UP

Иногда заказчику выгодно заключить контракт путем переговоров с заранее выбранным контрактором или группой контракторов на основании их репутации и общей квалификации. Условия контракта определяются в процессе переговоров между заказчиком и контрактором. В большинстве случаев в итоге переговоров заключаются контракты с оплатой издержек плюс вознаграждение.

Бывают ситуации, когда заказчик совмещает подрядные торги и переговоры. Например, при подаче заявок на участие в торгах контракторы должны дать предложения о снижении затрат проекта. После этого заказчик интервьюирует контракторов, предложения которых ему больше подходят, и заключает контракт с одним из них.

Контроль изменения контрактов состоит из процедур мониторинга, делопроизводства, согласования и утверждения изменений.

Причинами изменений контрактов могут быть изменения в проекте, вызванные внутренними и внешними факторами. С помощью процедуры мониторинга команда проекта отслеживает изменения в проекте. Затем с помощью формальных заранее оговоренных процедур делопроизводства разрабатываются пункты изменений, которые необходимо внести в контракт. И последнее, в соответствии с процедурами согласования и утверждения вносимые изменения максимально учитывают мнение всех заинтересованных сторон, которые таким образом стремятся получить дополнительную выгоду.

Рассмотрим основные виды контрактов и особенности их заключения при реализации проектов.

Когда генеральный контрактор привлекает какую-либо компанию для выполнения специальных работ, они заключают между собой субконтракт. В этом контракте отсутствует прямая связь между заказчиком и субконтрактором. Генеральный контрактор несет всю ответственность перед заказчиком за небрежное или некачественное выполнение работ субконтрактором.

Обычно выполнение работ проекта начинается после завершения разработки ПСД, что находит выражение в процедуре «разработка ПСД–торги–выполне- ние работ». Однако по финансовым соображениям требуется, чтобы проект был завершен как можно раньше. Сроки разработки ПСД–выполнения работ для некоторых проектов можно сократить за счет начала работ до окончания разработки ПСД всего проекта (подробнее см. 3.3). В этом случае заказчик заключает контракт с предприятием на разработку ПСД и выполнение работ проекта.

Контракт на разработку ПСД и выполнение работ похож на контракт реализации проекта «под ключ». Отличие состоит в большей ответственности контрактора при реализации проекта «под ключ». Он может отвечать, например, за выбор и аренду (приобретение) земельного участка под строительство, финансирование проекта, поставку оборудования, а также лизинг товаров, произведенных в результате реализации проекта.

Существует огромное количество контрактов, однако чаще всего используются: 1. Контракт с твердой ценой (fixed-price contract), по которому контрактор обязуется выполнить определенное количество работ по проекту в обмен на

сумму денег, установленную контрактом. Если фактические затраты на выполнение работ превысят эту сумму, все убытки контрактор относит на свой счет. Контракты с твердой ценой бывают:

с единовременной выплатой (lump-sum contract), когда контрактор обязуется выполнить определенный объем работ в обмен на единовременный платеж со стороны заказчика (рис. 4.14);

Рис. 4.14. Соотношение стоимости проекта и затрат в контракте

ñединовременной выплатой

ñфиксированной ценой элемента работ (unit price contract). Заказчик и контрактор договариваются о цене за единицу основных элементов работ по проекту (например, уплотнение грунтов, скальные работы и т. п.). Заказчик (или проектировщик) представляет контракторам расчетное количество элементов работ. Затем каждый контрактор предлагает свою цену за единицу элементов работ, а также окончательную цену контракта. В цену элемента работ включаются накладные расходы, прибыль и другие расходы по проекту. Подобные контракты с фиксированной ценой элемента используются в проектах с четко определенной природой работ, но для которых нельзя достаточно точно предсказать количество необходимых работ (рис. 4.15).

2. Контракт с оплатой издержек плюс вознаграждение (cost – plus – fee contract) – по этому контракту заказчик возмещает контрактору все издержки и выплачивает определенную сумму вознаграждения, способ определения которой указывается в контракте. Обычно это или фиксированная сумма, или процент от суммарных прямых издержек по проекту. В целях стимулирования в контракте может быть предусмотрено, что контрактор реализует проект так быстро и эф-

Рис. 4.15. Соотношение окончательной цены и затрат в контракте с фиксированной ценой элемента

фективно, насколько возможно, и за это ему полагается премия. В контракты с оплатой издержек плюс вознаграждение часто включается максимальная сумма затрат по проекту (guaranteed maximum price – GMP), которую контрактор не должен превысить (рис. 4.16).

