Воробьев_Сидорова_Организация производства
.pdfТема 20. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
1.Состав и задачи вспомогательного хозяйства.
2.Система технического обслуживания и ремонта оборудования. 3.Планирование потребности в энергоресурсах и расчет их стоимости.
1.В организации производственного процесса важное место занимает вспомогательное хозяйство, выполняющее услуги по обслуживанию основного производства и созданию для него бесперебойной и эффективной работы.
Основные задачи вспомогательного хозяйства:
1) обеспечение производства необходимыми материальными и топ- ливно-энергетическими ресурсами;
2) поддержание оборудования в работоспособном состоянии;
3) выполнение транспортных операций по доставке грузов и вывозу готовой продукции.
Состав вспомогательного хозяйства:
– энергохозяйство;
– ремонтное хозяйство;
– инструментальное хозяйство;
– транспортное;
– газогенераторные станции.
2.С целью поддержания оборудования в работоспособном состоянии на предприятии действует система ППР. Это совокупность организационных
итехнических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования.
Все работы подразделяются на межремонтное техническое обслуживание и периодические плановые ремонты.
Плановые ремонты включают:
– текущий ремонт;
– средний ремонт;
– капитальный ремонт.
Ремонты осуществляются двумя методами:
1) планово-периодический, когда все виды ремонтов выполняются в заранее установленной последовательности через определенное количество отработанных машино-часов в соответствии с заранее установленным графиком; этот метод применяется для основного оборудования.
2) метод послесмотровых ремонтов применяется для вспомогательного оборудования. Устанавливается состояние оборудования при техническом осмотре.
Ремонтный цикл – это период работы оборудования между двумя капитальными ремонтами.
Ресурс – период времени работы оборудования между двумя очередными плановыми ремонтами.
Чередование ремонтов и осмотров в определенной последовательности через определенные промежутки времени называется структурой ремонтного цикла.
Для каждой единицы оборудования устанавливается норматив. Количество ремонтов в ремонтном цикле:
–капитальный ремонт – 1;
–средний ремонт: Кср.=Рц/Рес.-1; текущие ремонты: Кт.р.=Рц/Рт-(Кср.+1). Планирование ремонта включает:
1)разработку графика ППР на год и месяц;
2)определение объема ремонтных работ;
3)определение трудоемкости ремонтов (нормативы трудоемкости определяются как средневзвешенная величина в человеко-часах ремонтника 4-го или 5-го разряда);
4)определение численности ремонтников;
5)количество ремонтов;
6)себестоимость ремонтных работ.
3. Задачи энергетического хозяйства:
1)обеспечить электроэнергией, паром, водой;
2)наблюдение за правильностью эксплуатации электроприборов;
3)установление норм расхода энергоресурсов.
Потребность в электроэнергии на двигательные цели определяется как произведение установленной мощности (кВт) на коэффициент спроса (10,7 0,8) и на число часов использования максимальной нагрузки.
Потребность в электроэнергии на освещение определяется как произведение числа осветительных приборов на мощность и на число часов горения.
За электроэнергию платят дважды: за установленную мощность и за количество использованной электроэнергии.
Тепловая энергия отпускается по одноставочному тарифу на основании показателей КИП.
Количество Гкал, отпущенных потребителю, учитывается на границе раздела тепловых сетей предприятия-поставщика и предприятияпотребителя. Все затраты по транспортировке и потери тепловой энергии до границы раздела сетей учитываются в тарифе и дополнительной оплате не подлежат.
Тема 21. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.Сущность, задачи и функции управления.
2.Принципы и методы управления.
3.Организационная система управления. Типы структур управления производством.
4.Процесс разработки и принятия управленческих решений.
5.Пути совершенствования управления предприятием.
1. Успех предприятия во многом зависит от того, как организовано управление. Оперативное и эффективное управление позволит полнее использовать ресурсы и резервы, которыми располагают современные предприятия.
Управление производством – это целенаправленное воздействие органов управления на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства с целью наиболее эффективного решения стоящих перед ними задач.
Управление производством включает теорию управления производством, организацию управления, методы, технику и технологию управления. На основе теории управления производство рассматривается как сложная динамическая система. Определение производства как системы означает рассмотрение его как единого целого, состоящего из различных взаимосвязанных элементов (люди – рабочая сила; предметы труда – сырье, материалы, топливо; средства труда – машины, оборудование и т.д.).
Каждая хозяйственная система представляет собой единство двух подсистем: управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления). Например, в системе предприятия к управляющей подсистеме относится весь управленческий аппарат заводоуправления во главе с директором, а к управляемой подсистеме – цехи, участки, рабочие места.
