной системой оплаты и не желают проявлять инициативу. Появляется текучесть кадров среди топ-менеджеров, кадры “вырождаются”. Уход команды менеджеров филиала часто связан с организацией ими своего бизнеса, конкурирующего с компанией, и

141

уводом клиентов. В оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о об проблемных ситуациях и управленческих решениях. Филиалы не подчиняются основной компании. Наступает кризис отсутствия автономии.

Выход из этой ситуации — кардинальная перестройка компании, делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие, создание специализированных бизнес-единиц с большими полномочиями и придание им самостоятельности.

Третий этап — делегирование полномочий. Компания становится региональной.

В маркетинговой политике происходит концентрация деятельности вокруг основных целевых групп. Создается комплекс взаимодополняющих продуктов (бритвенные приспособления Gillette и средства гигиены — продукты разных отраслей промышленности), увеличивается ассортимент для компаний, работающих на потребительском рынке. Типично развитие торговых точек от салонов сотовой связи до супермаркетов электроники. Управление осуществляется из центра головной компанией — штабом. Штаб разрабатывает стратегию развития бизнесединиц, прописывает правила принятия решений и полномочия менеджеров разного уровня, включающие как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их исполнение. А также отвечает за ценовую, ассортиментную, маркетинговую и рекламную политику и программы совершенствования кадрового потенциала, т. е. обучение кадров. Налаженная система позволяет легко контролировать все процессы.

Происходят диверсификация бизнеса и концентрация усилий на нескольких рынках и новых продуктах. Бизнес-единица самостоятельноразрабатываетинвестиционныепрограммы,ищет решения по развитию бизнеса, но согласовывая свои предложения с штабом. Топ менеджеры бизнес-единиц самостоятельно ведут кадровую политику. В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной. Мотивация менеджеров,

142

которым делегированы полномочия, крепко связана с результатами их деятельности с помощью бонусов и участия в прибылях.

Стержень развития — скорость движения, расширение, прибыль и потенциал развития продукта.

Сверхзадачи — создание сети и рост капитализации. Часто активы компании становятся корпоративными, при-

нимая форму акционерного капитала, и компания превращается в корпорацию. Как акционерное общество она уже озабочена накоплением репутационного капитала, ведет массированные рекламные программы по продуктам, имиджевую политику, активизирует PR-деятельность.

С точки зрения образа дерева здесь формируется уже сеть из ветвей, раскидистая крона, которая не позволяет расти другим деревьям рядом. Важно правильно сепарировать ветви, обрезать лишние и больные. Есть возможность привить на имеющие ветви другие сорта или прикрепить скворечники. И руководство уже думает, как использовать это пространство под солнцем — построить под ним убежище или посадить рядом теневыносливые растения.

На этом этапе доля продуктов компании на рынке уже значительна, ресурсы компания уже так велики, что она контролирует рынок.

При этом возникают следующие экономические задачи:

•трансфертное ценообразование, взаиморасчеты;

•единый документооборот;

•стимулирующая система заработной платы;

•оптимизация запасов;

•управление затратами;

•управление качеством;

•реинжиниринг, реинвестирование, реструктуризация, реорганизация.

Вольная трактовка собственной самостоятельности руководителями филиалов приводит их к политике, которая часто противоречит целям штаба. В определенный момент в системе неизбежновозникаютцентробежныетенденции.Чтобысохранить организацию, высший менеджмент должен сохранить несколько

143

стратегических систем управления (через учредительство, технологическую зависимость, трансфертное ценообразование).

Итог — кризис контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Компания становится международной, или транснациональной.

Четвертыйэтап—координации ресурсов или сотрудничества. Новый этап в развитии открывает очень серьезные возможности — вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий.Единаяорганизацияможетраспастьсянаотдельные фирмы, но сохранить “надсистему”, т. е. организовать вертикальный холдинг, корпорацию, картель и т. д. В единой системе должны сформироваться центры ответственности. Это уже объединение независимых юридических структур типа концерна.

Различают вертикальные, горизонтальные и смешанные концерны (также называемые конгломератами). Под вертикальными концернами понимаются объединения фирм, охватывающие весь цикл — от закупки материалов через производство до сбыта одного определенного вида продукции. Горизонтальные концерны обычно объединяют похожие фирмы с различной клиентурой, например пивоварни. Большую роль в становлении современных концернов сыграла динамика финансовых рынков 1960-х гг., с типично перемежающимися спадами и подъемами. Это позволило конгломератам скупать компании по заниженным ценам на заемы в банках, показывать хороший возврат с инвестиций, получать еще большие кредиты и использовать финансовые рычаги, таким образам создавая цепную реакцию. Так возникили или получили сильное развитие американский General Electric, немецкий Siemens, японская Mitsubishi. В России это торговые сети типа Х5 Retail group (“Пятерочка” и “Перекресток”), компания Wimm- Bill-Dann (продукты питания).

Объединение команды в организациях на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Поэтому усиливается роль инструментов по формированию корпоративной культуры, миссии фирмы и т. д. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.

144

Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Для предприятий, вошедших

встадию развития, основанного на координации, главные задачи заключаются в налаживании вертикальных и горизонтальных связей между подразделениями, имеющими высокую степень финансовой, экономической, организационной и управленческой самостоятельности.

Вэтот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Торговые марки компании уже интересны другим производителям и она продает их по лицензиционным соглашениям. На основе исследовательских и перспективных программ расширяется бизнес и обрабатывается потребитель. Компания имеет достаточно ресурсов, чтобы развивать определенные рынки.