Âрассмотренных видах контрактов заказчик координирует планирование

èразработку, проектирование, выполнение и завершение работ, а также ввод результатов проекта в эксплуатацию. Эти обязанности могут отвлекать заказчика от основного вида деятельности. В таком случае он может передать ответственность за координацию проекта контрактору. Контракты на реализацию проекта «под ключ», а также контракт строительство – эксплуатация – цессия, или BOTконтракт (build – operate – transfer – BOT) предусматривают полную ответственность контрактора за проект:

по контракту реализации проекта «под ключ» заказчик передает требования к результатам проекта контрактору, который проектирует и выполняет все необходимые работы по проекту. По завершении проекта все результаты передаются заказчику;

контракт BOT является продолжением контракта «под ключ». Контрактор проектирует, возводит, эксплуатирует и осуществляет техническое обслуживание объекта в течение определенного периода концессии. Этот вид контрактов используется при строительстве мостов, дорог, электростанций и реализации других проектов, которые приносят прибыль в долгосрочном периоде. По окончании

периода концессии происходит передача прав на объект (цессия) от контрактора к заказчику.

Рис. 4.16. Соотношение окончательной цены и затрат в контракте с оплатой издержек плюс вознаграждение

Не бывает двух совершенно одинаковых проектов, поэтому заказчик выбирает контракт, наилучшим образом подходящий для конкретного проекта. Основными целями выбора контракта являются минимизация рисков и затрат.

В настоящее время не существует совершенной системы управления контрактами, так как ни один из видов контрактов не может предусмотреть все проблемы, возникающие в процессе реализации проекта. Зачастую системы управления конфликтами и коммуникациями, которые основываются на доверии и сотрудничестве, играют бульшую роль во взаимоотношениях между заказчиком и контрактором, чем формальные права и обязанности, перечисленные в контрактах.

4.10. Управление изменениями в проекте

Управление изменениями в проекте (project change management) – это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.

В общем случае имеется в виду изменение параметров и характеристик проекта при его реализации из-за критических воздействий среды. Управление из-

менениями является одной из важных функций, которая обеспечивает целостность проекта на протяжении всего жизненного цикла.

Управление изменениями взаимосвязано:

с влиянием факторов внутренней и внешней среды проекта;

прогнозированием возможных изменений в проекте;

распознаванием и изучением происходящих изменений;

планированием превентивных действий, направленных на снижение отрицательных воздействий на проект;

реализацией принятых и утвержденных изменений;

координацией изменений по всему проекту.

Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.

Ïðè контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий

èих объем.

Âзависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов:

изменения, вызванные действиями предприятия:

прогнозируемые – результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;

непрогнозируемые – результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;

изменения, вызванные внешними факторами:

прогнозируемые, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;

непрогнозируемые, возникновение которых не было известно заранее.

Оба вида изменений находятся в определенной зависимости. Изменения, вызванные действиями предприятия, обусловлены еще более глубокими изменениями, произошедшими под влиянием внутренних и внешних факторов.

При управлении изменениями необходимо учитывать приоритетность решения проблем [30] (табл. 4.3).

Особо важные проблемы требуют немедленного решения и привлечения всех необходимых ресурсов предприятия.

Важные проблемы требуют срочного решения и привлечения всех доступных ресурсов предприятия.

Незначительные проблемы требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.

Несущественные проблемы не требуют вмешательства.

Некоторые вероятные изменения в проекте можно запланировать. При необходимости управляющий проектом принимает решение о формировании плана управления изменениями в проекте, в котором приводятся:

описание изменений;

сценарии их развития (пессимистический, оптимистический, наиболее вероятный);

предположительные сроки возникновения;

последствия для реализации проекта;

конкретные действия по управлению изменениями;

ответственные лица за управление и контроль отдельных видов изменений.

Таблица 4.3

Матрицаприоритетоврешенияпроблем

При оценке изменений в теории управления проектами принимают во внимание этап реализации проекта, поскольку, чем ближе проект к завершению, тем выше стоимость вносимых изменений.

Для контроля возникающих проблем и внесения изменений используют различные виды формальной отчетности:

доклад о проблеме (problem report);

предложение об изменении (change request);

приказ об изменении (change order);

доклад о результатах изменения (change results report).

Конкретные мероприятия по реализации изменений и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом:

1.Оперирование ресурсами (увеличение и снижение объемов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов и др.).

2.Оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ).

3.Оперирование качеством (снижение или повышение качества работ, влияющие на стоимость проекта и время его выполнения).

Организация работы по управлению изменениями является важной составляющей управления любым проектом. К этой работе должны привлекаться все участники реализации проекта, в противном случае часть команды или участников будут выполнять проект по ранее запланированному варианту, в то время как другая часть выполняет работу с учетом изменений. Это может привести к значи- тельным дополнительным затратам, связанным с переделкой работ, выполненных

Рис. 4.18. Структура системы обеспечения безопасности

На этапе планирования разрабатываются основные направления обеспе- чения безопасности проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет способствовать повышению безопасности.

Ýòàï организации взаимодействия и полномочий предусматривает назна- чение ответственных за различные сферы безопасности проекта и наделение их соответствующими полномочиями. Если для повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие нескольких сторон, то на этом этапе обеспечивается необходимое взаимодействие.

Безопасность реализации проекта касается всех его участников, поэтому система обеспечения безопасности должна координировать усилия всех центров, ответственных за безопасность.

На этапе выполнения мероприятий по безопасности реализуются меры, намеченные на предыдущих этапах.