В цехе управляющей подсистемой является цеховой аппарат управления во главе с начальником цеха, а управляемой – участки. На участке управляющая – руководство участка (мастер, начальник участка), управляемая – рабочие места. Во всех приведенных случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами – это отношения между людьми.
Управляемая система в свою очередь состоит из отдельных частей (подсистем или систем): техническая, технологическая, организационная, экономическая, социальная.
Основными задачами управления предприятием являются:
1)обеспечение выполнения заданий по производству продукции;
2)установление и соблюдение оптимальных основных пропорций производственного процесса;
3)организация разработки и внедрения более эффективных технологических и трудовых процессов;
4)обеспечение оптимального воспроизводства производственных
фондов;
5)соблюдение законности и правопорядка.
Управление производством делится на функции, которые всегда приходится выполнять в процессе управления.
Функция управления – это определенный вид деятельности людей по управлению различными сторонами производственно-хозяйственной деятельности.
Различают следующие основные функции управления:
1)планирование определяет, "что, когда и сколько" следует выполнить.
2)организация заключается в определении методов и средств достижения поставленной цели.
3)координация – это создание гармонии в производственном процессе (поддержание требуемого соотношения между элементами системы).
4)учет – это подведение итогов выполнения плана или этапов его осуществления.
5)контроль – это система прогнозирования отклонений и своевременного их предупреждения.
2. Основными принципами управления являются:
––принцип демократического централизма;
––принцип единоначалия;
––принцип планового ведения хозяйства;
––моральное и материальное стимулирование;
––системный подход к управлению.
Методы управления – это способы осуществления управленческой деятельности или совокупность способов и приемов воздействия на производственный процесс и его участников.
В управлении производством используются следующие методы:
1)экономические методы управления основаны на сознательном ис-
пользовании объективных экономических законов и воздействуют на материальные интересы работников предприятия. Суть их состоит в том, чтобы поставить каждого работника в такие условия, при которых его материальные интересы и интересы общества совпадали бы.
2)административные методы отличаются от экономических способами воздействия. Они подразделяются на способы организационного и распорядительного воздействия.
3)социально-психологические методы управления представляют собой систему способов и приемов воздействия на производственный коллектив. Эти методы связаны с удовлетворением социальных потребностей работников предприятия и повышением их трудовой и общественной активности.
Все три группы методов управления взаимосвязаны, дополняют и подкрепляют друг друга.
3. Уровень и эффективность управления производством во многом зависит от совершенства принятой организационной системы управления.
Организационная система управления состоит из таких взаимосвязанных элементов, как состав органов управления, порядок их соподчиненности, административно-производственные связи структурных подразделений, движение информации, содержание и порядок выполнения функций управления.
Каждое предприятие имеет свойственную ему производственную структуру и соответствующую структуру управления, которая зависит от технологии и размеров производства, уровня механизации и автоматизации производства, состояния материально-технического снабжения и сбыта, внутренних и внешних связей предприятия и т.д.
Управление внутри предприятия состоит из ступеней управления, соответствующих ступеням организации производства. Каждая ступень подчиняется следующей, вышестоящей ступени. Так образуется иерархия управления, состоящая из ряда "этажей".
Структура управления предприятием – это совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы и обеспечивающих функционирование предприятия как производственной системы.
Построение структуры управления достигается, во-первых, распределением функций и задач управления между различными его органами и установлением соподчиненности между ними. Во-вторых, распределением прав и ответственности и, в-третьих, определением доли участия трудящихся в управлении производством.
Основными организационными структурами управления являются:
––линейная;
––функциональная;
––линейно-функциональная.
Простейшей структурой является линейное управление. В этом случае все функции управления сосредоточены у руководителя подразделения и ему подчинены все нижестоящие руководители и звенья. Создается вертикальная единая линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Это уменьшает возможность противоречивых и несогласованных заданий, укрепляет единоначалие и личную ответственность. Преимущество этой структуры в ее простоте, надежности и экономичности; недостаток – руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия без помощи специализированных органов.
При функциональной структуре управления каждый из функциональных руководителей непосредственно дает распоряжения всем производственным подразделениям по вопросам, касающимся его компетенции. Основные превосходства этой структуры – непосредственное воздействие специалистов на производство и высокий уровень принимаемых решений. Однако
она имеет существенный недостаток: несогласованность и обезличку принимаемых решений.