Всистеме управления персонала введена система карьерного роста. Менеджеры имеют доли в акционерном капитале, паи. Стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными. Создаются стандарты на стандарты, т. е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы, чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису.

Но возникают психологические конфликты национальных подразделений, а также руководителей нового бизнеса. Топменеджеры хотят уйти от контроля и ограничений, происходит снижение мотивации у персонала. Согласование, проверки тормозят инновационные решения. Например, когда принесли

вHewlett-Packard суперидею — аппараты для копирования документов, эксперты оценили возможность продаж в несколько тысяч долларов в год, и совет директоров не принял ее. Идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, и появля-

145

ется мощный конкурент — Xerox. А для компании скорость — главный показатель деятельности.

Организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителя, а потенциала уже достаточно для целенаправленного развития, т. е. формирования у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов.

Среди важнейших задач этого этапа развития выделяются:

•управление через контрольные пакеты акций;

•инкорпоративность (стандартизация) процедуры управления;

•захват национальных и наднациональных рынков;

•формирование политической и имиджевой инфраструктуры корпораций;

•формирование структур лоббирования;

•формирование структур инновационного прорыва. Стадия координации может быть длительной, но не бес-

конечной. Даже у лидеров на стадии координации нет оснований для самоуспокоенности.

Возникают своеобразные границы между штаб-квартирой

ифункциональными подразделениями организации, что в конце концов становится причиной кризиса. Итог — кризис границ.

Пятый этап — наивысшее развитие (корпоративного сотрудничества). Компания глобальная, это целая индустрия.

Вусловиях России для этого этапа характерно образование финансово-промышленных групп (ФПГ). Внутренние противоречия в определенный момент приводят к новому кризису и новому переходу. Формируются структуры сотрудничества.

На пятом этапе создаются организации, у которых сотрудничество становится стратегической целью. Создаются транснациональные компании (ТНК), многонациональные компании (МНК) и другие наднациональные ассоциации, корпорации и т. п. объединения.

У компании хватает ресурсов формировать рынок и вводить принципиально новые продукты, например новые форматы звукозаписи и всю соответствующую систему хранения

ипрослушивания информации. В середине 90-х гг. Microsoft

146

не только поставил свои “Окна” (“Windows”), а дополнительно еще и “Офис” всем, кому только можно, огромный потенциал и ресурсы компании были направлены на развитие Интернета.

Но говорить о каких-то тенденциях в таких компаниях сложно. Каждая корпорация — уникальное и неповторимое явление, и на рынке стандартных решений быть не может. Персонал и систему его стимулирования объединяет сложносоставное понятие — корпоративная культура, которая включает все способы стимулирования в сложной комбинации. Управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации. Все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов.

Хотя и в этом случае могут быть проблемы “головокружения от успехов”. Но кризис на данной стадии уже не может разрушить организацию, просто будет способствовать снижению темпов роста. Все это объясняется тем, что компания имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее уже трудно. Пример — ряд продуктов Microsoft, провалившихся на рынке NASDAQ.

На этом этапе может возникнуть кризис психологической усталости, или доверия, когда организация втянута не только в проблематику экологии, но и в глобальные политические процессы. Так как стратегическая задача следующего этапа не определена, то говорить о преодолении этого кризиса невозможно.

Приведем действия по преодолению кризиса руководства Baskin & Robbins. Когда возникли проблемы с развитием, было создано несколько бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек. Руководство разработало и внедрило широкомасштабную эмоциональную рекламную кампанию. А также воплотило переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха, развитию собственных точек продаж — кафе с развлекательными программами1.

1 Соболев М., Гордеев М. Закономерности организационных изменений // Директор Инфо. — 2003. — № 4; http://www.director-info.ru/

147

§11. 3. Траектории развития М. Г. Миллера

М.Г. Миллер ( американский экономист, лауреат Нобелевской премии 1990 г. за работы по теории финансовой экономики) считает, что многие выдающиеся организации современности допускают ту же самую ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар (погибший из-за того, что смог подняться к Солнцу), становясь заложниками своих сильных сторон. Именно их сильные стороны затем оказываются причиной гибели таких организаций1. Он считает, что достижение организациями успеха через использование их сильных качеств порождает процессы специализации и роста, является причиной самоуверенности и самодовольства, появления догматических правил и ритуалов. Миллер обнаружил четыре траектории организационного развития, заводящие организации в такую ситуацию (см. табл. 8).

Таблица 8

Траектории развития “парадокса Икара” (по М. Г. Миллеру)

1 Miller Merton H., Grundy Bruce D. Selected Works of Merton H. Miller: A Celebration of Market. — NY: Economics, 1996.

148

Окончание табл. 8

Любовь ко всяким стратегиям в маркетинге и менеджменте имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения. В таких организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения, продолжая двигаться ранее намеченным стратегическим курсом, до наступления кризиса. В литературе существуют разные описания “авторских” стратегий в менеджменте.

149

Например, корпорация Apple на разных этапах своего существования придерживалась разных стратегий своих топменеджеров, которые поначалу приносили ей большой экономический и моральный успех. Однако уже спустя некоторое время (как правило, 2–3 года), становилось очевидно, что избранная стратегия не давала планируемый эффект (рис. 12). Тогда наступал организационный кризис, разрешение которого всегда было болезненным и связанным с выбором нового стратегического направления.

1976–1985

Рис. 12. “Революционный” путь развития корпорации Apple

Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.

Не всегда очевиден резкий переход из одной стадии в другую, иногда происходит постепенное накопление локальных изменений. Называется такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом (от лат. incre mentum —“прибавление”), сегодня он так же подвержен

150