Мотивация выполнения мероприятий по безопасности представляет собой комплекс мер по стимулированию реализации программы обеспечения безопасности проекта. Данные меры могут носить:

1. Поощрительный характер (например, премии за безопасное выполнение работ, снижение травматизма и др.).

2.Порицательный характер (например, штрафы за нарушение техники безопасности, выбросы загрязняющих веществ в атмосферу и др.).

3.Смешанный характер (например, зависимость материальной компенсации при получении производственной травмы от выполнения требований по безопасности или зависимость размера премии от достижения планируемых показателей экономической безопасности реализации проекта).

Контроль безопасности осуществляется по всем запланированным направлениям (см. рис. 4.18) и обеспечивает:

1.Обратную связь между показателями безопасности, фактически достигнутыми в процессе выполнения запланированных мероприятий, и мероприятиями, которые планируются для реализации в будущем.

2.Мониторинг отклонений результатов обеспечения безопасности.

3.Выявление элементов реализации проекта, требующих немедленного вмешательства для обеспечения безопасности всего проекта.

Как уже отмечалось, все мероприятия по обеспечению безопасности реализации проекта объединяются в систему, которая обычно включает требования (см. рис. 4.18):

по технике безопасности и охране труда (безопасность при выполнении

работ проекта);

личной защите персонала;

предотвращению загрязнения окружающей среды вследствие выполнения работ по реализации проекта;

экономической безопасности;

защите материальных ценностей предприятия и участников проекта;

информационной безопасности.

Планирование и выполнение мероприятий по обеспечению техники безопасности и охраны труда – необходимое условие безопасной реализации проекта. Целесообразно создание комиссии по технике безопасности в начале реализации проекта. Комиссия, в которую обычно включают руководителей подразделений (бригадиров, прорабов, начальников цехов и т. п.), несет ответственность за все мероприятия по обеспечению техники безопасности. Как правило, члены комиссии периодически встречаются, пересматривают программы обеспечения техники безопасности и инспектируют выполнение требований по безопасности на местах. Многие западные компании осуществляют периодическую ротацию инспекторов по безопасности. Обычно инспектор ответственнее относится к своим обязанностям в комиссии, если знает, что завтра его участок будет обследовать другой инспектор, который обязан представить отчет о проблемах с безопасностью на рассмотрение коллег.

При реализации некоторых проектов наличие острых предметов, тяжелых грузов, высоких открытых мест и интенсивное производство способствуют возникновению ситуаций, опасных для здоровья и жизни людей. Поэтому в системе обеспечения безопасности следует предусматривать средства и мероприятия по обеспечению личной защиты персонала.

При выполнении опасных работ всегда должны присутствовать работники, способные оказать первую медицинскую помощь, а также ответственные за вызов, встречу и сопровождение скорой медицинской помощи. Следует заранее продумать способы эвакуации раненых с верхних этажей зданий или из подземных помещений, разработать план эвакуации на случай пожара. При опасности возникновения наводнения, цунами, землетрясения система должна предусматривать в первую очередь возможность эвакуации рабочих, а во вторую – снижение ущерба, наносимого проекту. Наличие четких инструкций о поведении в критической ситуации поможет избежать человеческих жертв и материальных потерь.

Планирование безопасности должно включать подготовку и информирование рабочих и служащих о работе с опасными материалами. Особенно это касается работ с химическими препаратами в закрытых помещениях. Все химические реактивы должны иметь соответствующую маркировку и периодически проверяться на годность.

Оборудование по аварийной защите должно храниться в доступных местах. Необходимо инструктировать рабочих об обращении с подобным оборудованием, использование которого должно быть обязательным.

Если реализация проекта связана с постоянной опасностью для здоровья и жизни персонала, управляющий проектом должен предусмотреть контроль здоровья работников, чтобы не допустить к работе людей в состоянии алкогольного или наркотического опьянения. Система безопасности должна включать обязательное наркологическое обследование работников, а также периодическое выборочное обследование в процессе работы. Жесткая политика предприятия в этой сфере позволяет отстранить потенциальных нарушителей от работы и сократить количество несчастных случаев по вине работников.

Экологическая безопасность обеспечивается экологической экспертизой проектов, а также мероприятиями, направленными на предотвращение загрязнения окружающей среды. Экологическая безопасность должна стать одним из главных аспектов стратегии деятельности предприятия. В процессе реализации проекта необходимо использовать преимущественно экологически чистые материалы, безопасные для здоровья людей.

Современное законодательство в разных странах предусматривает взимание штрафов за загрязнение окружающей среды вследствие реализации проектов, которые могут быть значительно выше издержек на обеспечение экологической безопасности.

Экономическая безопасность проекта заключается в обеспечении стабильной финансово-хозяйственной деятельности, а также последовательной реализации проекта без вынужденных остановок путем реализации мероприятий по управлению устойчивостью проекта, которые включают:

оценку уровня внутренних издержек, корректировку неплатежей, снижение себестоимости и др. (ценовая устойчивость);

установление качественных пропорций в управлении, расчет оптимального количества затрат на управление и др. (управленческая устойчивость);