Теперь наиболее распространенной является линейно-функциональная система управления, сочетающая элементы линейной и функциональной структур. Это обеспечивает расширение и специализацию управленческой деятельности при сохранении и в то же время единства линейного руководства, где каждый несет персональную ответственность за результаты производства на определенном участке.
4. Управление является разносторонним процессом, в центре которого стоят решения и деятельность, связанная с подготовкой, принятием и выполнением решения.
Решение является основным элементом, при помощи которого управляющая система оказывает воздействие на управляемую систему.
Искусство руководителя состоит в том, чтобы при минимуме информации принять оптимальный вариант решения. Оно определяется активным использованием лучших образцов руководства (умные руководители учатся на чужих ошибках, а не на своих), новых научных и технических решений, творческим поиском резервов производства.
Решения являются специфическим продуктом управленческого труда и принимаются на всех уровнях – от бригадира, мастера до начальника цеха, директора и т.д. Решение является фундаментом, на котором строится все здание управления.
Управленческие решения должны обладать определенными качествами. К ним относятся:
1)научная обоснованность. Управленческое решение должно приниматься с учетом действия экономических и других социальных законов и анализа конкретной производственной обстановки;
2)единство. При решении определенной задачи приходится обычно иметь дело с рядом сопутствующих задач, вытекающих из главной. Они должны быть подчинены главной задаче, ради которой принимается решение. Все положения решения взаимоувязываются, а также согласуются с ранее принятыми и уже действующими решениями;
3)правомочность. Решение может приниматься в пределах тех прав, которыми наделен руководитель. Оно должно исходить именно от тех органов и лиц, которые обязаны его выработать. Руководитель не должен перекладывать принятие свойственных ему решений на вышестоящих или нижестоящих лиц в системе управления. Ему не следует вмешиваться в функции подчиненных, ведь он тем самым перекладывает на себя часть их ответственности;
4)направленность. Каждое решение имеет точный адрес и должно быть понятным исполнителю. Его формулировка должна быть однозначной
ине допускать разночтений;
5)краткость. Экономия в работе с информацией требует постоянной заботы о краткости формулируемого решения;
6)конкретность во времени. Руководитель не должен давать поручений подчиненным без указания времени их исполнения;
7)оперативность. Решение необходимо принимать именно в тот момент, когда этого требует производственная обстановка. Запоздавшее (как и поспешное) решение вредно.
Основными этапами управления являются: –– процесс подготовки и принятия решения; –– организация выполнения решений; –– контроль выполнения решений.
5. Пути совершенствования управления предприятием:
1)совершенствование теории и практики планирования, повышение его научного уровня;
2)дальнейшее развитие механизма хозяйствования с целью усиления воздействия экономических рычагов и стимулов на повышение эффективности производства и качества работы;
3)рационализация и совершенствование структуры управления, сокращение излишних звеньев в управлении;
4)внедрение ЭВМ и экономико-математических методов;
5)укрепление дисциплины;
6)расширение и совершенствование системы подготовки кадров.
Тема 22. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.Трудовой коллектив.
2.Стиль руководства трудовым коллективом.
3.Культура управленческого труда.
1. Производственная деятельность каждого работника предприятия протекает в сфере трудового коллектива.
Трудовой коллектив представляет собой производственноэкономическую и социальную общность людей, объединенных совместным трудом, общими интересами и целями.
Трудовой коллектив характеризуют следующие основные признаки:
1)общественно-значимые цели деятельности;
2)компактное по территории объединение со своими органами управления;
3)относительная устойчивость;
4)известная завершенность выполняемых функций;
5)наличие отношений взаимной зависимости и ответственности;
6)равенство всех членов коллектива в правах и обязанностях.
Каждый трудовой коллектив состоит из отдельных первичных трудовых коллективов, которые имеют известную самостоятельность. Это коллективы цехов, участков, бригад, отделов, служб. Деление это обусловлено производственным процессом, существующим технологическим разделением труда. Первичные трудовые коллективы имеют территориальную обособленность и своих руководителей. В зависимости от вида выполняемых функций весь коллектив предприятия подразделяется на ряд категорий: рабочие, ИТР, служащие, МОП, ученики, охрана. Эти категории работников не имеют территориальной обособленности однако по роду своей деятельности также обладают известной самостоятельностью, но не имеют непосредственных руководителей.
Каждый первичный коллектив, как правило, состоит из так называемых неформальных малых групп, с которыми человек наиболее тесно связан. К ним прежде всего относятся психологические группы, характеризующиеся рядом свойств и качеств, которые необходимо учитывать в повседневной практике общения с этими группами.
Психологическая группа складывается в результате более или менее длительного общения. Она представляет собой спонтанную общность людей, основанную на их личном выборе связей. Известную роль играют совпадение мнений, взглядов по различным вопросам, взаимные симпатии. Причинами образования такого рода групп могут быть и некоторые отрицательные моменты в отношениях между членами коллектива (различные напряжения внутри организации, увеличение иерархической дистанции).
Практика показывает, что психологические группы могут быть открытыми или замкнутыми, активными или пассивными, стойкими или нестой-
кими, влиятельными или невлиятельными. Сила психологической группы, во-первых, в том, что невозможно юридически и организационно уловить ее, и, во-вторых, в том, что она имеет неписаные правила, обязательные для всех членов группы.
Психологические группы играют как положительную, так и отрицательную роль в коллективе. Поэтому руководитель должен учитывать наличие и специфику групп, принимать меры для ликвидации отрицательной их направленности.
Трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции: хозяйственную (производственную) и социальную (воспитательную).
Хозяйственная функция коллектива выражается в его производственной деятельности, в выполнении тех задач, которые определены производственными планами.
Социальная функция коллектива заключается в воспитании у трудящихся добросовестного отношения к труду и общественной собственности, в социальном развитии коллектива: повышении квалификации кадров, улучшении условий труда, культурно-бытового и жилищного обслуживания и т.д.
2. Стиль работы руководителя представляет собой совокупность характерных методов, приемов и действий, используемых в процессе управления.
При работе с людьми руководитель употребляет различные приемы. Частое повторение определенных приемов формирует стиль работы руководителя.
Выделяют три основные стиля руководства:
––авторитарный;
––демократический;
––авторитаро-демократический.
Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией инициативы в руках руководителя, доминированием его воли. Руководитель в данном случае все связи замыкает на себя, своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он не терпит возражений, строго контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу.
Преимуществом авторитарного стиля руководства является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при нем легко достигается оперативность руководства. Но данный стиль работы руководителя подавляет инициативу рядовых сотрудников и вызывает их неудовлетворенность. Отсюда и снижение эффективности их работы.
Демократический стиль руководства характеризуется коллективным обсуждением вопросов, широки привлечением коллектива к разработке и принятию решений. Руководитель часть своих полномочий делегирует своим сотрудникам, а сам решает наиболее сложные, важные вопросы.
Руководитель-демократ систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
Он правильно реагирует на критику в свой адрес, стремится к общению с подчиненными, не проявляет своего превосходства над ними.
Преимущества демократического стиля – благоприятные условия для инициативы сотрудников и их удовлетворенность работой.
Однако и этот стиль руководства имеет недостатки. Он не пригоден в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное и директивное решение, а руководитель-демократ не осмеливается брать на себя ответственность за единолично принятое решение.
Авторитаро-демократический стиль сочетает в себе положительные моменты первого и второго стиля руководства. Он основывается на оптимальном сочетании централизованного и демократического начала в управлении, т.е. максимально отвечает требованиям принципа демократического централизма.
Существует также и либеральный стиль руководства, при котором руководитель играет пассивную роль. В данном случае скорее сотрудники и обстановка руководят начальником, чем он ими. Сотрудники стремятся при случае влиять на действия руководителя и он "идет у них на поводу".
Стиль работы руководителя во многом зависит от психологических особенностей человека, его деловых и личных качеств.
Важным личным качеством руководителя является умение критиковать подчиненных за допущенные ошибки в работе. Одновременно руководитель должен быть и самокритичным, т.е. уметь выслушать и замечания в свой адрес.
Руководитель должен владеть умением поощрять и наказывать. Поощрение за хорошую работу в любой форме должно делаться вовремя и по заслугам. Не много будет эффекта от поощрения, сделанного через месяцвторой после успешного выполнения какого-то задания. При этом необязательно, чтобы оно сводилось всегда к выдаче, скажем, премии или вынесения благодарности. Не меньше эффекта имеет и простая похвала, сделанная искренне и вовремя.
Однако многие руководители или "не находят" времени, или не считают нужным похвалить работника за хорошо и в срок сделанную работу.
Очень важно уметь и наказывать подчиненных за грубые нарушения трудовой дисциплины. "Выговор" подчиненному желательно делать наедине, с глазу на глаз, притом справедливо. "Разнос" в присутствии его коллег – высшая мера наказания и к этому необходимо прибегать в крайних случаях, когда другие меры не оказали влияния.
В любом случае замечания должны делаться осторожно, учитывая пол провинившегося.
3. Одним из важных социально-психологических аспектов управления является его культура, т.е. культура управленческого труда. Она является со-